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caratteristiche psicologiche dei membri, e all'approccio interattivo che esamina il modo

attraverso il quale la coscienza degli individui fonde questi elementi, l'approccio culturale

focalizza la sua attenzione su come i gruppi interpretano, costruiscono, negoziano la realtà,

attraverso la creazione di una cultura organizzativa.

La cultura organizzativa contiene elementi fondamentali come i valori, gli accordi negoziali, i

significati storicamente costruiti che orientano le azioni verso il consenso e i progetti comuni e

che rendono possibili gli sforzi organizzativi e, dunque, l'esistenza dell'organizzazione stessa. La

cultura deve essere intesa come prodotto della mente, dei miti, delle ideologie, delle norme e dei

valori che rappresentano un sistema di significati simbolici condivisi dai membri del gruppo.

Dunque, la cultura esiste non nei processi cognitivi delle persone, ma nelle interazioni tra

individui.

La cultura costituisce il contesto su cui interpretare un sistema ordinato di significati entro il

quale le interazioni sociali si determinano. La sua essenza è quella di " edificare significati in

funzione dei quali gli individui interpretano le loro esperienze e guidano le loro azioni " (Geertz,

1992, p. 145).

Nel modello sono incluse le condizioni o caratteristiche organizzative che contengono elementi del

(1) contesto come tipi di controllo, orientamenti generali, ecc; (2) struttura come ampiezza,

complessità e formalizzazione; (3) processi come comunicazione, schemi di influenza, processi

decisionali, e (4) impatto ambientale, come impatto delle turbolenze ambientali sul cambiamento

dell'organizzazione;

Le condizioni o caratteristiche dell'organizzazione sono rappresentate per come vengono viste

dagli individui che entrano in contatto con essa.

La percezione delle caratteristiche organizzative è moderata dalla personalità e dalla struttura

cognitiva di colui che le percepisce, però, le percezioni individuali sono contemporaneamente

trasformate dai rapporti intersoggettivi tra individui nell'organizzazione. L'intersoggettività

influenza anche la creazione del clima.

Il modello fa vedere come il clima sia influenzato dalla cultura organizzativa, la quale ricorre

anche come moderatrice delle percezioni individuali. Il clima modella le interazioni

nell'organizzazione, interazioni che non subiscono soltanto l'intervento del clima, ma anche della

cultura. In questo approccio si sposta l' attenzione dalle percezioni individuali viste come

principali fonti del clima, all'interazione tra membri della organizzazione (punto di vista che è

approccio interattivo). L’ approccio culturale poi sottolinea il ruolo critico che la

condiviso dall'

cultura organizzativa gioca nel modellare i processi che producono il clima.

RELAZIONI TRA CULTURA E CLIMA

Il clima è una caratteristica relativamente durevole di un'organizzazione. La cultura è invece una

caratteristica estremamente durevole di un'organizzazione.

La cultura cresce lentamente, nel senso che esiste quando una certa unità sociale vive da lungo

tempo ed ha una storia alle spalle, un passato riconoscibile. Il clima, più superficialmente, è

composto dagli stessi elementi (nei termini di realtà organizzativa) della cultura, ma prende

forma più velocemente e muta più rapidamente.

Il clima agisce sul livello degli atteggiamenti e dei valori, mentre la cultura agisce sia su questi

livelli che su quelli che chiamiamo assunti fondamentali ( ideologie, filosofie ). Cambiamenti di

persone dello staff, tagli di budget, licenziamenti, nuove politiche del personale, possono colpire

piuttosto velocemente il clima di una azienda, ma è molto improbabile che abbiano un qualche

impatto sulla cultura. 8

LA LEADERSHIP

Se poniamo su un asse cartesiano le due dimensioni: COMPITO e RELAZIONE (o PERSONE),

le possibili configurazioni ottenibili sono di quattro generali tipologie di leadership:

• leadership autoritaria

• leadership partecipativa

• leadership da taverna

• leadership lassa o apparente

LEADERSHIP AUTORITARIA (elevato punteggio sulla dimensione COMPITO, basso

punteggio sulla dimensione RELAZIONE). In questo caso non si ricerca nè si permette la

collaborazione o la cooperazione, non si permette il dibattito, la discussione. Chi sbaglia viene

criticato anche aspramente, si biasima anziché individuare le cause dell'errore.

