Retail Marketing

SEGMENTAZIONE DELL'ASSORTIMENTO: L'ALBERO ECR DELLE CATEGORIE

Albero ECR delle categorie merceologiche: definizione

Albero ECR - Efficient Consumer Response, organismo che aveva costruito l'albero delle categorie merceologiche.

L'aggregazione in questa gerarchia che abbiamo appena raccontato parte dal codice alfanumerico EAN, che è associato ad ogni prodotto e che gs1 riconosce ad ogni azienda che ne fa richiesta, dietro un corrispettivo.

Questi codici sono quelli che vengono registrati alle casse di un qualsiasi punto di vendita, e che consentono di costruire le informazioni (data base informativi) che vengono letti attraverso una lettura settimanale/quindicinale e rilasciate dalle società che gestiscono questi processi che in Italia sono due: Nielsen e Iri, che registrano e trasferiscono o ai produttori o ai distributori le informazioni che riguardano l'andamento delle categorie. È importante studiare e gestire queste banche dati, attraverso

le politiche assortimentali perseguite dai retailer per costruire valore sono: 1. Miglioramento della leggibilità dell'assortimento e della connessa visibilità dei prodotti. 2. Aumento degli acquisti d'impulso. 3. Miglioramento della qualità del servizio attraverso la riduzione del tempo di acquisto. Alcuni indicatori di performance della categoria utilizzati dai retailer sono: 1. Rotazione degli stock. 2. Margine di contribuzione. 3. Vendite per metro quadrato. 4. Margine di profitto. 5. Soddisfazione del cliente. I distributori qualificano la propria offerta attraverso diversi elementi che possono rendere l'assortimento efficace e in grado di creare valore: 1. Relevanza dei prodotti per il target di clientela. 2. Variazione e diversificazione dell'assortimento. 3. Qualità dei prodotti offerti. 4. Prezzo competitivo. 5. Disponibilità dei prodotti. Questi sono i principali elementi che contraddistinguono la qualità dell'assortimento dal punto di vista del distributore.prodotto/referenza ha avuto successo? Obiettivo finale del retailer: accrescere il margine complessivo per unità di spazio-MARGINE COMPLESSIVO = Margine unitario medio x Vendite a valore realizzate-PER UNITÀ DI SPAZIO = Centimetro lineare assegnato alla categoriaIl mutamento dell'importanza dei reparti nel corso degli ultimi anniUn fenomeno che ha connotato l'intera offerta distributiva della gdo negli ultimi anni consiste nel mutamento della consistenza dei reparti merceologici presenti all'interno del pdv, sotto il profilo sia della numerica dei prodotti offerti, sia della loro evidenziazione in chiave espositiva.Il trend che si è manifestato negli scorsi anni ha messo in luce lo sviluppo consistente del fresco a scapito del confezionato. I motivi derivano dalla ricerca da parte dei clienti di prodotti freschi, naturali, semplici, connotati da ridotta trasformazione e dalla maggiore preferenza per prodotti locali.Per il distributore questo hacomportato un mutamento non indifferente della manovra delle leve di retailmix, in particolare in tre aree distinte: La prima rimanda nella ridefinizione dello spazio all'interno del pdv, si assiste a una riprogettazione del layout di punto di vendita basata sull'aumento dello spazio dedicato alle categorie dei freschi a scapito del confezionato. La seconda ha riguardato la rivisitazione dell'intero ciclo logistico dal luogo di produzione allo scaffale, ricordando che il processo logistico di governo del fresco appare più frammentato e complesso rispetto al confezionato, determinando maggiori costi a livello di filiera. L'ultimo fattore fa riferimento alla contrattualistica con i vari fornitori e un aumento della numerica di questi. Lo sviluppo del fresco ha reso possibile una crescita della frequenza media del pdv da parte della clientela, in quanto parliamo di prodotti aventi una elevata deperibilità che comportano un riacquisto più frequente.

Ravvicinato nel tempo. L'orientamento al fresco ha portato le insegne coinvolte a un processo di riqualificazione dei suoi punti di vendita in termini di immagine. Inoltre, è vero che l'orientamento al fresco ha portato a dover sostenere maggiori costi interni, di gestione e di amministrazione, ma ha permesso di ottenere superiori margini commerciali, parlando di una parte dell'offerta che non è brandizzata.

IL MODELLO DI GESTIONE DELLE CATEGORIE

I. DEFINIZIONE CATEGORY MANAGEMENT e APPLICAZIONE NEL TEMPO

La definizione di Category Management secondo GS1: "il Category Managment rappresenta un processo condiviso tra distributore e produttore di gestione delle diverse categorie merceologiche, considerate come unità strategiche di business, avente l'obiettivo di aumentare il fatturato e l'utile attraverso una maggiore soddisfazione dei bisogni dei consumatore."

