Ragioneria e Controllo di gestione

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APPUNTI DI CONTROLLO DI GESTIONE

Prof.ssa S. Alfiero, a.a. 2021 18 febbraio 2021

INTRODUZIONE

Il controllo di gestione (o controllo direzionale) è il sistema direzionale con cui i managers

ai vari livelli si accertano che la gestione si svolga in condizioni di efficienza e di efficacia, in

modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti, esplicitati in sede di

pianificazione strategica.

Il sistema direzionale ha 2 finalità:

1. essere una guida nelle scelte per i managers. E’ un’attività che deve fornire le

informazioni che possono permettere ai managers di prendere delle decisioni →

deve fornire delle informazioni;

2. responsabilizzare i managers sui risultati che le proprie scelte porteranno o meno a

raggiungere → responsabilizzare i managers per raggiungere gli obiettivi (tramite

l’efficienza e l’efficacia).

La responsabilità e la guida, quindi, sono un elemento insito nel controllo di gestione.

Fare controllo di gestione, quindi, significa monitorare/misurare quella che è l’attività di

un’azienda, l’attività gestionale.

Quindi, diventa fondamentale misurare la qualità delle informazioni, quindi diventa

importante dotare la nostra struttura di tutta una serie di indicatori/parametri che ci devono

allertare/segnalare quello che è l’andamento, e poi dall’altra parte ci deve essere la qualità

del manager che deve essere in grado di leggere/interpretare/capire cosa stanno

segnalando quegli indicatori e prendere delle decisioni.

Il controllo di gestione è uno strumento per assicurare un'ottimale gestione aziendale.

Efficacia ed efficienza

Un sistema di guida è adeguato quando consente di valutare costantemente l’efficienza e

l’efficacia.

Un’azienda è in salute quando, contemporaneamente, riesce ad essere efficiente ed

efficace.

Quando parliamo di efficienza stiamo focalizzando la nostra attenzione su quello che è il

processo degli input (approvvigionamento degli input). Il livello di efficienza viene misurato

rapportando il consumo delle risorse rispetto agli output prodotti → attitudine a ottimizzare il

rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre costi, ecc.).

Quando parliamo di efficacia spostiamo l’attenzione sugli output finali. Un'azienda è efficace

quando riesce a massimizzare i propri output, cioè riuscire ad ottenere qualcosa sia dal

punto di vista quantitativo che qualitativo (es. fatturato e soddisfazione del consumatore) →

attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti l'output (qualitativi e quantitativi),

La variabile costo è più facile da valutare rispetto alla variabile ricavo perchè il costo si

sostiene nel momento in cui abbiamo ricevuto un bene o servizio proveniente da terzi

(variabile legata a decisioni prese dal manager = pieno potere decisionale sui costi), sui

ricavi possiamo incidere (es. strategie di marketing) ma, in realtà, c’è una variabile esogena

(es. cambio gusti dei clienti) che può comportare una vendita inferiore.

E’ proprio per questo motivo che i managers sono più interessati all’andamento di costi

piuttosto che a quello dei ricavi, perchè sanno che sul costo possono incidere in maniera più

netta rispetto che sull’andamento del ricavo.

La pianificazione strategica e il controllo di gestione

Durante la fase di pianificazione strategica vengono definiti gli obiettivi da raggiungere, gli

obiettivi di fondo, di medio-lungo periodo, e sulla base di esso si individuano dei parametri

che permettano di misurare il raggiungimento o meno dell’obiettivo.

Attraverso l’individuazione di parametri si è in grado di misurare l’efficienza (valori contabili

che monitorano dei costi) e l’efficacia (si può fare riferimento ai ricavi, ma non è sufficiente il

parametro monetario).

L’attivitá di pianificazione strategica ha per oggetto decisioni con cui si dá all’azienda un

volto durevole (strategie) ed è caratterizzata da un orizzonte temporale pluriennale.

Il controllo di gestione, invece, si occupa di monitorare nel breve periodo le variabili di

gestione (sia correnti che strategiche) → cambia l’orizzonte temporale.

Vado a evidenziare, nel breve periodo, quelli che sono i potenziali scostamenti tra l'attività

svolta fino a quel momento rispetto all’obiettivo preposto. E’ un controllo finalizzato ai

managers.