LEADERSHIP PARTECIPATIVA quando si ottengono punteggi elevati nelle due dimensioni. Il

leader in questo caso incoraggia il membri del gruppo coinvolgendoli nelle scelte, nelle decisioni,

incoraggiandone l'autonomia e favorendo lo sviluppo del potenziale umano a disposizione. Si

lavora sul gruppo, incoraggiandolo al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

LEADERSHIP DA TAVERNA: il cui strumento principale utilizzato per il raggiungimento

degli obiettivi è il potere di ricompensa. E' caratterizzata da bassi punteggi sulla dimensione

COMPITO ed elevati punteggi sulla dimensione RELAZIONALE. In questo caso non viene

assunta una posizione di potere per paura di danneggiare la relazione instaurata con i membri

del gruppo.

LEADERSHIP LASSA O APPARENTE: ha scarsi punteggi su entrambe le dimensioni. Viene

fatto ampio uso della delega. Una leadership di questo tipo mostra scarso coinvolgimento e

interesse verso i risultati raggiunti e verso il gruppo stesso

QUALE STILE?

Convinti sostenitori dello stile di leadership partecipativo sono gli autori K. Lewin e R. Likert.

Lo stile partecipativo o democratico / partecipativo, influenza positivamente il clima aziendale

incrementando la soddisfazione lavorativa e migliorando le performance aziendali,

contrariamente ad altre modalità di leadership quali lo stile autoritario / autocratico (sebbene si

possa raggiungere un buon rendimento quantitativo sul lavoro, ma non qualitativo).

Lo stile autoritario determina livelli di soddisfazione bassi, elevata conflittualità, aggressività,

competizione tra i membri del gruppo, e una forte dipendenza dal leader, tanto che deve essere

sempre presente per sovrintendere, dirigere, ordinare, guidare.

Il lassista (lassaiz-faire) o permissivo favorisce uno scarso rendimento quantitativo e qualitativo,

aggressività elevata e scarsa dipendenza dal leader. 9

IL CONFLITTO ORGANIZZATIVO

Il concetto di conflitto organizzativo elaborato sulla scorta delle teorizzazioni di Afzalur Rahim

costituisce il più rilevante punto di riferimento nell'ambito della letteratura di psicologia

organizzativa.

Secondo Rahim (1995) esistono tre tipologie di conflitto nelle organizzazioni:

• INTRAPERSONALE

• INTRAGRUPPO

• INTERGRUPPI

CONFLITTO INTRAPERSONALE

È propriamente individuale e appare in occasione della non corrispondenza tra competenze

attese ovvero compiti assegnati dall'organizzazione all'individuo con le competenze individuali

(intese come insieme interessi, valori, capacità, ecc).

In presenza di elevato conflitto intrapersonale si determina aumento del turnover, malattia,

assenteismo, disturbi psicosomatici.

Le cause del conflitto intrapersonale (majer, 1995) sono prevalentemente di tipo strutturale:

1. Incompatibilità persona/compito;

2. Incompatibilità tra bisogni della persona e obiettivi organizzativi;

3. Richieste eccessive da parte dell'organizzazione rispetto alle reali capacità della persona;

CONFLITTO INTRAGRUPPO

Il conflitto intragruppo è inteso come forma di conflitto tra membri di un gruppo (all'interno del

gruppo stesso).

I fattori che causano conflitto intragruppo sono legati a:

1. Stile di leadership autoritario

2. Struttura del compito complessa;

3. Grandi dimensioni dei gruppi di lavoro (creazione di sottogruppi con finalità contrastanti);

4. Composizione eterogenea dei gruppi negli atteggiamenti, valori, interessi, stili interpersonali;

5. Risultati negativi in ambienti ad elevata competitività interna;

CONFLITTO INTERGRUPPI

Il conflitto intergruppi emerge tra gruppi di lavoro diversi ad esempio tra squadre, tra reparti,

tra funzioni, di una stessa organizzazione.

I fattori che causano conflitto intergruppi dipendono molto da:

1. Forte differenziazione tra sottosistemi di un'organizzazione;

2. Elevata interdipendenza tra reparti/funzioni;

3. Risorse limitate;

GESTIONE DEL CONFLITTO INTERPERSONALE 10

Modi possibili di gestione del conflitto interpersonale (da non confondere con risoluzione del

conflitto organizzativo):

1.Integrazione:

• implica notevole scambio di informazioni e comune volontà di collaborazione.

