Riassunto esame Branding, prof. Sabbadin, libro consigliato: Rocket Otto lezioni per assicurarsi una crescita infinita

(CAPIRAI…!).

24/24 e servizi di connessione gratuita Tutti questi servizi,

unique delighters,

chiamati avevano il vantaggio di essere offerti a prezzi equi,

per sottolineare la generosità del brand.

Hilton aveva anche nel portafoglio di hotel il brand di hotel DoubleTree, noto

per il suo rapporto di confidenza con i suoi ospiti grazie al famoso biscotto

regalato al checkin. DoubleTree era però senza posizionamento e aveva un

prezzo più basso di Hilton. DoubleTree inoltre aveva incontrato un grave calo di

qualità nei servizi offerti, soprattutto nella distribuzione degli snack. Negli

alberghi dove i controlli di qualità avevano segnalato molta criticità, infatti, gli

snack erano consegnati senza creare valore esperienziale (negli hotel migliori 5

invece il biscotto veniva servito, scaldato, bla bla, e si creava un legame

emotivo).

Nassetta ha anche investito su HHonors, il programma fedeltà di Hilton,

trasformandolo in un brand per un segmento di mercato.

Quarto Capitolo – L’estetica e il valore esperienziale

Il quarto capitolo riguarda Brunello Cucinelli, casa di moda italiana fondata

nel 1978 dall’omonimo imprenditore, e The Walt Disney Company.

Brunello Cucinelli

Il brand in questione è noto per focalizzarsi molto sulla riconoscibilità del brand,

non basata sul logo o altri segni particolari, ma sulla base della qualità e

dell’aspetto dei prodotti.

Da un lato il brand ha infatti dato estrema importanza al visual merchandising,

dunque alla presentazione dei propri prodotti in esposizioni e fiere di prestigio,

all’advertising, se pur semplice e che vede protagonista lo stesso fondatore e la

customer advocacy,

sua famiglia, ma anche alla ossia la focalizzazione delle

attività d’impresa solo su ciò che ha rilievo per il cliente (cosa che attiva

passaparola positivo). Questa attenzione per il cliente non è stata interrotta

neanche dopo la quotazione in borsa del brand, ed è il motivo per cui i clienti

sono disposti a pagare un premium price molto rilevante per i prodotti di

qualità della marca. “umanistica”,

La filosofia alla base dell’azienda è definita e deriva dalle umili

origini del fondatore: il bene economico, per essere tale, deve produrre “bene”

per l’uomo. Tutta la produzione, infatti, non può arrecare danni all’umanità e

all’ambiente, e segue ritmi molto lenti. Escono infatti solo due collezioni l’anno.

Anche nei riguardi del capitale umano, Cucinelli ha questa stessa cura: rispetto,

salari giusti, ambienti di lavoro gradevoli. Per questo motivo è riuscito a creare

una rete di fornitori molto fedeli e contenti di lavorare con lui. 6

The Walt Disney Company

Walt Disney fu fondata dall’imprenditore omonimo nel 1923 a Hollywood. Egli

fu un vero e proprio innovatore, spingendo il suo brand oltre confini tecnologici

Biancaneve)

e artistici (es: primo lungometraggio animato a colori della storia,

fino alla sua morte, nel 1966.

Il capitolo si concentra su come si è evoluto ed espanso il brand grazie al lavoro

di Bob Iger, che ha introdotto i film della Pixar, della Marvel e della Lucas.

L’espansione mondiale è stata guidata sulla base di cinque principi: attenzione

estrema ai dettagli (design, formazione, estetica, ecc…), capillarità dei

touchpoint (parchi a tema, negozi ufficiali, sponsorizzazione di eventi), avere

qualcosa da offrire a tutti (non solo i più piccoli, ma anche i genitori provano

gratificazione a consumare i prodotti Disney per i loro figli), raccontare storie in

modo eccellente e infine innovare il valore esperienziale del brand.

In particolare, i parchi a tema costituiscono una grande fonte di innovazione

esperienziale. I team che stanno dietro alla progettazione delle attrazioni sono

imagineers.

detti Grazie ad essi, Disney è un brand che riesce ad essere unico,

innovativo ed emotivamente coinvolgente. “vivere il brand”,

Disney è dunque nella categoria di aziende proprio a causa

del forte valore emotivo che essa ha nella mente del consumatore. Per questa

ragione, per investire sul valore esperienziale, è bene mappare l’esperienza dei

consumatori: i loro sogni, le loro aspettative, le loro speranze.

Quinto capitolo – Il valore dei dipendenti

Il quinto capitolo tratta due casi: Zappos e Four Seasons.

Zappos

Zappos è stata fondata nel 1999 da Nick Swinmurn. Zappos è un negozio

online molto diverso dagli altri, in quanto investe molto nel servizio clienti. Il

servizio clienti – chat e chiamate – è molto costoso negli USA. Ciononostante,

Zappos addirittura incoraggia i consumatori a restare di più al telefono/chat

durante le loro chiamate.