→ Quindi: A livello di vertice ci dobbiamo porre un obiettivo di medio-lungo periodo, esso

deve essere snocciolato in sub obiettivi, ovvero a ogni unità organizzativa che è presente

all’interno dell’azienda dovrà essere affidato un sub obiettivo (inerente alla propria unità

organizzativa), in maniera tale che, se ogni unità raggiunge il proprio sub obiettivo, l’azienda

raggiunge l’obiettivo complessivo.

Eventualmente, si possono attuare delle azioni correttive per permettere il raggiungimento

dell’obiettivo di fondo.

Pianificazione strategica

Obiettivi di fondo della gestione:

- Quali prodotti vendere?

- Su quali mercati? Con quale tecnologia?

- Con quale grado di integrazione? → un’azienda si definisce con un elevato grado di

integrazione verticale quando tutte le fasi del processo produttivo e di vendita

vengono svolte internamente (no esternalizzazione).

Controllo di gestione

Criteri/parametri che mi permettono di misurare l’obiettivo:

- Quanto ci poniamo come obiettivo di fatturato del prodotto x nel prossimo esercizio?

- Con quale consumo di risorse?

- Con quale livello di qualità?

Per ogni domanda vi sarà un parametro da monitorare.

Il meccanismo del controllo di gestione

Quando parliamo di controllo di gestione stiamo parlando di centri di responsabilità, cioè si

è identificata l’unità organizzativa e vi è un elemento che ne è responsabile, e sarà

responsabile in termini di efficientamento dei costi, efficientamento di ricavo, un centro di

profitto.

Dal punto di vista strutturale, c’è bisogno di questa identificazione di unità organizzative o

centri di responsabilità, e di strumenti contabili ed extra-contabili che servono per

monitorare/misurare gli indicatori.

Dal punto di vista del processo, ove effettivamente vi è l’attività svolta dal manager, la

componente di processo di gestione è la componente manageriale (tempistiche, modalità,

tipi di reporting..).

Per ciascun centro di responsabilità vi sono diversi (n) indicatori, sarà poi il manager insieme

al controller a evidenziare quali sono i parametri/indicatori più significativi.

1. Definizione degli obiettivi

2. Il controllo di gestione entra in scena e mi permette di confrontare quello che è

l’obiettivo con quella che è l’attività che l’azienda sta effettivamente effettuando

(obiettivi e consuntivo,i dati a consuntivi sono quelli alla fine della settimana/mese

da confrontare con la proiezione del raggiungimento dell’obiettivo dopo un mese).

Spesso, vi è uno scostamento (variazione) tra quanto dovevo raggiungere e quanto

ho raggiunto, e bisogna chiedersi il perchè di ciò.

3. Interventi correttivi sulle azioni (le attività che hanno portato all’ottenimento di quel

dato a consuntivo) o sugli obiettivi (su quello che nasce in sede di pianificazione).

Lo scostamento è la differenza che vi è tra l’obiettivo e il risultato raggiunto, la variazione →

quanto è distante ciò che sto facendo da ciò che avevo prestabilito (ho sostenuto un

maggior/minor costo → interventi correttivi).

Le rilevazioni a consuntivo vanno effettuate nel momento in cui faccio il

controllo/monitoraggio, esse vanno confrontate con quanto avevo preventivato → si verifica

uno scostamento, come mai?

Verifico → confronto → intervengo , fino a quando lo scostamento non si azzera

(obiettivo = risultati).

Le fasi del controllo di gestione

Il tipico meccanismo di controllo di gestione consente di individuare 3 fasi durante le quali si

esercita il controllo stesso:

● prima della gestione = controllo preventivo → quando si va a traslare un obiettivo

su un orizzonte temporale inferiore, questo controllo deve verificare se si hanno le

risorse per poter raggiungere l’obiettivo (all'inizio dell’anno, confronto tra le risorse

che si ha e l’obiettivo da voler raggiungere);

● durante la gestione = controllo concomitante → è il controllo che, effettivamente,

permette (non essendo ancora finita la gestione) di poter intervenire. Non misura

semplicemente dei risultati ottenuti e confrontarli con gli obiettivi, ma permette di

effettuare delle azioni correttive (dall’inizio alla fine anno);

● dopo la gestione = controllo consuntivo → il contributo che dà questo tipo di

controllo non è di permettere di aggiustare la situazione, perchè ormai si è verificata,

però permette di creare uno storico. Ci permette di capire, dato il primo anno,

l’azienda dove è arrivata. In questo controllo manca tutta l’azione correttiva che

permette di intervenire. E’ un’analisi a posteriori che permetterà di porre i nuovi

obiettivi sulla base dello storico (effettuato alla fine di intervalli determinati, es. base

annuale).

