Riassunto esame Psicologia del lavoro, prof. Galliani, libro consigliato Teorie e strumenti per lo psicologo del lavoro Volume 2 De Carlo

Vol 2management e lavoro come fattori critici di successo

Management è un campo di applicazione ampio. A seconda degli ambiti, prevale il significato di gestione, amministrazione, controllo o guida. L'evoluzione è determinata dalle caratteristiche dei mercati, tecnologie disponibili e sviluppo sociale della popolazione. Da un modello di management rigido si è giunti a una direzione che ha la capacità propria dell'imprenditore e a lavoratori-manager, con autonomie e responsabilità che un tempo erano della sola direzione.

Il management

Alla fine dell'Ottocento e inizio Novecento, il "scientific management" di Taylor impone all'impresa, chiusa in una rigida gerarchia, di parcellizzare il lavoro, specializzare il compito e razionalizzare i processi lavorativi per individuare tempi e modi di aumento della produttività e diminuzione della conflittualità. Henry Fayol afferma che la direzione consiste nell'amministrare bene ciò che già esiste, e il manager deve pianificare, coordinare e comandare, quindi la responsabilità, prima solo dell'imprenditore, passa anche al management. Negli anni '30, Elton Mayo chiede alla direzione di dare importanza alle relazioni informali e soddisfare le motivazioni e i bisogni dei dipendenti. La "Human relation" non contesta l'organizzazione gerarchica ma invita a servirsi di criteri umani nello svolgimento delle funzioni. Negli anni '50 e '60 emergono teorie di "organization development". Queste teorie non forniscono un modello organizzativo per ogni contesto, ma favoriscono organizzazioni consapevoli della necessità di continui rinnovamenti e interdipendenza dinamica.

Management by objectives

Direzione per obiettivi, presentata da Drucker in "The Age of Discontinuity", chiarisce che più chiara è l'idea che l'individuo ha di ciò che si vuole realizzare, maggiori sono le probabilità di riuscire a realizzarlo. Con questa strategia si dà forza all'azione e responsabilità al singolo, con un indirizzo comune degli sforzi. L'individuo ha la responsabilità di stabilire gli obiettivi, e il manager entra nel processo solo quando il soggetto definisce programmi specifici per l'obiettivo.

Una volta stabilite le finalità, si pone attenzione all'autocontrollo, attraverso le informazioni che il manager riceve dai collaboratori, che consentono aggiustamenti. Quindi si definiscono strategie di direzione con cui manager e subordinati individuano scelte aziendali e obiettivi, stabiliscono rispettive aree di responsabilità, fissano lo standard del rendimento e così via. Da qui, ogni addetto ha la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi e dell'informazione periodica sullo stato di progresso alla direzione. Quindi, si esercita in maniera più sistematica e partecipativa le funzioni di pianificazione e controllo. Dal controllo dall'alto si passa all'autocontrollo.

Definire gli scopi richiede abilità e creatività da parte di manager e collaboratori, esiste una gerarchia di obiettivi: in alto ci sono quelli aziendali (aspirazione a lungo termine dell'impresa e natura dei ruoli); obiettivi divisionali (differenziati per reparto, suddivisi in individuali e di gruppo). Il conseguimento degli obiettivi inferiori porta al raggiungimento del rispettivo obiettivo sovrastante.

Il successo deriva da molteplici motivi, in particolare dalla direzione per obiettivi:

• Accresce la motivazione individuale.
• Aumenta la probabilità di riuscita (più chiara consapevolezza degli obiettivi).
• Incrementa l'efficienza organizzativa.
• Trasmette un'immagine positiva e esterna (condivisione di obiettivi e strategie).
• Evita fratture nel sistema della diligenza e sottoinsiemi specialistici.
• Precisa la fisionomia futura dell'organizzazione.
• Rende più stabile l'organizzazione (spontanea volontà dei membri di identificarsi con le finalità dell'impresa).