II. IL MODELLO ECR: ANALISI DELLE FASI E DELLA STRUMENTAZIONE

ANALIZZATA

DEFINIZIONE DELLA CATEGORIA

Quando noi leggiamo o dobbiamo mettere in atto un'azione di marketing su una determinata categoria, dobbiamo subito chiederci la categoria di riferimento a quale livello appartiene all'interno dell'albero: ad esempio i sughi sappiamo che appartengono al terzo livello all'interno del quale abbiamo 460 categorie e i sughi sono una di queste 460 categorie, al secondo livello abbiamo i condimenti e al primo livello la drogheria alimentare, mentre al di sotto del sugo abbiamo le basi rosse o basi verdi, e sotto ancora le tipologie di prodotto. Quindi la prima cosa da fare è sapere dove è collocata all'interno dell'albero la mia categoria.

ASSEGNAZIONE DEL RUOLO

Per definire il ruolo è importante sapere se è rilevante per il consumatore o invece è rilevante per il distributore: la rilevanza è data dai contributi agli obiettivi di business che ha il nostro retailer. Ci sono

4 ruoli: routine, destinazione, servizio/completamento, emozionale/occasionale. POSIZIONAMENTO DELLE CATEGORIE IN BASE AL COMPORTAMENTO DEL CONSUMATORE: Come facciamo a costruire la matrice? Il modello dice di prendere come riferimento il comportamento del consumatore, nel comportamento del consumatore prendiamo come riferimento due variabili: frequenza di acquisto, penetrazione delle famiglie (numero di consumatori che usano quella determinata categoria). Se noi tracciamo una linea intermedia tra i valori alta frequenza, bassa frequenza, bassa penetrazione, alta penetrazione, riesco a costruire 4 quadranti nel quale abbiamo: i prodotti "staples" ossia le commodities, i prodotti "regulars" categorie con alta penetrazione e bassa penetrazione, i prodotti "fill-ins" a volte definiti come prodotti tappa-buchi, che vengono acquistati con poca frequenza e bassa penetrazione infine abbiamo i prodotti "niches" ossia prodotti nicchia, con alta frequenza.

di acquisto per un basso limitato di famiglie.

POSIZIONAMENTO DELLE CATEGORIE IN BASE ALLA PERFORMANCE DEL DISTRIBUTORE:

Questo quadrante è costituito dall'importanza per il distributore, per gli obiettivi di business che il distributore vuole conseguire (performance).

In questo caso il modello ci dice che bisogna prendere due variabili: margini unitari (basso, alto), vendite a valore (basso, alto).

Abbiamo la categoria "flagship" fortemente attrattive per il consumatore, categoria "core-traffic" che generano forte attrazione, vendono tanto ma hanno un margine unitario riconosciuto più limitato, categoria "under-fire" hanno sia margini unitari medi più bassi che vendite a valore ridotte e infine abbiamo le categorie "maintain-growth" che vanno accompagnate verso lo sviluppo che hanno ancora vendite a valore limitate ma sono cedute con un margine unitario superiore alla media delle altre categorie, per il distributore.

Sono pienamento interessanti. Se le due matrici si sovrappongono, si ritorna al modello di prima, ossia si individuano i 4 ruoli assegnati alle categorie:

• VALUTAZIONE DEI RISULTATI

Il modello ci dice: rispetto al mercato di riferimento qual è il posizionamento della tua categoria? È in linea con il mercato o è sotto il punto di vista della performance, la performance è data in prima battuta dalle vendite e quindi dalla quota di mercato che si è riusciti a conquistare con la propria categoria.

La domanda da porsi è quali sono i motivi per cui la performance, in questo caso ipotizzata, è inferiore alla performance del mercato, quali sono i motivi per cui la categoria ha performato meno bene rispetto a quella del mercato? Di solito si parte dalla formulazione di una performance che potrebbe essere migliorata in termini di vendite.

Valutazione dei risultati di categoria: i dati reperibili sul mercato possono essere di diversa natura (relativi

almercato italia, relativi ad una determinata area geografica, regione, area metropolitana, possono essere relativi ad un gruppo strategico, canalizzazione e format, oppure fare riferimento ad un panel di insegne).

Possibili indicatori negativi riscontrati a seguito della valutazione di categoria:

• Le vendite sono un indicatore importante per capire se devo fare qualcosa per migliorare la performance della categoria, pero ci possono essere altri indicatori come ad esempio; il ricorso alla promozione di prezzo, modesta marginalità complessiva generata, ridotto presidio in alcune fasce assortimentali e infine l'eccessiva dipendenza da una marca leader.

INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI

In modo molto semplice vediamo che fatta la valutazione del contesto di riferimento il team di category management decida di sviluppare il 5% del fatturato della categoria in questione, naturalmente questo obiettivo deve essere articolato e spiegato a livello di singolo segmento e successivamente

anche di sotto-segmento. Si inizia a costruire un budget abbastanza articolato nel quale bisogna definire in maniera codificata gli obiettivi che sto ponendo nella redifinizione del mio ca