• Questa modalità è appropriata nelle situazioni in cui i risultati da raggiungere sono

complessi, quando è necessaria una sintesi di idee per soluzioni migliori, quando è

necessaria collaborazione per raggiungere risultati, quando c'è tempo a disposizione per

risolvere il problema, quando il problema non si può risolvere da soli, quando sono

necessarie le risorse delle parti.

• E' inappropriata nelle situazioni in cui il problema è semplice e quando necessaria

risposta immediata.

2. Sottomissione:

• È lo stile che cerca di enfatizzare la comunanza di interessi.

• E' appropriato nelle situazioni in cui si pensa di essere in torto, il risultato è più

importante per la controparte, quando si concede qualcosa ora per ottenere qualcos'altro

in futuro, quando si tratta da una posizione di debolezza, quando si privilegia il

mantenimento dei buoni rapporti.

• E' inappropriato nelle situazioni in cui il risultato è importante per noi, quando si pensa

di essere nel giusto.

3. Dominio:

• Si perseguono gli obiettivi ignorando quelli degli altri, spesso forzando la mano.

• E' appropriato nelle situazioni in cui il risultato è di poco conto, quando c'è bisogno di

decisioni rapide, quando c'è maggiore competenza in merito a decisioni tecniche.

• E' inappropriato quando il risultato è complesso, per risultati di scarsa importanza, in

presenza di una controparte potente, quando non c'è fretta, quando i collaboratori hanno

alto grado di competenza.

4. Evitamento:

• Si evita il confronto, la disputa, accantonando la questione.

• E' appropriato nelle situazioni in cui il risultato è di poco conto, quando è necessario

prendere del tempo per calmarsi, quando affrontare l'altro è più disfunzionale dell'utilità

del risultato.

• Risulta inappropriato nel caso in cui il risultato è importante per noi, quando è nostra

responsabilità prendere una decisione, quando c'è riluttanza tra le parti nel rimandare la

questione, quando il problema necessita di attenzione immediata.

5. Compromesso:

• Si ha nel caso in cui ciascuna delle controparti rinuncia a qualcosa facendo al contempo i

propri interessi.

• E' appropriato quando gli scopi delle controparti sono a somma zero, quando le parti sono

potenti alla stessa stregua, quando è impossibile raggiungere unanime consenso, quando

gli stili Dominio e Integrazione non hanno avuto successo, quando è necessaria una

soluzione temporanea ad un problema complesso.

• E' inappropriato invece quando una parte è molto più potente 11

• Struttura delle organizzazioni ed efficienza

• I gruppi e le organizzazioni (leadership e membership)

• Stress e condizioni lavorative

• Variabili psicologiche individuali ed interindividuali e sindromi legate al lavoro

(Mobbing e Burn-Out)

• Lavoro e famiglia

• Abilità e personalità all’interno dell’organizzazione

• Ruolo delle motivazioni nel campo lavorativo

• La sindrome del burn-out e relativi interventi

• Il mobbing

• Stress e coping

• L’empowerment psicologico e sociale

• Il gruppo di lavoro, il ruolo ed il potere all’interno di un’organizzazione

• Benessere e salute organizzativa

BURN-OUT

Nell’affrontare il tema della qualità dei servizi, oltre agli aspetti strutturali ed

organizzativi non va trascurata la dimensione psicologica, relativa al costo che lavorare

in certe condizioni e con categorie di utenti problematici comporta sotto il profilo

psicoemotivo per chi svolge una professione di aiuto.

Gli operatori a contatto continuo con le persone possono trovarsi nella situazione di

dover rispondere a bisogni e a domande non sempre soddisfacibili, sia per la limitatezza

delle risorse del servizio o per la sua inadeguata organizzazione, sia perché le richieste

sono “improprie” (non formulate correttamente oppure ambigue): per questo dopo un

certo periodo di tempo, presentano uno stato di logoramento e di stress psicofisico, che li

rende meno attenti e disponibili nei confronti degli utenti. C’è in altri termini un calo

professionale e psicologico, che può portare anche all’insorgere di situazioni conflittuali

con le persone, o comunque a un deterioramento nei rapporti interpersonali.

Tale fenomeno viene descritto in letteratura come “sindrome del Burn-out”, termine

introdotto inizialmente da Freudenberger (1974) e poi ripreso ed approfondito dalla

12

Maslach (1977), e tradotto in italiano (più o meno felicemente) con espressioni del tipo

“bruciato”, “esaurito”, “scoppiato”, “cortocircuitato”.