Il management strategico

I limiti della struttura gerarchica di Taylor portano a considerare la teoria dei sistemi di Bertalanffy tra gli studiosi di management. I principi meccanicistici si basano sul criterio causa-effetto in una logica lineare per spiegare i fenomeni; le logiche sistemiche, invece, pongono attenzione all'aspetto globale e all'interazione. Le imprese sono considerate come un insieme di elementi di varia natura che interagiscono (modificando un elemento si modifica l'insieme). Il successo d'impresa è l'equilibrio del suo interno. Il management deve mantenere coerenza interna e tenere sotto controllo il mercato esterno per integrarlo, quindi la circolarità di input delle strategie aziendali (che si trasformano) e input di ritorno dal mercato (che apporteranno cambiamenti alle strategie). Quindi, è necessaria una gestione come sistema aperto.

La catena del valore, strumento sistemico di Porter, è utile al management per prendere decisioni strategiche per il vantaggio competitivo, che dipende dal valore che è capace di offrire ai clienti. Essa lega attività interne (produzione e progettazione) ed esterne (clienti e fornitori, quindi la logistica e il marketing), che devono essere confrontate con il margine: la differenza tra il costo delle attività e il valore totale, ciò che il cliente paga.

Il management operativo

Le azioni messe in atto dal management per il raggiungimento degli obiettivi avvengono attraverso la cooperazione con il team. È importante la capacità di individuare gli attori giusti per il compito, aiutarli a sviluppare le conoscenze necessarie, creare rapporti equilibrati e fornire feedback adeguato.

Il management imprenditoriale

La dirigenza deve saper prendere decisioni di tipo imprenditoriale. L'obiettivo è inventare profitto; la funzione "ricerca e sviluppo" è uno strumento importante per il rinnovamento aziendale, promozione di maturazione del mercato e miglioramento della qualità delle produzioni. Kecharananta-Baker distinguono tra manager, impegnato nell'accrescimento delle organizzazioni esistenti, e imprenditore, proiettato alla relazione con nuove strutture e opportunità. Le caratteristiche principali sono creatività, competenza, impegno e attenzione al cliente. La maggiore differenza è "propensione al rischio". Il rischio è risultante delle considerazioni riguardanti effetti di una scelta, piacevolezza percepita per i risultati e valori che vi sottendono. L'assunzione del rischio è predisposizionale, una caratteristica dell'imprenditore.

Al fine di attuare lo spirito imprenditoriale sono necessarie politiche e metodi da applicare a quattro settori:

• Sensibilizzare all'innovazione. Politiche specifiche: occorre che i dirigenti vedano nell'innovazione un comportamento vantaggioso.
• Programmare apprendimento per migliorare i risultati, per garantire che il cambiamento sia compreso all'interno: illustrazione della logica che guida il processo in azione e strumenti utilizzati.
• Attirare e trattenere i migliori: cambiano i fattori critici della gestione del personale. Alzare le motivazioni, mantenere un livello di retention, limitare il turn-over, incentivare l'appartenenza, migliorare la comunicazione.
• Prestare attenzione ai comandi negativi, cosa non fare (ad esempio, innovazioni che portano fuori dal campo di attività dell'azienda, spesso senza esperienza o competenza).

Il lavoro dipendente

Per il successo è fondamentale la presenza dell'imprenditore e la collaborazione dei dipendenti, che, consapevoli delle responsabilità, svolgono le attività al meglio senza bisogno di controlli continui. La tendenza è fidarsi del dipendente; inoltre, l'immagine dell'impresa dipende dal grado di apprezzamento che coloro che vi lavorano riescono a suscitare. Se gli addetti non conoscono o condividono gli obiettivi aziendali è un insuccesso. Per il dipendente non è sufficiente eseguire bene il lavoro: ci si aspetta anche un contributo migliorativo e che interpreti il proprio compito. Ma perché le persone si impegnino e siano creative, occorre soddisfazione, relazione tra aspirazioni individuali e outcomes lavorativi; le aspettative più comuni sono lo sviluppo personale, la realizzazione di sé, altruismo e prestigio, confrontate con l'importanza che il dipendente attribuisce alle attività del tempo libero.

