Riassunto esame Psicologia delle risorse umane, prof. Santisi, libro consigliato Risorse umane, Costa

Capitolo 1: Strategia e risorse umane

Una vasta letteratura disponibile sui rapporti fra strategia e gestione delle risorse umane non sempre illumina adeguatamente la complessità delle relazioni tra le due variabili. Considerando la struttura nella sua accezione più ampia, comprendente anche la cultura; i sistemi operativi; si riesce a cogliere l’interazione che esiste tra strategia e struttura, tra soggetti e contesto ambientale, tra tecnologia e sistemi operativi. È tuttavia sconsigliabile un approccio meccanico e unidirezionale al rapporto tra strategia e struttura, approccio che condannerebbe la gestione delle risorse umane a un ruolo di mero adattamento.

1.1 Tre approcci

La relazione tra strategia e gestione delle risorse umane può essere analizzata attraverso tre approcci:

• Approccio lineare (o sequenziale): Prima viene la strategia, ovvero la scelta del cosa produrre, successivamente si progetta la struttura, cioè il come produrre. Questa ripartizione di competenze ha generato il paradigma strategia-struttura che postula una relazione lineare che prevede prima la definizione della strategia e poi la costruzione della struttura. Il problema organizzativo è chiuso entro la struttura. La relazione lineare può anche funzionare in ambienti stabili, semplici e quando il potere è concentrato ai vertici dell’organizzazione, ma rivela tutti i suoi limiti in situazioni più turbolenti e complesse. Questo modello ha avuto una funzione analitica. Qui non si prende in considerazione l’ambiente.
• Approccio interdipendente: In presenza di un ambiente complesso e variabile l’approccio lineare non è più praticabile. Strategia, struttura e risorse umane si influenzano reciprocamente e sono esposte alle influenze dell’ambiente cui cercano di adattarsi. La struttura si conforma alla strategia che a sua volta viene influenzata dalla struttura in un processo circolare. C’è un feedback tra i vari elementi che caratterizzano il sistema. È un’ottica circolare, è un modello più realistico. L’organizzazione è un sistema che apprende e si trasforma.
• Approccio evolutivo: L’organizzazione si trasforma attraverso l’azione di una pluralità di soggetti, interni ed esterni, che interagiscono con i cambiamenti ambientali. Tali cambiamenti sono causa ed effetto delle azioni definite dalla strategia. La struttura conformata sul rapporto impresa-ambiente ha la capacità di modificarsi, evolversi e differenziarsi sotto la spinta di una pluralità di soggetti, ad es. manager, quadri, operai, sindacati, ecc. Quindi non si tratta soltanto di interdipendenze ma anche delle strategie di tutti gli attori. Diventa importante il concetto di libertà, che nell’approccio lineare è riconosciuta a un solo attore e nell’approccio interdipendente essa viene delimitata per l’appunto alle interdipendenze. È necessario un approccio che riconosca l’aspetto creativo e relazionale delle strategie come una caratteristica potenzialmente attribuita a tutti gli attori. Il modello è evolutivo poiché permette di cogliere anche i processi di trasformazione dell’organizzazione. L’ambiente perde i connotati di neutralità e va a definirsi meglio. Incomincia a emergere l’idea della rete organizzativa.

1.2 Quale strategia?

Gli studi di strategia fanno riferimento a impostazioni diverse. Particolarmente note e diffuse sono quella di Porter centrata sul contesto competitivo e quella definita resources based view di Barney e Grant. La prima privilegia l’analisi del settore e la posizione assunta dall’impresa al suo interno. Il settore determina il potenziale di redditività che l’impresa può realizzare attraverso il proprio posizionamento. Questo può concretizzare in tre tipi di strategie competitive alternative:

• Leadership di costo: il prodotto è uguale a quello dei concorrenti, ma è ottenuto a un costo inferiore.
• Differenziazione: il prodotto ha caratteristiche che lo differenziano da quello dei concorrenti e lo fanno percepire al cliente come unico.
• Focalizzazione: il prodotto copre un segmento ristretto del settore entro il quale compete con una delle due alternative precedenti.

