Riassunto esame Psicologia del Lavoro, prof. Marocci, libro consigliato Inventare l'Organizzazione. Idee per un buon lavoro

QUATTRO APPROCCI TRADIZIONALI.

Quattro tradizionali approcci allo studio delle organizzazioni:

SCIENTIFIC MANAGEMENT – Taylor-

1. Concentra l’attenzione su come la capacità lavorativa possa

essere utilizzata nella maniera più efficiente e come le

persone possono godere di questa.

Specifica attenzione all’analisi della suddivisione del lavoro,

che garantisca alta produttività. Taylor indica i quattro

principi che distinguono il management scientifico dalle

normali forma di management. Il manager:

Raccoglie conoscenze su lavoro e lavoratori.

• Lavora “di cuore” con i suoi subordinati.

• Divide con collaboratori e subordinati i compiti.

• Si preoccupa di mantenere intense armonie.

•

TRADIZIONE BUROCRATICA – Weber –

2. Studia come le organizzazioni possono essere protette dalle

perturbazioni interne ed esterne. Le caratteristiche sono:

Attività sono raggruppate in compiti, a loro volta in

• posizioni.

Le posizioni sono organizzate gerarchicamente.

• Le attività sono guidate da regole precise.

• Il comportamento degli individui deve essere formale e

• impersonale.

Il lavoro si fonda sulle qualifiche tecniche e

• professionali.

APPROCCIO DELLE RELAZIONI UMANE

3. Fa perno sul riconoscimento di una logica dei sentimenti

nelle organizzazioni, coesistente alla logica economica.

Come i bisogni dei singoli possono conciliare con quelli

dell’organizzazione.

L’organizzazione è un sistema: se un elemento cambia,

• tutto cambia.

L’organizzazione è composta da gruppi di individui, non

• singoli individui.

Ogni organizzazione vive sia a un livello formale che a

• uno informale.

Nelle organizzazioni ha luogo un continuo processo di

• valutazione.

SCIENTIFIC ADMINISTRATION

4. È uno sviluppo pragmatico dell’idea burocratica. Ha l’intento

di fornire direttive su come gestire efficacemente

un’organizzazione. I principi:

PRINCIPIO SCOLARE_ relazioni autoritari dall’alto al

• basso.

PRINCIPIO DELL’UNITA’ DI COMANDO_ deve ricevere

• ordini da una persona sola.

PRINCIPIO DELL’ECCEZIONE_ ai superiori competono

• solo le questioni eccezionali.

PRINCIPIO DELL’AMPIEZZA DEL CONTROLLO_

• subordinati tanti quanti se ne può controllare.

PRINCIPIO DELLA SPECIALIZZAZIONE E

• DIPARTIMENTIZZAZIONE.

METAFORA ORGANIZZATIVA DIFFUSA: IL MODELLO A

RETE.

Nelle organizzazioni complesse ci sono due rischi per il

soggetto:

Eccesso di socializzazione_ per cui il soggetto fluisce in

• contemporanea di molti ruoli con il rischio di indebolire la

propria identità personale.

Rafforzamento dell’autoreferenzialità_ prevale un

• investimento su se stessi piuttosto che sugli altri.

Bisogna cercare di allontanare le minacce di spersonalizzazione

senza perdere di vista l’interazione con gli altri.

Il lavoro nell’organizzazione a rete è non solo un modo di

lavorare ma anche un modo di pensare. Si presenta come:

Matrice di struttura di base variamente organizzata

1. Rete qualificata di processi produttivi

2. Rete sociale

3.

La rete è l’architettura che ottimizza la capacità di raccogliere,

collegare ed amministrare le informazioni tramite l’uso di

esperti collegati a rete in relazioni interfunzionali e

interorganizzative.

INFORMATICA, RETI E CLIENTI.

La tecnologia dell’informazione ha reso possibile collegare un

numero potenzialmente infinito di persone in tempo reale. Si

riesce a coinvolgere elevati livelli di integrazione con elevati

livelli di parcellizzazione sul territorio.

Già ora si stanno sostituendo i sistemi “a spinta” con quelli “a

trazione”- trainati dai lavoratori in diretto contatto con i clienti-

il cliente ha la prospettiva dominante.

La gerarchia diventa supporto e non più dominio.

Le reti si auto-organizzano e si modificano in base all’ambiente

che si destabilizza. Ogni nodo è centro allo stesso tempo. Si

include il disordine nell’ordine.

Si tempera la contraddizione istituzione/organizzazione e

sicurezza/efficienza.

LE RETI A LEGAME DEBOLE.

Normalmente cerchiamo sempre relazioni causa-effetto, che

talvolta risultano però molto sfumate e deboli.

Weick definisce tali sistemi a legami deboli come eventi e

persone che agiscono legati ma mantengono anche la propria

identità e separatezza.

Le possibili cause del fenomeno:

Asimmetrie percettive tra gli individui.

• Frammentazione dell’ambiente esterno.

• Frammentazione interna [non chiarezza dei ruoli].

•

Sono utili e positivi ma una struttura solo di questi non è

pensabile poiché porterebbe alla dissoluzione

dlel’organizzazione.

Vivere dei conflitti è normale (esterni o interni che siano). Il

conflitto è una qualità umana non individuale, ma

RELAZIONALE.

Ne lavoro e nelle organizzazioni questo è sempre presente;

organizzare significa infatti massimizzare l’utilità che deriva dai

conflitti e dalle relazioni interpersonali, sociali e collettive.

LA LETTURATTURA E IL CONCETTO DI CONFLITTO: UNA

SINTESI.

In generale ci si riferisce a situazioni in cui siano circostanze,

scopi, comportamenti antagonisti.