La strumentazione tecnico-contabile del controllo di gestione

Il controllo di gestione utilizza i dati contabili, che derivano dalla contabilità generale, e che

permettono di misurare degli indicatori di bilancio.

Poi vi sono degli strumenti tipici del controllo di gestione: la contabilità analitica (collegata

alla contabilità generale), permette di imputare un determinato costo al prodotto specifico.

Lo studio della scheda tecnica di produzione di un prodotto è un’informazione che serve per

monitorare l’andamento dei costi.

Come il sistema di budgeting, quindi l’allocazione delle risorse, altra informazione che serve,

perchè dalla contabilità analitica dei sistemi di budget e dell’analisi di bilancio io ho delle

indicazioni a preventivo e a consuntivo.

Come detto precedentemente, diventano importanti anche informazioni extra-contabili che

permettono di valutare l’efficienza e/o l’efficacia dell’azienda/di un sistema.

Quando parliamo di controllo di gestione, che significa produrre un reporting (evidenziano

gli indicatori essenziali).

Il reporting non è nient’altro che la sintesi di indicatori che devono fornire le informazioni al

manager → avere degli indicatori che indicano la situazione attuale.

Cruscotto di informazioni che devono segnalare e creare, eventualmente, degli allert.

videopillola

LA RICLASSIFICAZIONE FUNZIONALE DELLO STATO PATRIMONIALE

Lo stato patrimoniale è redatto secondo il criterio di pertinenza gestionale o funzionale è,

sicuramente, una riclassificazione che viene utilizzata molto spesso nella programmazione,

pianificazione e controllo.

Infatti, a differenza della riclassificazione dello stato patrimoniale secondo il criterio

finanziario, questo (funzionale) fornisce maggiori informazioni ad uso interno e quando si

devono prendere una serie di decisioni.

Il criterio che guida lo stato patrimoniale redatto secondo il criterio gestionale è quello legato

all’identificazione a quelli che sono le aree di gestione di appartenenza degli investimenti e

dei finanziamenti.

Lo schema prevede sempre 2 sezioni contrapposte dove da una parte andremo a

rendicontare le forme di capitale acquisito (passivo) e le forme di impiego, e quindi il capitale

investito (attivo).

All’interno dello stato patrimoniale ritroviamo alcune macroclassi. In questo schema non

vengono utilizzati i criteri di liquidità ed esigibilità (trasformazioni in esborso finanziario) ma

viene utilizzato come criterio di valutazione l’appartenenza o meno a determinate aree di

gestione.

Le aree di gestione che vengono, in maniera astratta, identificate sono:

- area di gestione operativa, o delle operazioni caratteristiche all’interno dell’azienda,

cioè quelle che riguardano il core business. In particolare, questa tipologia di

gestione prevede al suo interno tutte le attività collegate al processo di acquisizione,

trasformazione e di vendita di quello che è l’output aziendale = ciclo operativo

corrente + l’apparato strutturale che serve per determinare quella che è la capacità

produttiva o tecnico-organizzativa (strumenti impiegati per realizzare il ciclo operativo

corrente);

- area di gestione accessoria, o patrimoniale , all’interno di questa area di gestione

sono inserite tutte quelle tipologie di investimento che non sono inerenti al core

business aziendale;

- area di gestione finanziaria, all’interno della quale possiamo identificare sia una

gestione finanziaria attiva, inerente a tutte le tipologie di investimento che l’azienda

può mettere in atto (acquisizione in titolo a reddito fisso/variabile, cr finanziari..), sia

una gestione finanziaria passiva, cioè tutte le attività legate all'approvvigionamento

del capitale di terzi sui mercati monetari e finanziari.

Utilizzando queste aree di gestione, e volendo ad andare a caratterizzare le tipologie di

investimenti e di finanziamenti utilizzando questo criterio, dal punto di vista degli investimenti

andremo a identificare quelli che sono gli investimenti operativi.