Lo sviluppo di una strategia, secondo questo approccio, consiste nel mantenere un equilibrio dinamico tra i punti di forza e debolezza dell’impresa e le opportunità e minacce che si presentano nel settore. Questo approccio presenta dei limiti, derivanti da una sorta di determinismo ambientale che lascia poco spazio alle scelte autonome dell’impresa.

L’approccio definito Resources Based View cerca di superare questi limiti, abbandona il settore industriale e adotta come unità di analisi la singola impresa considerata nella sua unicità, definita dalla specificità e dalla difficile trasferibilità delle sue competenze. Il vantaggio competitivo viene costruito attraverso l’acquisizione e lo sfruttamento di risorse interne. In prima istanza per risorse si intendono fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani impiegati nell’impresa. Per capacità si intendono saperi, conoscenze, capacità operative formatisi all’interno dell’impresa attraverso un processo di apprendimento specifico. Non è solo un modello teorico ma applicativo. È un modello abbastanza recente. Viene fondato da Barney, sviluppato poi da Grant e poi ripreso da Costa. È il modello di analisi strategica delle risorse umane che per primo utilizza come variabile forte la persona. Questo denota un passaggio fondamentale rispetto ai modelli precedenti. La persona è considerata come soggetto capace di manifestare valori autonomi e originali, sviluppare e ri-generare progettualità, sviluppare innovazione, valorizzare le proprie competenze, interpretare le richieste di clienti interni ed esterni. Queste proprietà prime erano tipiche del contesto organizzativo, ora sono tipiche del lavoratore.

Attraverso questo modello viene data importanza al valore del cliente. Un cliente soddisfatto proietterà la propria soddisfazione all’esterno. All’interno di strategie organizzative, quindi, si intravede l’importanza del concetto di “cittadinanza organizzativa”. Un’organizzazione attenta deve saper interpretare le richieste del consumatore e del cliente esterno.

1.3 La gestione strategica delle risorse umane

Per creare la coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia si possono adottare due approcci: un approccio strumentale e un approccio costitutivo. L’approccio strumentale è tipico nel rapporto lineare strategia-struttura-sistemi operativi di gestione delle risorse umane. Una volta definita la strategia, la risorsa umana è un soggetto passivo sul quale s’interviene affinché le sue caratteristiche e i suoi comportamenti rispondano ai bisogni del business.

L’approccio costitutivo si basa sull’idea che le risorse umane possano entrare in maniera costitutiva, e non solo strumentale, nella definizione del vantaggio competitivo. Le persone sono considerate portatrici di un’autonoma progettualità, di una capacità di innovazione, di sviluppare e gestire il proprio valore. L’approccio costitutivo alla gestione delle risorse umane è più coerente con la resources based view, mentre l’approccio strumentale è più coerente con le forze competitive. In questo approccio vengono mobilitati quelli che sono stati definiti invisible assets. Sono risorse basate sull’accumulo di informazione e conoscenza. Si tratta di gestire uno stock e un flusso di conoscenza. Lo stock consiste nel capitale intellettuale dell’impresa che è embedded, ovvero incorporato, sia nelle persone sia nei sistemi operativi. Lo stock, che possiamo definire capitale intellettuale, comprende:

• Il capitale umano (le skills, le conoscenze, le competenze delle persone).
• Il capitale sociale (le relazioni e le convenzioni che legano le persone).
• Il capitale organizzativo (i processi, le routine entro l’azienda, quindi le sue capabilities).

Il flusso riguarda la conoscenza che viene creata entro l’impresa, trasferita e resa operativa.

1.4 Risorse umane e vantaggio competitivo

Tradizionalmente i professionisti delle risorse umane hanno dedicato attenzione alla costituzione e alla gestione della conoscenza in termini di individui, mentre oggi è richiesto loro di ampliare la loro ottica alla dimensione organizzativa e sociale. Nella resources based view le risorse comprendono tutti gli assets, capacità, processi organizzativi, caratteristiche dell’impresa, informazioni, conoscenze che le consentono di implementare strategie che ne aumentano l’efficacia e l’efficienza. Una risorsa per generare vantaggio sostenibile deve generare valore, essere rara, essere inimitabile e non essere sostituibile. In questo approccio il vantaggio competitivo dipende dal processo con cui l’impresa acquisisce e sviluppa al proprio interno un portafoglio di risorse, competenze e capacità organizzative specifiche difficilmente trasferibili e imitabili.