Psicologicamente rappresenta il tipo di risposta a una situazione avvertita come

intollerabile, in quanto l’operatore percepisce una distanza incolmabile tra quantità delle

richieste rivoltegli dagli utenti e risorse disponibili (individuali e organizzative) per

rispondere positivamente a tali richieste. Ne deriva un senso di impotenza acquisita,

dovuta al non poter far niente per modificare la situazione, per eliminare l’incongruenza

ritiene l’utente si aspetti e ciò che si è in grado di offrirgli, per competenza

tra ciò che si

o per duttilità della struttura burocratica in cui si lavora. Ciò porta ad un esaurimento di

energie che si può manifestare con dei sintomi fisici, quali fatica, mal di testa, disturbi

gastrointestinali, insonnia, cambiamenti nelle abitudini, uso di farmaci. A livello

psicologico, i segnali sono costituiti da senso di colpa, negativismo, alterazioni

dell’umore, scarsa fiducia in sé, irritabilità, scarsa empatia e capacità di ascolto.

Seguono quindi delle relazioni comportamentali sul luogo di lavoro molto, assenze o

ritardi frequenti, chiusura difensiva al dialogo, tendenza a evitare contatti telefonici e a

rinviare gli appuntamenti, distacco emotivo dall’utente, scarsa creatività, ricorso a

procedure standardizzate, spersonalizzazione nei rapporti.

DEFINIZIONI, CAUSE, COMPONENTI.

Nel corso degli anni sono state proposte diverse definizioni concettuali del burn-out

proposte dagli autori, a seconda degli orientamenti teorici di riferimento.

Edelwich e Brosky (1980) hanno sottolineato la progressiva perdita di idealismo,

motivazioni, energia e scopi vissuta da operatori sociali, professionali e non, come

risultato delle condizioni in cui lavorano.

Modello dello sviluppo del B.O. di Edelwich e Brodsky (1980) distinguibili in 5 fasi:

1) entusiasmo idealistico: in tale fase è importante considerare quelle che sono le

motivazioni degli operatori (per es. stabilità economica, prestigio,

13

autoconoscenza, esercitare un controllo sugli altri). Tale fase può essere bloccata

seguendo un corso di formazione di base per approfondire le motivazioni reali.

stallo dopo l’entusiasmo, fase in cui il lavoro non da più

2) stagnazione:

soddisfazioni. Il soggetto non porta più il lavoro a casa, comincia ad aver

rimpianti per aver investito troppo nel lavoro, sente di avere la carriera bloccata,

delusione per il salario troppo basso. In tale caso si rivela utile l’aiuto fornito dagli

operatori o dai coordinatori più anziani.

3) frustrazione: nocciolo del burn out, caratterizzato dalla convinzione di non poter

aiutare nessuno e di non servire a nulla. Impotenza, non rispondenza del servizio

ai bisogno reali degli utenti, non apprezzamento da parte di superiori ed utenti,

maschilismo, immagine sociale.

4) Apatia: difesa dalla frustrazione, comporta un grave costo economico ai danni

delle strutture. In tale fase può essere utile una scossa emotiva o un cambiamento.

Intervento: il B-O è il risultato di una condizione di lavoro. Spesso sono messi in atto

una serie di interventi “falsi” che spostano o negano il problema; per es. attività

formative brevi o saltuarie, assenteismo, cambiare lavoro ma non atteggiamento.

Maslach e Jackson (1982) hanno definito il burn-out come una sindrome caratterizzata

da tre dimensioni tra loro indipendenti:

a) Esaurimento emotivo, cioè lo svuotamento delle risorse emotive, personali e la

sensazione di essere inaridito e di non avere più niente da offrire a livello

psicologico;

b) Depersonalizzazione, espressa in atteggiamenti negativi di distacco, cinismo,

freddezza e ostilità nei confronti degli utenti del proprio servizio;

c) Ridotta realizzazione professionale, cioè la percezione della propria

dell’autostima e

inadeguatezza e incompetenza nel lavoro, la caduta

l’attenuazione del desiderio di successo. 14

I fattori di insorgenza del burn-out sono stati oggetto di numerosi studi in ambiti

lavorativi diversi, secondo due orientamenti principali, uno che sottolinea la prevalenza

ambientali, l’altro che evidenzia l’incidenza delle caratteristiche

delle condizioni

personali. Nelle ricerche più recenti emerge una linea teorica che considera il burn-out

un fenomeno multidimensionale, in cui interagiscono fattori socioambientali

(concernenti aspetti fisici e organizzativi sul luogo di lavoro) e variabili individuali

(riferibili a caratteristiche motivazionali e tratti di personalità).