FREUD_ riconduce il conflitto psichico ad un dualismo

irriducibile, fondato su due grandi forze contrastanti.

LEWIN_ situazione in cui forze contrapposte di pari intensità

vengono attivate in contemporanea nel soggetto.

SPALTRO_ nella dinamica di gruppo, poiché i livelli di

funzionamento sono tre, il confronto tra due forze a due livelli

diversi può dare conflitto.

Alcuni caratteri generali del conflitto:

Agisce a vari livelli: interpsichico, interpersonale, e presenta

• molte tipologie.

È spesso un tentativo di compiere una scelta ottimale entro

• varie opzioni.

Le opzioni sono sostenute da forze uguali opposte e

• simultanee.

È collegato a situazioni con possibilità-alternative.

• È riconducibile a un dualismo irriducibile.

•

TIPOLOGIE DI CONFLITTO.

Lewin ne distingue tre principali ed una variante:

CONFLITTO AVVICINAMENTO-AVVICINAMENTO.

• Essere spinti verso due traguardi ugualmente desiderabili ma

incompatibili.

CONFLITTO AVVICINAMENTO-EVITAMENTO.

• Essere attratti e respinti dallo stesso traguardo.

[lontananza= traguardo più desiderabile. Vicinanza=

traguardo più temibile].

CONFLITTO DA DUPLICE AVVICINAMENTO-EVITAMENTO.

• Nella quale due traguardi hanno sia aspetti positivi che

negativi. [p.e. dieta].

CONFLITTO EVITAMENTO-EVITAMENTO.

• Essere riluttante verso due traguardi indesiderabili, sotto

pressione di dover scegliere.

Coombs fa un’altra classificazione di conflitti:

INTRAPERSONALI_ combattuto tra scopi incompatibili.

• INTERPERSONALI CON DOPPIA OPZIONE E UNA SOLUZIONE_

• vogliono più cose ma ne possono fare solo una.

INTERPERSONALI CON UNICA OPZIONE E SOLUZIONI

• PLURIME_ due individui vogliono la stessa cosa ma ne

devono fare differenti.

Se ne possono aggiungere altri, secondo Spaltro:

INTRAPERSONALI dislocati temporaneamente.

• INCONSCI

• SOCIALIZZATI

•

Fuster- conflitti nelle organizzazioni. Individuali da uguale a

uguale, ideologicamente neutri, spontanei, con finalità, d’avere,

di essere.

Oppure in base alla natura dell’oggetto del conflitto, sui fatti,

sulle cause, sugli obiettivi, sui valori.

Oppure sulle cause del conflitto. Interesse diretto, condizioni

sociali e organizzazione, tensioni psicologiche, divergenze

intellettuali.

CONFLITTI NELL’IMPRESA.

Le complessità nelle organizzazioni, facilitano i conflitti. Infatti

esso è sempre presente e può essere di natura intra o inter

personale, di gruppo, ecc.

Può derivare dall’intreccio dei ruoli o dalla scarsità di risorse.

Altri caratterizzano il contesto organizzativo soprattutto nel

contesto tra desiderio di indipendenza e desiderio di

dipendenza/protezione.

QUALITA’ FEMMINILE E MASCHILE NELLE

ORGANIZZAZIONI.

Problema nell’ambito lavorativo è il recupero della soggettività

femminile.

Le donne sono entrate solo di recente nelle organizzazioni,

generalmente in posizioni subordinate. Non vengono valutate le

qualità della donna: attenzione alla relazione, resistenza allo

stress ecc.

Questo è dato in origine dalla struttura psichica della famiglia

dominata dal maschio.

LA DINAMICA DEL CONFLITTO: CONFLITTO, DUALITA’ E

SENSO DI COLPA.

Natura duale del conflitto:

la dualità porta con sé dei vissuti di senso di colpa, frutto del

conflitto tra l’essere, il voler essere il dover essere e il poter

essere.

Non vi è conflitto se non vi è ambivalenza e colpevolezza. Le

caratteristiche del senso di colpa:

Vissuto di dualità.

• Destrutturazione del tempo, immortalità della colpa.

• Necessità impellente di controllare questi sentimenti dolorosi

• e paurosi.

STRATEGIE DI CONTROLLO E GESTIONE DEL CONFLITTO.

Crearsi un falso nemico che possa essere accusato di tutto, può

essere un modo per sopportare i sentimenti di colpa.

Danneggiarsi per paura della punizione altrui.

Autoaccusarsi di errori mai commessi, come forma estrema di

espiazione.

Nelle organizzazioni: autocritica, lavoro straordinario, rifiuto del

successo, disimpegno, ecc.ecc.

Fobica tendenza all’unità, la dualità viene unificata.

Tre diversi atteggiamenti ad affrontare i conflitti:

CUR [coppia].

1. Controllo Unificante Riduttivo. È il più frequente.

Rifiuto del conflitto in funzione decolpevolizzante. Lo si fa

tramite la parcellizzazione del conflitto.

CME [gruppo].

2. Controllo Moltiplicante Espiatorio.

Atteggiamento progressista che tende a non soffocare il

conflitto ma a mediarlo e a risolverlo. Esiste un terzo partito

che media.

CCC [collettivo].

3. Controllo Conflittuale Conservativo.

Atteggiamento ottimale rarissimo. Controllo del senso di

colpa con sopportazione del medesimo, della dualità senza

bisogno di reprimerli. Significa allenarsi ad affrontare una

società conflittuale.

LA LOGICA DEL CONFLITTO.

È strettamente legata alle relazioni interumane e al loro utilizzo

per impiegare l’energia psichica, ovvero, l’investimento in

oggetti d’amore.

Un conflitto è sempre al bivio tra espropriazione ed