Riassunto esame Psicologia delle organizzazioni, prof. Maeran, libro consigliato Sviluppo organizzativo, Petitta

Approccio centrato sui tratti di personalità (T del grande uomo): esistono leader naturali

(caratteristiche molto ampie, la personalità ha un valore limitato nella definizione della leadership).

Un'importante ruolo, però, sembra averlo l'estroversione.

Approccio centrato sul comportamento

Lewin identifica 3 stili di leadership:

 leader autoritario: centralizza l'autorità, prende potere dalla posizione, controlla ricompense e

→ maggior efficacia se il leader è presente, sentimenti negativi

punizioni.

 l. democratico: delega l'autorità agli altri, incoraggia la partecipazione, si affida alla

competenza e alla conoscenza dei follower, il suo potere dipende dal rispetto e dall'influenza

19 Alessio Bellato

dei collaboratori. → alto livello qualitativo della prestazione, anche in assenza del leader,

affettività positiva

 l. lassaiz-faire: tendenza ad essere passivo nella relazione, evitando di agire proattivamente e

limitando le sue azioni all'intervento dove esplicitamente richiesto dal gruppo.

Università del Michigan

• stile di l. centrato sul compito: enfasi sugli obiettivi e facilitazione del lavoro

• centrato sulla relazione/persona: supporto ai collaboratori e facilitazione dell'interazione

Queste sono due variabili, che si sviluppano lungo un continuum basso/alto, e definiscono 4 tipi di stili

generali.

La leadership situazionale

 Modello di Tannenbaum e Schmidt:

leadership centrata sul capo → leadership centrata sul subordinato (+ efficace)

Tre elementi orientano lo stile: manager, collaboratori e situazione

 Modello di Blake e Mouton: leadership come scelta di uno stile che oscilla tra l'interesse per la

produzione e l'interesse per le persone (leader debole, manipolatore, amichevole, moderato e

team leader): il team leader è il leader ideale

 Modello della contingenza (Fiedler)

o motivazione al compito: soddisfa il proprio bisogno di realizzazione di obiettivi

o motivazione alle relazioni: soddisfa il bisogno di costruire e mantenere relazioni

o Gli stili sono determinati da fattori situazionali, e ciò che viene misurato su una scala di

8 livelli:

relazione con i follower (positiva → maggior influenza)

 grado di strutturazione del compito (compiti semplici → maggior influenza)

 → maggior influenza)

 potere di posizione (potere elevato

 Blanchard : valutato il livello di maturità dei collaboratori, il leader può scegliere lo stile di l.:

basso → PRESCRIVERE: basso sostegno, elevate direttive dettagliate

o → VENDERE: elevato sostegno, elevate direttive

o medio-basso

→ COINVOLGERE: elevato sostegno, basse direttive

o medio-alto

alto → DELEGARE: basso sostegno, basse direttive

o

Path-goal theory (House)

Il modello individua alcuni moderatori situazionali della relazione tra leadership orientata al compito e

orientata alla persona. Il leader è responsabile della soddisfazione percepita e dei livelli

motivazionali dei suoi collaboratori; il leader aiuta i follower ad identificare e apprendere i

comportamenti che porteranno al raggiungimento degli obiettivi.

Il modello si concentra sulle modalità attraverso le quali il leader influenza la percezione degli obiettivi

da parte dei collaboratori e sul percorso da seguire per raggiungerli.

I fattori situazionali sono le caratteristiche dei collaboratori (locus of control, grado di essere guidati,

abilità) e del contesto (struttura del compito, ripetitività del compito, autorità formale del leader e

gruppo di lavoro).

Il leader può far ricorso allo stile maggiormente indicato per una situazione, scegliendo tra 4 tipi:

• direttivo (l. autoritaria, locus of control esterno, abilità bassa, compito complesso)

• di sostegno (locus of control interno, abilità e competenza, compito semplice, autorità formale

bassa, supporto del leader)

• partecipativo (coinvolgimento dei follower, locus of control interno e abilità, compito

complesso)

• realizzativo (l. autocratica, locus of control interno, abilità, compito semplice): obiettivi elevati

ma raggiungibili 20 Alessio Bellato

LMX (leader-member exchange): leader e collaboratori possono creare, tra di loro, in-group

exchanges (partnership reciproca e di condivisione) oppure out-group exchange (forte bisogno di

controllo del leader). Lo scambio tra leader e follower ha un'influenza significativa sulla prestazione

lavorativa, sulla soddisfazione, sul commitment e sul comportamento di cittadinanza. I collaboratori

con relazioni LMX di elevata qualità ricompensano i leader con comportamenti di cittadinanza

organizzativa e di partecipazione che incidono positivamente sulla qualità della vita organizzativa.

Caratteristiche situazionali che influenzano la relazione: genere, numero elevato di collaboratori.

La leadership trasformazionale-carismatica: enfatizza il comportamento simbolico del leader, i

messaggi visionari e ispirazionali, la CNV, il richiamo ai valori, la stimolazione e la motivazione dei

collaboratori (fiducia). La leadership diventa una relazione che si pone in tensione verso la

trasformazione dei collaboratori

Le 4 I di Bass:

• considerazione Individuale: comunicazione personalizzata, per la crescita.

• stimolazione Intellettuale: è la via per dare energia.