I sintomi del B-O sono riconducibili a 7 categorie fondamentali (Burisch, 1985)

all’interno delle quali sono individuabili ulteriori specificità:

1) Quadro iniziale sintomi premonitori

- accresciuto impegno verso gli obiettivi;

- esaurimento.

Riduzione dell’impegno

2) - Verso gli utenti

- Verso gli altri in genere

- Verso il lavoro

- Aumento delle rivendicazioni.

3) Reazioni emotive e Rivendicazioni

- Depressione

- Aggressione

4) Declino

- Efficienza cognitiva

- Motivazione

- Creatività

- Indifferenziazione

5) Appiattimento

- Vita emotiva 15

- Vita sociale

- Vita psichica

6) Reazioni psicosomatiche

- Indebolimento della reazione immunitaria

- Disturbi del sonno/ respiratori/ sessuali

- Tensioni muscolari

- Mal di schiena

- Cefalee

- Disturbi digestivi

- Ulcere gastrointestinali

- Maggior uso di caffè/ alcool/ tabacco

7) Disperazione

- Si perde il senso della vita e della speranza.

Freudenberg negli anni ’80 identificò una sintomatologia specifica del B-O che deriva

da un eccessivo dispendio di energie ma va distinta dal semplice affaticamento:

a. Sensazione di fatica

b. Indifferenza

c. Cinismo

d. Impazienza

e. Irritabilità

f. Impotenza

g. Sensazione di non essere apprezzati

h. Paranoia

i. Disorientamento

j. Turbe psicomotorie 16

Per quanto riguarda le condizioni lavorative si possono individuare tre aree:

 la prima comprende la configurazione dei ruoli lavorativi con riferimento alle

tensioni tipiche delle tensioni di ruolo, quali, ad esempio, il sovraccarico di

richieste legate a un ruolo, il mancato consenso sulle aspettative di quel dato

ruolo; le sovrapposizioni; le incompatibilità tra i ruoli. Ciascuna di queste

condizioni impegna il soggetto in faticose strategie di adattamento o di gestione

del proprio ruolo. Lo stesso avviene quando le aspettative di ruolo risultano

vaghe, ambigue, definite secondo i criteri non verificabili o non noti al soggetto,

oppure si presentano così complesse da provocare sentimenti di inadeguatezza

personale rispetto alla pratica quotidiana.

 Un secondo insieme di problemi riguarda le caratteristiche del compito lavorativo:

l’assenza di opportunità di svolgere un ruolo vario e interessante, l’eccessiva

frammentazione in compiti elementari, la mancanza di significati e stimoli sul

piano cognitivo e affettivo rendono il lavoro un peso mal sopportabile al soggetto:

lo stesso accade se sono carenti le occasioni di sviluppo e di apprendimento, se

non vengono effettuate valutazioni di feedback chiare e costruttive sulla riuscita

del lavoro da parte di persone significative (superiori, colleghi, utenti).

 Infine viene considerata la struttura di potere, cioè il modo in cui si svolgono

processi decisionali e di controllo lavorativo: le forme di decisione centralizzate e

fondate sulla scala gerarchica sono ritenute portatrici di maggiore stress in quanto

meno adatte a offrire occasioni di partecipazione, rispetto alle modalità di

decisione autonome, individuali o del gruppo di lavoro.

La situazione di burn-out viene intesa quindi come una strategia particolare adottata

dagli operatori per far fronte alla condizione di stress lavorativo, dovuto a uno squilibrio

tra richieste ed esigenze lavorative da un lato e risorse disponibili dall’altro. In tale

come l’intero processo di stress, ma come una

quadro, quindi, il b-o non è considerato 17

delle possibili modalità di risposta alle difficoltà del lavoro quotidiano tipiche delle

“helping professions”.

Esistono delle connessioni anche tra burn-out e variabili demografiche quali età, sesso e

anni di servizio: varie ricerche hanno evidenziato che sesso femminile, età media e

maggiore anzianità sono fattori che incidono sulle manifestazioni del fenomeno. Ma la

variabilità è elevata, per cui occorrono ulteriori approfondimenti all’interno delle diverse

attività lavorative e nei diversi contesti (Pedrabissi, Rolland e Santinello, 1991).

