Psicologia - parte due - Appunti

Il conflitto organizzativo

Il concetto di conflitto organizzativo elaborato sulla scorta delle teorizzazioni di Afzalur Rahim costituisce il punto di riferimento più rilevante nell'ambito della letteratura di psicologia organizzativa. Secondo Rahim (1995) esistono tre tipologie di conflitto nelle organizzazioni: - Conflitto intrapersonale - Conflitto intragruppo - Conflitto intergruppo Il conflitto intrapersonale è propriamente individuale e si manifesta quando c'è una mancanza di corrispondenza tra le competenze attese o i compiti assegnati dall'organizzazione all'individuo e le competenze individuali (intese come interessi, valori, capacità, ecc.). La presenza di un elevato conflitto intrapersonale può portare ad un aumento del turnover, malattie, assenteismo e disturbi psicosomatici. Le cause del conflitto intrapersonale (majer, 1995) sono prevalentemente di tipo strutturale: 1. Incompatibilità persona/compito; 2. Incompatibilità tra bisogni della persona e obiettivi organizzativi; 3.

Richieste eccessive da parte dell'organizzazione rispetto alle reali capacità della persona;

CONFLITTO INTRAGRUPPO

Il conflitto intragruppo è inteso come forma di conflitto tra membri di un gruppo (all'interno del gruppo stesso).

I fattori che causano conflitto intragruppo sono legati a:

1. Stile di leadership autoritario
2. Struttura del compito complessa;
3. Grandi dimensioni dei gruppi di lavoro (creazione di sottogruppi con finalità contrastanti);
4. Composizione eterogenea dei gruppi negli atteggiamenti, valori, interessi, stili interpersonali;
5. Risultati negativi in ambienti ad elevata competitività interna;

CONFLITTO INTERGRUPPI

Il conflitto intergruppi emerge tra gruppi di lavoro diversi ad esempio tra squadre, tra reparti, tra funzioni, di una stessa organizzazione.

I fattori che causano conflitto intergruppi dipendono molto da:

1. Forte differenziazione tra sottosistemi di un'organizzazione;
2. Elevata interdipendenza tra reparti/funzioni;

Risorse limitate;

GESTIONE DEL CONFLITTO INTERPERSONALE 10

Modi possibili di gestione del conflitto interpersonale (da non confondere con risoluzione del conflitto organizzativo):

1. Integrazione:

   • implica notevole scambio di informazioni e comune volontà di collaborazione.
   • Questa modalità è appropriata nelle situazioni in cui i risultati da raggiungere sono complessi, quando è necessaria una sintesi di idee per soluzioni migliori, quando è necessaria collaborazione per raggiungere risultati, quando c'è tempo a disposizione per risolvere il problema, quando il problema non si può risolvere da soli, quando sono necessarie le risorse delle parti.
   • È inappropriata nelle situazioni in cui il problema è semplice e quando necessaria risposta immediata.

2. Sottomissione:

   • È lo stile che cerca di enfatizzare la comunanza di interessi.
   • È appropriato nelle situazioni in cui si pensa di essere in torto,

il risultato è più importante per la controparte, quando si concede qualcosa ora per ottenere qualcos'altro in futuro, quando si tratta da una posizione di debolezza, quando si privilegia il mantenimento dei buoni rapporti.

• E' inappropriato nelle situazioni in cui il risultato è importante per noi, quando si pensa di essere nel giusto.

Dominio:

• Si perseguono gli obiettivi ignorando quelli degli altri, spesso forzando la mano.
• E' appropriato nelle situazioni in cui il risultato è di poco conto, quando c'è bisogno di decisioni rapide, quando c'è maggiore competenza in merito a decisioni tecniche.
• E' inappropriato quando il risultato è complesso, per risultati di scarsa importanza, in presenza di una controparte potente, quando non c'è fretta, quando i collaboratori hanno alto grado di competenza.

Evitamento:

• Si evita il confronto, la disputa, accantonando la

questione.

• E' appropriato nelle situazioni in cui il risultato è di poco conto, quando è necessario prendere del tempo per calmarsi, quando affrontare l'altro è più disfunzionale dell'utilità del risultato.
• Risulta inappropriato nel caso in cui il risultato è importante per noi, quando è nostra responsabilità prendere una decisione, quando c'è riluttanza tra le parti nel rimandare la questione, quando il problema necessita di attenzione immediata.

5. Compromesso:

• Si ha nel caso in cui ciascuna delle controparti rinuncia a qualcosa facendo al contempo i propri interessi.
• E' appropriato quando gli scopi delle controparti sono a somma zero, quando le parti sono potenti alla stessa stregua, quando è impossibile raggiungere unanime consenso, quando gli stili Dominio e Integrazione non hanno avuto successo, quando è necessaria una soluzione temporanea ad un problema.

complesso.