1.5 Direzione delle risorse umane o DIPER

DIPER si occupa di gestire il personale e progettare l’organizzazione del personale. Dal punto di vista della relazione tra DIPER e ambiente, la letteratura ha individuato 5 fasi dello sviluppo della Funzione Personale:

• Anni ’50: L’ufficio personale non esisteva. Si assiste alla ricostruzione del sistema industriale. C’era un ufficio all’interno della direzione amministrativa o di proiezione. Chi lavora in ufficio del personale deve saper leggere un contratto e calcolare lo stipendio e basta. In questo periodo prevale la line (unità collocata in linea rispetto al vertice che svolge una funzione di ausilio all’organizzazione). Col vertice non ci sono rapporti.
• Anni ’60: Si caratterizzano per lo sviluppo del sistema economico. Inizia da punto di vista della Diper la conquista dell’autonomia. Si allarga la funzione del personale. Tra il personale e l’organizzazione le funzioni rimangono ancora separate. Ma tra gli specialisti inizia una forma di concorrenza. I rapporti con il vertice sono limitati. Con la line inizia ad esserci una forma indipendenza. Si avverte la necessità di avere persone specializzate sia nella selezione e addestramento che nella progettazione. Infatti questi sono i periodi in cui si iniziano ad usare i test. Lo scopo della Diper è quello di integrare nel modo migliore l’individuo all’interno dell’organizzazione.
• Anni ‘70: È presente la conflittualità sindacale. La Diper diventa autonoma e si colloca in staff al vertice. Lo staff si differenzia dalla line in quanto qui si lavora per un cliente esterno mentre nello staff per il cliente interno. Assumerà tutte quelle funzioni di supporto nei confronti dell’organizzazione. I rapporti sono intensi e rispetto al ventennio precedente si assiste ad una egemonia. È il periodo in cui il capo del personale ha più potere del direttore generale. Si svolgono applicazioni e sperimentazioni di nuove tecniche nell’organizzazione del lavoro. Si punta alla gestione della conflittualità.
• Anni ’80: Si assiste alla ristrutturazione e sviluppo e alla nascita e importanza di alcune logiche di produzione come la qualità. La Diper non è più funzione di staff, ma primaria, di primo livello. Ci si occupa più del personale che della progettualità. I rapporti con il vertice rimangono intensi. Con i vari organi di line c’è un rapporto collaborativo. La Diper assume funzioni di coordinamento centrale e lo scopo principale consiste nell’efficienza dell’utilizzo delle risorse umane.
• Anni ’90: Si distinguono per la qualità e la produttività. La Diper si configura come un’unità autonoma di servizio alla line e al vertice e svolge una funzione di consulenza. I rapporti con il vertice sono meno intensivi. Il know-how è centrato sulla comunicazione interna e analisi di sistemi e processi. Il focus si basa sulla valorizzazione dei bisogni e delle potenzialità dei clienti interni.
• Anni 2000: Si caratterizzano per la flessibilità e l’immaterialità. La flessibilità fa riferimento al mercato del lavoro e del lavoratore, alla dimensione contrattuale, ecc. Nel caso dell’immaterialità ciò che conta non sono più le caratteristiche fisiche ma il significato che si manda. L’immaterialità riguarda molto l’ambito dei servizi.