Gli investimenti operativi sono tutti quegli investimenti che sono strumentali allo svolgimento

di quello che è il core business dell’azienda, ovvero tutte le operazioni che concorrono al

processo di acquisizione e trasformazione di vendita dell’output finale, nonché a tutte quelle

tipologie di investimenti che l’azienda attua per definire la sua capacità produttiva, ovvero la

sua dimensione strutturale.

Sempre dal punto di vista degli impieghi di capitale, possiamo identificare un’altra area

corrispondente agli investimenti accessori.

La gestione accessoria, dal punto di vista degli investimenti dà vita agli investimenti

accessori, ove andremo a collocare tutti quegli investimenti che possiamo definire collaterali

all’attività di core business e non prettamente tipici ma che contribuiscono comunque a

realizzare redditi aziendali (es. immobile civile destinato all’affitto da parte di terzi).

Infine, sempre dal punto di vista degli impieghi, si identificano gli investimenti finanziari.

Negli investimenti finanziari si colloca la liquidità sotto forma liquida (immediata) e gli

investimenti di natura finanziaria/in attività finanziarie (es. titoli a reddito fisso/variabili, cr

finanziari, partecipazioni).

Dal punto di vista delle fonti, vi è il patrimonio netto, ovvero il capitale a pieno rischio

dell’azienda (→ unica posta che troviamo anche nello sp finanziario).

Altra voce riguarda i finanziamenti operativi o debiti operativi, all’interno di questa

macroclasse trovano collocazione tutte quelle tipologie di debiti che si originano in maniera

spontanea come diretta conseguenza degli investimenti fatti all’interno del ciclo degli

investimenti operativi (es. legati a un differimento dei tempi di pagamento nell’acquisizione di

fattori produttivi, TFR, fondo rischi e oneri).

Dopodichè vi sono i finanziamenti spontanei che nascono in conseguenza di investimenti

accessori. Si tratta di tutti quei debiti che nascono in maniera spontanea in seguito

all’investimento accessorio che è stato effettuato.

Infine, i debiti finanziari a differenza dei precedenti non nascono spontaneamente, in

maniera implicita, a seguito di investimenti effettuati ma derivano da esplicite e programmate

decisioni/scelte di voler acquisire un determinato quantitativo di capitale sul mercato

finanziario monetario. Quindi, si tratta di capitale di terzi che l’azienda decide di acquisire

con scadenze di breve o medio-lungo termine (mutui passivi, leasing finanziari, prestiti

obbligazionari, db vs/banca..).

Se andiamo ad analizzare in maniera approfondita quelle che sono le poste di bilancio

all’interno del nostro sp riclassificato e ci concentriamo sugli investimenti operativi,

noteremo che gli investimenti operativi possono essere suddivisi andando a evidenziare

quelli strutturali (legati alla dimensione dell’azienda, in termini tecnico-organizzativi e di

capacità produttiva) rispetto a quelli di tipo corrente.

Lo stesso criterio di suddivisione in strutturali e correnti lo si può utilizzare anche per

distinguere i finanziamenti operativi → Quindi, un debito operativo strutturale è una voce di

bilancio che nasce in maniera implicita in seguito agli investimenti operativi strutturali che

sono stati effettuati.

Stesso discorso, per i debiti operativi correnti.

Andando a suddividere e illustrare queste macrovoci offriamo tutta una serie di informazioni

che possono essere utili al manager per effettuare un processo di programmazione,

pianificazione e controllo.

Innanzitutto, appare evidente quella che è la misura con cui il fabbisogno finanziario,

espresso dagli investimenti operativi strutturali e correnti trovino o meno spontanea

copertura in quelli che sono le fonti di finanziamento operative strutturali e correnti.

Quindi, capire qual è il fabbisogno di reperire il capitale sul mercato di terzi, per coprire il

fabbisogno in investimenti.

Si può avere anche subito un’idea di come le altre aree di business, non di tipo operativa,

contribuiscano o meno ai risultati reddituali.

Potremmo riformulare la struttura andando a inserire all’interno dello schema dei margini:

Si sono identificate delle grandezze:

- capitale fisso operativo netto, ovvero la differenza tra gli investimenti operativi

strutturali e i finanziamenti operativi strutturali; ( → inv. op. strutt. - db operativi

strutturali)

- Capitale Circolante Netto operativo net