La soddisfazione dipende da quattro variabili:

• Retribuzioni.
• Tipo di leader per cui si lavora.
• Sostegno del gruppo di lavoro, clima in generale (può variare in base al genere e all'età: l'anzianità favorisce la soddisfazione, un grado più alto di esperienza porta a lavori con profilo e retribuzione più alti).

Ai soggetti è richiesto di impersonare la cultura aziendale (atteggiamenti premurosi per infermieri o solidali per servizi funebri): il problema è la "dissonanza emotiva", cioè il conflitto interno quando si richiede un atteggiamento che poco coincide con i sentimenti reali. La relazione tra dissonanza emotiva e turn-over è mediata da soddisfazione e impegno organizzativo.

La ricerca di un nuovo lavoro implica che il soggetto stimi le opportunità lavorative e il costo della ricerca stessa (tempo, intenzione di abbandonare il vecchio lavoro prende forma). Quando l'attività lavorativa è congruente con gli interessi e le caratteristiche del soggetto, diventa espressione della sua individualità (correlazione tra soddisfazione lavorativa e benessere psicofisico).

Per l'organizzazione è indispensabile comprendere le attitudini e gli scopi dei dipendenti per ottimizzarne potenzialità e conoscenze per raggiungere obiettivi. La vita lavorativa era prima stabile, ora è un percorso dinamico; quindi, le ricerche si concentrano sull'impatto dell'incertezza lavorativa (Lazarus, Folkman, ecc.): definiscono le attività di "coping" come sforzo cognitivo e comportamentale per gestire le richieste della "transazione individuo-ambiente" che si ritiene ecceda le risorse dell'individuo. Il cambiamento è un evento stressante per il soggetto, spesso associato a risultati negativi; le variabili nei processi di coping includono il tipo di locus of control, percezione di autoefficacia, autostima, apertura, tolleranza per l'ambiguità e grado di avversione al rischio.

Cavanaugh-Noe discutono l'evoluzione dei contratti psicologici tra datore e dipendente: nel passato una buona prestazione lavorativa garantiva un posto fisso e promozione (soddisfazione garantita), ora il dipendente è responsabile e preoccupato più della propria prestazione per sé stesso che per l'organizzazione. Quindi, per la soddisfazione, l'organizzazione deve mettere a disposizione corsi di formazione e tutor per aiutare a sviluppare la carriera.

Il cambiamento continuo può rendere il lavoratore ansioso e timoroso di non essere all'altezza. I rapporti di lavoro atipici (collaborazioni a termine, part-time) possono rendere insicuri; quindi, gli Stati devono trovare soluzioni legislative che garantiscano supporto costante nella vita lavorativa.

Visione, clima e cultura d'impresa

I fattori critici di successo cambiano con i cambiamenti nel mondo del lavoro. Nell'old economy si puntava su controllo, stabilità, meccanizzazione e produzione di massa. Oggi si promuovono flessibilità e autonomie individuali, strategie di empowerment e stili di leadership per promuovere la creatività del singolo.

Leadership

La leadership è la capacità di influire su altre persone in vista del raggiungimento degli obiettivi. Se il management è far fare le cose da altri, la leadership è convincere gli altri a fare le cose. Quindi, la leadership è legata alla motivazione e alle relazioni interpersonali.

Le prime ricerche negli anni '40 e '50, in USA, si concentrano sull'autorità del leader fondata su talenti personali innati o acquisiti, nel tentativo di scoprire quali tratti di personalità distinguono i capi dagli altri componenti del gruppo. L'individuazione delle caratteristiche ha reso possibile un'efficace selezione delle persone da inserire in posizione di comando. Tuttavia, le verifiche hanno dimostrato l'impossibilità di definire la leadership in riferimento a una lista di tratti di personalità senza considerare la diversità dei reali contesti d'adozione. Quindi, l'interesse si è spostato sullo studio degli stili di comportamento nelle situazioni concrete (comunque non riuscito a identificare una relazione tra comportamenti del leader e risultati).