• motivazione Ispirazionale: dotare il alvoro di significato, delineando gli obiettivi.

• influenza Idealizzante: attenzione alla fiducia, leadership come modello di ruolo in cui i

collaboratori possono identificarsi.

Leadership empowering: l'empowering è un obiettivo e una dimensione trasversale del lavoro del

leader, con l'intento di favorire una maggiore presa di responsabilità, da parte dei followers,

attraverso la condivisione del potere, la promozione alla partecipazione e alla creatività.

Il leader empowering fa in modo che i collaboratori ricevano info puntuali e continue sulla

prestazione, che essi possano apprendere le conoscenze e le competenze per contribuire agli

obiettivi organizzativi, dà ai collaboratori il potere di prendere decisioni, li aiuta a comprendere il

significato del loro lavoro e riconosce il loro contributo in funzione dei risultati dell'organizzazione.

Efficacia della Team leadership: riconoscere i bisogni individuali-di gruppo, identificare i punti di forza

del team, costruire e consolidare la fiducia, sviluppare le capacità del team di anticipare e affrontare

il cambiamento, delegare e condividere la responsabilità, ispirare e motivare il team, riconoscere i

risultati.

–

CAP 11 La leadership al femminile

3 approcci:

 Piccole differenze di genere, ma non nella motivazione e nei tratti di personalità,

o leadership più democratica, partecipativa, trasformazionale, orientata alla relazione;

o le donne manifestano comportamenti che motivano i collaboratori, mostrano

entusiasmo ed ottimismo per gli obiettivi futuri, si impegnano per la crescita e lo

sviluppo delle capacità dei collaboratori e mostrano attenzione ai loro bisogni individuali;

gli uomini, invece, prestano attenzione agli errori dei collaboratori e aspettano che i

problemi diventino rilevanti prima di risolverli.

o tendenza a valutare le donne leader in modo meno favorevole dei leader uomini.

o Tendenza femminile ad eliminare la gerarchia, femminilità nelle relazioni, orientamento

alla relazione capo-collaboratori, obiettivi che sviluppino integrazione e coesione.

o Uomini e donne leader agiscono in modo molto simile: la differenza sta nel modo di

raccontare le proprie attività

 Differenze stereotipate di genere: le donne sono caratterizzate da delicatezza degli

atteggiamenti, capacità di cogliere stati d'animo, propensione alla collaborazione e alla

21 Alessio Bellato

comunicazione interpersonale. Gli uomini, invece, mostrano indipendenza, aggressività e

tendenza al predominio. appresi sin dall’infanzia (st.: donne casalinghe e ruolo

o Alice Eagly: teoria dei ruoli sociali

inferiori, uomini ruoli più elevati e legati al sostegno economico della famiglia)

Caratteristiche communal (donne): attenzione per il benessere altrui (affetti, aiuto, generosità,

→ esitazione nel parlare, no attenzione a sé, accettare le direttive, supportare e

empatia, gentilezza)

tranquilizzare, contribuire alla soluzione di problemi relazionali

vs c. agentic (uomini): assertività, controllo, sicurezza di sé (ambizioni, energia, indipendenza, grinta,

competitività, etc.) → assertività, competitività, attirare l'attenzione, influenzare gli altri, assegnare

compito, focus sui problemi.

o Grant: differenze biologiche e soprattutto sociali, che le organizzazioni dovrebbero

valorizzare (comunicazione e cooperazione, affiliazione e attaccamento, potere come

capacità di servizio, fisicità, emotività e vulnerabilità nel riconoscimento degli errori,

intimità e cura).

o Le donne sarebbero caratterizzate da uno stile di leadership ecologico, attento ai

bisogni e alle persone e in grado di fronteggiare i problemi lavorativi e relazionali.

o Le donne sarebbero leaders interattive, in quanto incoraggiano la partecipazione,

condividono il potere e l'informazione, favoriscono l'autovalorizzazione.

o Androginia: unione e relazione delle caratteristiche maschili e femminili, che sono

dimensioni indipendenti, lungo le quali l'individuo si colloca in maniera variabile

(femminilità/mascolinità bassa → alta) → (condizione androgina, mascolina, femminina,

indifferenziata)

 No gender-difference

o Decostruzionismo: leadership e seduzione come concetti complementari e non opposti

–

CAP 12 Prendere decisioni nelle organizzazioni

 Dimensioni della presa di decisione, che si influenzano l'uno con l'altra:

o Rilevanza: impatto su tutta l'organizzazione.

o Temporalità: periodo di tempo in cui si avvertiranno le conseguenze.

o Contesto: condizioni ambientali in cui viene presa una decisione (disponibilità di info

sufficienti, etc).

 Tipologia:

o Decisioni programmate: affrontano problemi strutturati, di routine, familiari e ben

conosciuti; richiedono procedure standard pianificate.

Bassa rilevanza, effetti a breve termine e pochi rischi (contesto sicuro e generico, all'interno

dell'organizzazione).

o Decisioni non programmate: affrontano problemi non strutturati, situazioni inaspettate

su cui si possiedono poche informazioni e che non è possibile affrontare con le

procedure standard, richiedendo una soluzione originale e innovativa su misura.

Possono essere tattiche (questioni con effetti a breve-medio termine che richiedono

creatività e improvvisazione) o strategiche (ampia rilevanza e alto livello di rischio,

modificando