La selezione del personale è molto attenta, questo perché i dipendenti devono

essere capaci di mantenere chiamate destrutturate che non seguono un

copione. Si richiede dunque molta partecipazione dal dipendente per arrivare

alla totale soddisfazione del cliente. Per fare questo, il dipendente ha carta

bianca: può consigliare i prodotti e sconsigliarne altri, può avviare sostituzioni

immediate e spedizioni rapide, spesso “regalando” per risolvere problemi. Il

PEC, personal emotional

risultato di questo agire è quello di creare una una

connection, con il cliente. Grazie ad essa, i clienti effettuano riacquisti, sebbene

i prezzi delle scarpe vendute da Zappos non siano MAI scontati (al fine di

ottenere un margine più alto). 7

Il metodo PEC consente di attivare passaparola positivi su Zappos dal cliente ai

suoi amici. Per stimolare però i dipendenti a creare questa PEC, è stato

necessario rendere i dipendenti stessi felici, sia perché loro sono i primi

sostenitori e “alfieri” del brand, sia perché si crei un ambiente positivo di

lavoro. L’ufficio di Zappos infatti offre una vasta gamma di servizi e open

space.

I dipendenti possono essere la chiave del successo, e per Zappos lo sono.

Guadagnano bene, sono contenti, ma è molto difficile farsi assumere.

Tutta la filosofia aziendale, improntata sui dipendenti e sui clienti, quindi sulle

persone, si deve a Tony Hsieh, un prodigioso informatico, ex studente di

Harvard. Quando egli diventò consulente di Zappos nel 1999, Zappos era in

crisi. Hsieh si è impegnato per ricostruire l’azienda, l’offerta, ma soprattutto per

rendere felici i dipendenti (per rendere felici i clienti). Quest’ultimo intento è

Valori Centrali della Famiglia Zappos:

definito come Hsieh si assume la

responsabilità della salute fisica e mentale dei suoi dipendenti.

Allo stesso tempo, Hsieh promuove la trasparenza della sua strategia, ossia

questa cultura aziendale. I concorrenti conoscono bene questo tratto distintivo,

d’altra parte però è un vantaggio competitivo non facilmente imitabile.

Four Seasons

Four Seasons è un brand di resort fondato da Isadore Sharp. Il 26/12/2004 un

terremoto di magnitudo 9.1 e un conseguente tsunami hanno colpito le

Maldive, dove si trovava il resort. La struttura ha subito gravi danni ma

miracolosamente nessuno è rimasto gravemente illeso. Questo soprattutto

grazie alla dedizione assoluta dei dipendenti dell’albergo che per 3 giorni sono

rimasti all’interno della struttura per prendersi cura degli ospiti, senza alcun

obbligo o incentivo in denaro, rischiando la propria vita.

Quella reazione spontanea in un momento di crisi non era un caso, ma era

frutto della strategia di Isadore Sharp. Da umile muratore, fondò Four Seasons

nel 1961, sognando un hotel che potesse soddisfare i desideri di tutti i clienti,

“fare loro ciò che vorresti fosse fatto a te”,

con l’idea del come recita la

mission. Per tale scopo, sapeva già che non avrebbe potuto assumere

dipendenti qualsiasi. Per Sharp, sono i dipendenti a fare la differenza, sono loro

che fanno l’hotel. Quando i dipendenti sono bravi e sono felici, i clienti lo

(che potrebbe essere il riassunto dell’intero

notano, ne parlano bene e tornano

capitolo in una sola frase).

Per servire al meglio i clienti, tuttavia, Sharp non aveva un piano industriale.

Così, operativamente, adottò una serie di decisioni. Innanzitutto fissò una

selezione del personale molto rigorosa: ben 5 colloqui, dove l’intervistatore

assume 5 prospettive differenti (direttore HR, direttore di reparto, manager di

resort, ecc…). L’azienda ricerca dipendenti disposti a fare più del necessario

per il cliente. Dopo la selezione, vengono formati a livello tecnico e culturale.

Quando iniziano a lavorare, i neoassunti sono seguiti da un mentore e lo

“imitano”. I dipendenti non hanno un copione fisso, ma sono formati sui principi

aziendali e sulla dedizione a compiere perfettamente la loro parte. 8

management di prossimità:

Sharp applica anche un approccio detto

periodicamente il direttore dell’albergo incontra i suoi dipendenti

informalmente e si discute per risolvere problemi specifici.

In poche parole finali, in Four Seasons, come in Zappos, la cultura del brand

coordina i dipendenti, che allo stesso tempo sono entusiasti della loro posizione

e quindi soddisfano meglio i clienti, che a loro volta fanno un buon passaparola.

Sesto capitolo – Il digitale

Il sesto capitolo tratta due casi che hanno profondamente a che fare con il

mondo digitale e la rete: Amazon e Airbnb.

Amazon

Amazon fu fondata da Jeff Bezoz nel 1994, sulla sua intuizione che la

domanda di shopping online era altissima e che sarebbe cresciuta col tempo.

Tutte le sue scommesse si rivelarono vincenti. Il successo del brand è

probabilmente da ricercare proprio nella sua gigantesca ambizione.

Uno dei valori fondamentali è sicuramente la determinazione. È noto come

nell’azienda sia diffuso un alto grado di competitività. Questo si riflette anche 9

nel modo in cui Amazon ha avuto a che fare con i suoi competitors: non ha

aspettato che Zappos, o altri retailer online, diventassero i “nuovi Amazon”,

piuttosto li ha comprati prima che ciò potesse accadere.

L’innovazione costante è un altro degli ingredienti fondamentali del brand:

Bezos sperimenta di continuo. Il primo grande esperimento fu quello di

consentire ai clienti di inserire recensioni, positive o negative che fossero, sul

sito. Lo scopo era quello di aiutare il consumatore nella sua scelta d’acquisto,

non vendere prodotti. Altre innovazioni invece sono meno visibili, e riguardano

spesso i centri di distribuzione, che consentono la rapidità delle spedizioni.

Tutta questa sperimentazione è finalizzata a fornire un migliore servizio ai

“ossessione”

clienti, che sono