Negli anni '60 si delinea la "prospettiva situazionale" per correggere e integrare modelli precedenti nell'individuazione del fattore di contesto. Da qui, la teoria della contingenza tenta di formalizzare l'interesse per le situazioni in cui si sviluppano fenomeni di leadership: "non si può delineare uno stile di leadership universalmente efficace, ma l'efficacia va valutata in relazione alle caratteristiche contingenti delle situazioni".

L'approccio del modello Fielder del '67 sottolinea che un leader efficace deve tenere conto di quanto la situazione gli sia favorevole (gli permetta di esercitare la sua influenza), considerando tre fattori: la qualità delle relazioni tra leader e subordinati, il grado di strutturazione del compito e il potere legato al leader dell'organizzazione. Hersey-Blanchard nel '82 basano il loro modello di "situational leadership" su tre variabili: la qualità dell'orientamento e guida del leader rispetto al compito, la quantità di supporto emotivo e relazionale, e il livello di maturità dei collaboratori (abilità e componente psicologica).

Identificano quattro stili di leadership da adottare in modo flessibile, a seconda della maturità dei collaboratori:

• Telling: dà ordini, fornisce indicazioni e supervisiona (collaboratori con bassa maturità psicologica e rispetto al compito).
• Selling: fornisce spiegazioni e prende atto delle indicazioni e richieste dei subordinati (alta maturità psicologica ma bassa rispetto al compito).
• Participating: cerca di coinvolgere nelle decisioni, fornisce sostegno più che guida (alta maturità rispetto al compito ma bassa psicologica).
• Delegating: funzione di guida e sostegno ridotta, quindi alta discrezionalità (maturità psicologica e rispetto al compito).

Schein, Bass, Bennis usano l'aggettivo "trasformazionale" come parola chiave negli studi organizzativi sulla leadership. Bass propone un modello delle quattro "I" e configura lo stile di leadership come insieme complesso di capacità di comportamenti razionali:

• Considerazione individuale: la leadership presta attenzione specifica ai membri più marginali (consigliando).
• Stimolazione intellettuale: stile di leadership che sollecita creatività e cambiamento nei collaboratori, modificando in parte le loro idee.
• Motivazione ispirazione: stile di leadership delinea obiettivi a cui tendere motivando i collaboratori a dare il meglio di sé.
• Influenza idealizzata: stile di leadership che sa dare e ottenere fiducia, si propone come modello di identificazione.

Bennis e Nanus combinano quattro capacità e attività proprie della leadership:

• Attirare l'attenzione (proporre una visione forte).
• Dare significato (utilizzare parole e immagini entusiasmanti).
• Tenere alta la fiducia (controllando e garantendo chiarezza degli obiettivi).
• Comunicare e trasmettere sicurezza.

Schein ritiene che il leader crei la cultura d'azienda (per spiegare tale compito, usa il termine "carisma": capacità di comunicare principi e valori in modo chiaro), e il ruolo del manager è come analista di psicologia di gruppi e di organizzazioni. Tuttavia, l'instabilità dei mercati spinge gli studiosi di leadership a confrontarsi con il compito del cambiamento. Tichy e Devanna nel '86 presentano un modello di leader trasformazionale; l'analisi si articola in tre atti:

• Prologo: descritto contesto di mutamenti continui.
• Primo atto: "riconoscimento del bisogno di cambiamento" (analizzate resistenze e paure del cambiamento; condannati cambiamenti forzati e repentini; proposto di prendere le distanze dal passato).
• Secondo atto: "creazione di una nuova visione" (dato impulso a immaginazione e creatività per soluzioni innovative).
• Terzo atto: "l'istituzionalizzazione del cambiamento" (si agisce su strutture organizzative per integrare cambiamenti e per manifestare la nuova cultura).