L’insorgenza e gli effetti del burn-out sono modulati anche da aspetti strettamente

individuali: le persone rispondono infatti in maniera diversa alle situazioni stressanti in

rapporto a caratteristiche di personalità e a stili di vita acquisiti. Si sottolinea (Maslach e

Jackson, 1984) che l’operatore vulnerabile al burn-out è piuttosto debole e remissivo nei

rapporti con gli altri, incerto nel distinguere i limiti tra coinvolgimento personale e

professionale; controlla con difficoltà i propri impulsi ostili, può rivelarsi impaziente e

intollerante, viene facilmente frustrato dagli ostacoli, sviluppa un senso di impotenza

acquisita (learned helplessness) conseguente al mancato raggiungimento di risultati in

situazioni che il soggetto non è in grado di controllare (si pensi al rapporto con pazienti

terminali o cronici). In questo quadro si collocano anche aspetti quali scarsa fiducia in se

stessi, dipendenza e ricerca di approvazione, eccessivo coinvolgimento nelle richieste

dell’utente.

Va ricordato che alcuni autori chiamano in causa caratteristiche specifiche di

personalità, quali l’estroversione e il nevroticismo (Parker, 1986), l’ansietà, ma anche il

comportamento di tipo A, oppure la percezione di poter controllare direttamente gli

eventi della vita (locus of control interno): chi si sente attivo e responsabile di ciò che

accade è maggiormente esposto al rischio di burn-out rispetto achi ha un controllo

“esterno” e cioè convinto che gli eventi e i risultati esterni siano il frutto di forze al di

fuori del proprio controllo. In tale quadro è interessante anche l’utilizzo del concetto di

aspettative riferite alla vita professionale, riguardanti cioè il modo in cui il soggetto

18

valuta cognitivamente e affettivamente il proprio inserimento sociale e professionale: si

può presumere che elevate o irrealistiche aspettative di riuscita professionale nel lavoro

con gli utenti costituiscano un fattore motivazionale di forte impegno personale; se però

si verificano discrepanze consistenti tra tali aspettative e la realtà lavorativa concreta,

sarebbe probabile la comparsa di reazioni di burn-out, soprattutto sotto forma di

esaurimento emozionale.

COMPARSA DEL BOURN-OUT IN UN ORGANIZZAZIONE.

La situazione può essere studiata partendo dalle caratteristiche INDIVIDUALI delle

persone coinvolte confrontate con quelle delle persone che restano esenti da tale

sindrome. Per giustificare la comparsa della sindrome si chiama in causa una sorta di

vulnerabilità differenziale imputabile a tratti di personalità (tratti di nevroticismo, locus

of controll interno); a patterns di atteggiamento (ideali di altruismo ed elevati valori

attribuiti al lavoro), a stili di condotta (impazienza, competitività) e a fattori di tipo

demografico.

Lo stesso fenomeno può essere analizzato dalla prospettiva MICROORGANIZZATIVA

fanno parte di un’equipe interprofessionale di un

gli operatori in stato di Burn-Out

servizio di salute mentale in cui avvengono frequenti conflitti tra psicologi e psichiatri

per la programmazione e l’esecuzione di attività quotidiane. Da tempo non si riesce a

definire una modalità comune di operare, frutto di una concezione condivisa del lavoro

di equipe. Le riunioni di lavoro si sono ridotte in quanto costituiscono occasione di

accentuazione dello stato conflittuale e di competizione per la leadership nel servizio.

Ciascun operatore percependo la situazione come frustrante e senza via di uscita si è

ritirato nel proprio ambito personale di lavoro, isolandosi e sovraccaricandosi di impegni

per mantenere un certo standard nella prestazione dei servizi erogati.

PROSPETTIVA ORGANIZZATIVA. 19


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kalamaj

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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di Psicologia con analisi dei seguenti argomenti: psicologia del lavoro, origini, definizione, campi di interesse e applicazioni, sviluppo e gestione delle risorse umane, valutazione del personale, ricerca e selezione del personale, colloquio-intervista, vari tipi di intervista, strutturazione dell'intervista.


DETTAGLI
Esame: Psicologia
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in medicina e chirurgia (a ciclo unico - 6 anni)
SSD:
Università: Foggia - Unifg
A.A.: 2012-2013

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher kalamaj di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Foggia - Unifg o del prof Bellomo Giovanni.

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