E' inappropriato invece quando una parte è molto più potente

11. Struttura delle organizzazioni ed efficienza

I gruppi e le organizzazioni (leadership e membership)

Stress e condizioni lavorative

Variabili psicologiche individuali ed interindividuali e sindromi legate al lavoro (Mobbing e Burn-Out)

Lavoro e famiglia

Abilità e personalità all'interno dell'organizzazione

Ruolo delle motivazioni nel campo lavorativo

La sindrome del burn-out e relativi interventi

Il mobbing

Stress e coping

L'empowerment psicologico e sociale

Il gruppo di lavoro, il ruolo ed il potere all'interno di un'organizzazione

Benessere e salute organizzativa

BURN-OUT

Nell'affrontare il tema della qualità dei servizi, oltre agli aspetti strutturali ed organizzativi non va trascurata la dimensione psicologica, relativa al costo che lavorare in certe

Condizioni e con categorie di utenti problematici comporta sotto il profilo psico-emotivo per chi svolge una professione di aiuto. Gli operatori a contatto continuo con le persone possono trovarsi nella situazione di dover rispondere a bisogni e a domande non sempre soddisfacibili, sia per la limitatezza delle risorse del servizio o per la sua inadeguata organizzazione, sia perché le richieste sono "improprie" (non formulate correttamente oppure ambigue): per questo dopo un certo periodo di tempo, presentano uno stato di logoramento e di stress psicofisico, che li rende meno attenti e disponibili nei confronti degli utenti. C'è in altri termini un calo professionale e psicologico, che può portare anche all'insorgere di situazioni conflittuali con le persone, o comunque a un deterioramento nei rapporti interpersonali. Tale fenomeno viene descritto in letteratura come "sindrome del Burn-out", termine introdotto inizialmente da Freudenberger.

(1974) e poi ripreso ed approfondito dalla12Maslach (1977), e tradotto in italiano (più o meno felicemente) con espressioni del tipo“bruciato”, “esaurito”, “scoppiato”, “cortocircuitato”.

Psicologicamente rappresenta il tipo di risposta a una situazione avvertita comeintollerabile, in quanto l’operatore percepisce una distanza incolmabile tra quantità dellerichieste rivoltegli dagli utenti e risorse disponibili (individuali e organizzative) perrispondere positivamente a tali richieste. Ne deriva un senso di impotenza acquisita,dovuta al non poter far niente per modificare la situazione, per eliminare l’incongruenzaritiene l’utente si aspetti e ciò che si è in grado di offrirgli, per competenzatra ciò che sio per duttilità della struttura burocratica in cui si lavora. Ciò porta ad un esaurimento dienergie che si può manifestare con dei sintomi fisici, quali fatica,

mal di testa, disturbi gastrointestinali, insonnia, cambiamenti nelle abitudini, uso di farmaci. A livello psicologico, i segnali sono costituiti da senso di colpa, negativismo, alterazioni dell'umore, scarsa fiducia in sé, irritabilità, scarsa empatia e capacità di ascolto. Seguono quindi delle relazioni comportamentali sul luogo di lavoro molto, assenze o ritardi frequenti, chiusura difensiva al dialogo, tendenza a evitare contatti telefonici e a rinviare gli appuntamenti, distacco emotivo dall'utente, scarsa creatività, ricorso a procedure standardizzate, spersonalizzazione nei rapporti. DEFINIZIONI, CAUSE, COMPONENTI. Nel corso degli anni sono state proposte diverse definizioni concettuali del burn-out proposte dagli autori, a seconda degli orientamenti teorici di riferimento. Edelwich e Brosky (1980) hanno sottolineato la progressiva perdita di idealismo, motivazioni, energia e scopi vissuta da operatori sociali, professionali e non, come risultato.delle condizioni in cui lavorano. Modello dello sviluppo del B.O. di Edelwich e Brodsky (1980) distinguibili in 5 fasi: 1) entusiasmo idealistico: in tale fase è importante considerare quelle che sono le motivazioni degli operatori (per es. stabilità economica, prestigio, autoconoscenza, esercitare un controllo sugli altri). Tale fase può essere bloccata seguendo un corso di formazione di base per approfondire le motivazioni reali. 2) stagnazione: stallo dopo l'entusiasmo, fase in cui il lavoro non dà più soddisfazioni. Il soggetto non porta più il lavoro a casa, comincia ad avere rimpianti per aver investito troppo nel lavoro, sente di avere la carriera bloccata, delusione per il salario troppo basso. In tale caso si rivela utile l'aiuto fornito dagli operatori o dai coordinatori più anziani. 3) frustrazione: nocciolo del burn out, caratterizzato dalla convinzione di non poter aiutare nessuno e di non servire a nulla. Impotenza, non

Rispondenza del servizio ai bisogni reali degli utenti, non apprezzamento da parte di superiori ed utenti, maschilismo, immagine sociale.

Apatia: difesa dalla frustrazione, comporta un grave costo economico ai danni delle strutture. In tale fase può essere utile una scossa emotiva o un cambiamento.

Intervento: il B-O è il risultato di una condizione di lavoro. Spesso sono messi in atto una serie di interventi "falsi" che spostano o negano il problema; per es. attività formative brevi o saltuarie, assenteismo, cambiare lavoro ma non atteggiamento.

Maslach e Jackson (1982) hanno definito il burn-out come una sindrome caratterizzata da tre dimensioni tra loro indipendenti:

1. Esaurimento emotivo, cioè lo svuotamento delle risorse emotive, personali e la sensazione di essere inaridito e di non avere più niente da offrire a livello psicologico;
2. Depersonalizzazione, espressa in a