Kouzes e Posner presentano la "leadership challenging". Gaster parla di "visionary leadership", ossia capacità di auto-osservarsi, di scoprirsi nell'interagire e di sviluppare e chiarire se stessi sogni e idee, condividere e ottenere impegno.

Kotter nel '88 propone la "leadership diffusa", sostenendo che le problematiche del cambiamento non riguardano solo il top-management ma tutti i livelli. Nell'ultimo decennio, il compito dell'apprendimento è diventato importante. Senge suggerisce che il compito della leadership è costruire organizzazioni che apprendono, e il suo modello di leadership si basa su un triplice ruolo:

• Designership: progettare e delineare vision e valori.
• Stewardship: preoccuparsi delle persone e darsi da fare per raggiungere obiettivi.
• Teachership: sollecitare conoscenza e apprendimento, proponendosi come facilitatore.

Tichy presenta il "leadership engine", immagine di un triangolo, con il primo vertice rappresentato dalle idee (possedere idee chiare su ciò che sta accadendo e comunicare queste idee), il secondo vertice dai valori (definire valori) e il terzo vertice dall'energia (coraggio delle proprie convinzioni e capacità di incoraggiare).

Kotter propone il modello "leading change", un percorso che raggruppa otto azioni di guida al cambiamento.

Negli anni '90, emerge il tema dell'"empowerment": scopo e competenza trasversale del leader, da tenere sotto controllo per rafforzare il senso di responsabilità nei collaboratori attraverso la condivisione del potere. Il leader deve avere una visione globale, in grado di precisare obiettivi, e impegno a sostenere persone coinvolte. Il leader deve coinvolgere nella vision, infondere energie positive, e tirare fuori dalle persone il meglio. Quindi, la crescita dei collaboratori avviene con la condivisione del potere e la cessione di autorità nei diversi livelli organizzativi.

Nanus e Dobbs vedono il leader come colui che, oltre ad accrescere il successo aziendale, sa cambiare se stesso e costruire la propria successione, ma è ancora diffusa una leadership chiusa. Frost e Robinson nel '99 propongono una leadership che sia "caring/curing", in cui il leader ascolta empiricamente, proponendo soluzioni, trasmette sicurezza, gestisce il disagio dei collaboratori e proprio, ridimensionando il potere.

Dess e Picken nel 2000 parlano di un leader capace di assumere ruoli di coach, information provider, facilitatore e supporter. Propongono cinque azioni:

• Individuare e collegare le informazioni.
• Sviluppare e diffondere l'apprendimento.
• Lasciare le certezze e promuovere il cambiamento.
• Usare la visione strategica per motivare.
• Fare empowerment a tutti i livelli.

Kets de Vries nel 2000, alla luce della globalizzazione, indirizza il leader a considerare le specificità culturali dei paesi emergenti per adattare il modo di pensare alla leadership. Goffee e Jones propongono alcune abilità:

• Ammettere le proprie debolezze (umanità).
• Intuire il giusto timing dell'attività.
• Trattare i collaboratori con empatia.
• Gestire le persone come capitali unici.

Empowerment

L'empowerment può significare un processo creativo che porta il risultato o l'esito del processo stesso. È uno sviluppo costante e consapevole delle potenzialità delle persone e la loro autonomia e responsabilizzazione, incrementando il senso personale del loro potere e la capacità di monitorare la realtà per cogliere nuove opportunità. L'obiettivo è la valorizzazione dell'individuo all'interno dell'organizzazione.

Quattro fattori cognitivi: attribuzione di significato a ciò che si fa, senso di competenza nelle proprie azioni, autodeterminazione e impatto sull'ambiente lavorativo. Questi elementi sono fondamentali per il successo personale e organizzativo.