È possibile distinguere tre tipi di configurazioni della direzione delle risorse umane:

• Amministrazione del personale: Il task è caratterizzato da una concezione di tipo contabile-amministrativo, volta ad amministrare il rapporto di lavoro. La funzione del personale ha scarse relazioni con il vertice strategico e con la line operativa, ai quali evidenzia i vincoli amministrativi e dai quali si limita a ricevere gli input informativi necessari per tradurre le loro scelte gestionali in ordine al personale. La gestione del personale è effettuata dal vertice strategico e dalla line. Gli addetti al personale non interferiscono con le politiche del personale. La professionalità degli addetti è generica sugli aspetti gestionali, mentre è normalmente molto sviluppata sugli aspetti giuridico-amministrativi. Il criterio dominante per valutare la performance è definito dalla correttezza amministrativa e dalla “legittimità”.
• Gestione del personale: Il task è caratterizzato in termini gestionali e non solo amministrativi. La direzione del personale definisce politiche specifiche e offre al vertice strategico e alla line operativa i supporti tecnici per implementare le loro scelte strategiche e gestionali in termini di personale. La focalizzazione riguarda gli aspetti direzionali e gestionali del personale. Questa focalizzazione non si contrappone a quella precedente, che invece viene assorbita in una prospettiva più ampia. La direzione del personale può godere di due tipi di autonomia organizzativa:
  • Un’autonomia specialistica: che deriva da una collocazione organizzativa autonoma e differenziata rispetto alla funzione amministrativa e alla line. Il suo compito è quello di fornire senza potere supporti tecnici alla line, in ambiti che richiedono strumenti professionali specifici.
  • Un’autonomia politica: che conferisce ai responsabili del personale un potere diretto sulle politiche delle risorse umane. Dal punto di vista organizzativo la direzione del personale risponde direttamente ai vertici aziendali e ha autorità funzionale sulla line per tutti i problemi che attengono al personale. La valutazione della performance della direzione del personale si basa sui criteri di efficienza ed efficacia nell’impiego del personale, con una prevalenza di un’ottica di breve periodo e di soluzione di problemi specifici.
• Direzione e sviluppo delle risorse umane: La terza configurazione è basata sull’adozione di un’ottica strategico-sistemica volta a ricercare organicamente compatibilità e coerenze reciproche tra scelte strategiche e politiche del personale. La business idea ha in sé la human resource idea, che a sua volta può svolgere un ruolo centrale nell’ulteriore evoluzione della strategia. Entrambe si alimentano inoltre di una visione sistemica dei rapporti tra impresa, ambiente e attori sociali. La Direzione delle Risorse Umane partecipa al processo di programmazione aziendale non solo ricevendo input, ma anche fornendone. La segmentazione del personale è molto sviluppata ed è alla base di un vero e proprio marketing interno. L’attenzione agli stakeholder esterni è sviluppata se e in quanto possono influenzare l’immagine sociale dell’azienda. Con il termine stakeholder si fa riferimento ai soggetti sostenitori nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un'azienda o un progetto. Fanno, ad esempio, parte di questo insieme: i collaboratori, i clienti, i fornitori, i finanziatori (banche e azionisti), ecc. Le tecniche utilizzate in questa configurazione possono anche essere molto evolute. La professionalità degli addetti è elevata tanto sugli aspetti di gestione aziendale quanto su quelli tecnici di gestione e sviluppo delle risorse umane. Il criterio dominante per valutare la performance della direzione del personale diventa la capacità di alimentare il vantaggio competitivo. I professionisti devono conoscere il business e interpretarne le esigenze. Inoltre, hanno un ruolo fondamentale nel caratterizzare, consolidare, diffondere la cultura aziendale e gestirne il cambiamento.

1.6 Il modello Ulrich

Una specificazione e un approfondimento della configurazione Direzione e sviluppo delle risorse umane si può trovare nel modello di Dave Ulrich, che può essere sintetizzato nell’espressione “direzione multiruolo”, che sottolinea il fatto che i professionisti delle risorse umane devono nello stesso tempo assicurare la copertura di ruoli strategici e operativi, essere controllori e partner, assumere responsabilità su obiettivi qualitativi e quantitativi, di breve e di lungo termine. I ruoli sono ordinati su due assi: quello verticale, che riguarda il focus (strategico e operativo) e l’orientamento (di breve e lungo termine), quello orizzontale i processi e le persone.

Nei quadranti in alto troviamo il business partner che contribuisce ad assicurare il successo dell’impresa aumentando la capacità dell’organizzazione.