Riassunto esame Psicologia del lavoro, Prof. Alessandri Guido, libro consigliato Psicologia del lavoro: dalla teoria alla pratica Volume 1 L'individuo al lavoro, Guido Alessandri, Laura Borgogni

Concetti base:

• Pensiero dicotomico: nel momento in cui si verifica il sintomo, di conseguenza deve esserci per

forza il malessere.

• Pensiero complesso: cogliere i sintomi, riconoscere i processi e inquadrarli in un contesto.

• Pensiero lineare: causa ed esito diretto.

• Pensiero circolare: bilanciamento dell'interpretazione dei sintomi; segue una logica circolare, con

una serie di spiegazioni coerenti tra loro.

• Monodeterminazione o plurideterminazione dei fenomeni: partendo dal concetto della

determinata (ossia la causa principale ed accertata, essa spiega la maggior parte di variabilità

affermate nei fenomeni), si può affermare che ogni fenomeno è plurideterminato; ogni cosa è,

quindi, multidimensionata.

LA MOTIVAZIONE LAVORATIVA (cap.1)

Studiare la motivazione lavorativa significa indagare sulle determinanti dell'agire umano. La motivazione è

definita come energia e direzione delle nostre azioni. È un’energia temporalizzata, ossia dura per un

determinato lasso di tempo, diretta verso un oggetto motivazionale insostituibile. Costituita da tre criteri

diagnostici: attivazione, direzione e persistenza.

Approcci:

• Deterministico: l'individuo è una macchina, controllata da bisogni interni e sollecitata da stimoli

esterni, capace di apprendere comportamenti più funzionali al soddisfacimento di tali bisogni e al

raggiungimento di una condizione di piacere. (Teorie: psicoanalitiche, etologiche, sociobiologiche,

gestalt, comportamentismo)

• Intenzionalistico: l'individuo è una divinità capace di autodeterminarsi in funzione di intenzioni e

progetti, prendere decisioni e definire strategie comportamentali volontariamente indirizzate a

realizzarli. L’automotivazione non è mai scevra dalle radici culturali dell’individuo. (Teorie:

cognitivismo, costruttivismo, interazionismo sociale).

• Edonismo: propensione a massimizzare il piacere, la soddisfazione e gli stati emotivi positivi,

evitando sofferenza, dolore e gli stati emotivi negativi.

• Omeostasi: tendenza a cercare uno stato di equilibrio interiore, in cui le esigenze sono soddisfatte:

qualunque spostamento di tale equilibrio genera un comportamento che tende a ripristinarlo. Vi

sono motivazioni omeostatiche e antiomeostatiche, le seconde sono orientate al cambiamento e

alla trasformazione.

• Motivazione intrinseca: l'individuo agisce per fare ciò che fa, senza altri scopi; deriva dallo

svolgimento dell’attività in sé.

• Motivazione estrinseca: l’individuo compie l'azione perché ad essa è associata una ricompensa.

La motivazione lavorativa

Sono distinguibili nel contesto lavorativo due ambiti di investimento motivazionale: la prestazione e

l'appartenenza. La prestazione corrisponde al fare per l'organizzazione, l'interesse dell'individuo e

dell'azienda coincidono (job involvement). L'investimento motivazionale, in senso di appartenenza, si

identifica nello stare nell'organizzazione (organizational commitment).

* Il concreto agire organizzativo reca in sé elementi di entrambe le dimensioni.

Teorie legate ai bisogni

• Modello piramidale dei bisogni di Maslow, 1924

Questo modello non spiega le dinamiche del comportamento, bensì è un modello statico; dove,

inoltre, le motivazioni individuali sono ritenute innate. Questa teoria riconduce a 5 bisogni di base

l'origine dei comportamenti motivati degli individui, posti in una sequenza gerarchica (piramidale).

A partire dai bisogni di affetto, quindi i bisogni secondari, nasce il gruppo sociale. La realizzazione

dei bisogni deve avvenire in verticale.

Tutti i bisogni umani possono trovare occasioni di soddisfazione nell'ambito dell'attività di lavoro.

I comportamenti motivati che derivano dai bisogni di ordine superiore, verranno messi in atto solo

se i bisogni di ordine inferiore sono soddisfatti.

Il soddisfacimento di un bisogno porta cercare di soddisfare i bisogni di livello più elevato.

Punti deboli:

1. Nega l'esistenza di un conflitto di base tra l'accrescimento psicologico da un lato e le

esigenze dell'organizzazione dall'altro;

2. centrato sul meccanismo di autodeterminazione dell'individuo, ignora l'interazione tra

l'individuo, con le sue peculiarità, e le caratteristiche dell'ambiente in cui vive;

3. ignora che la soddisfazione dei bisogni possa avvenire attraverso attività extra-lavorative.

• Alderfer e il modello ERG, 1972

Riduce a tre bisogni all'origine dei comportamenti motivati: bisogno di esistenza (Desiderio di

mantenersi in vita) [i primi 2 livelli Maslow], bisogno di relazionalità (desiderio di avere relazioni

interpersonali) [3 livello di Maslow], bisogno di sviluppo (autostima) [4 livello Maslow]. All'interno

di queste macroclassi, non gerarchizzate e non piramidali, le persone possono muoversi in maniera

libera e progressiva secondo il principio della frustrazione: quando i bisogni di un livello superiore

non sono soddisfatti, allora gli individui incrementeranno gli sforzi per soddisfare i bisogni che

appartengono a un livello inferiore.

• McClelland e il bisogno di riuscita, 1961

Nel suo modello vi sono tre bisogni: successo (need for achievement > high achievers > bisogno di

successo), affiliazione (need for affiliation > high affiliators > bisogno di affiliazione/cooperazione) e

potere (need for power > high needy of power > bisogno di potere/gerarchia/orientamento al

potere). Fondamentale risulta essere l'educazione, in quanto è attraverso essa che si definisce

quale sarà il bisogno prevalente dell'individuo. Rispetto a Maslow, McClelland ammette

un'influenza ambientale maggiore sui bisogni motivazionali.

• Teoria dell'autodeterminazione di Deci e Ryan, 1985

L’obiettivo era di approfondire la dinamica alla base della motivazione intrinseca vs estrinseca.

Propongono un modello secondo cui l'individuo tende all'autodeterminazione, ossia poter scegliere

cosa si vuole fare, consapevolmente e capace di poterlo fare, partendo da uno stato di non

autodeterminazione. Stabiliscono tre bisogni fondamentali:

- bisogno di competenza: sentirsi capaci di poter superare le sfide, bisogno di successo;

- bisogno di autonomia: sentirsi liberi di fare a modo proprio, bisogno di potere;

- bisogno di relazionalità: sentirsi vicino agli altri.

Segnano il passaggio da una non motivazione, passando da una motivazione esterna, giungendo ad

una motivazione intrinseca.

Il continuum prevede diversi stili di regolazione:

1. non regolazione;

2. regolazione esterna: faccio una cosa che è imposta e prendo un premio;

3. regolazione introiettata: nessuno mi dice cosa devo fare, ma lo faccio perché il principio

morale è in me;

4. regolazione identificata: identificazione con un meccanismo interno o norma; non fa ancora

parte della mia personalità;

5. regolazione integrata: diventa parte del tuo sè;

6. regolazione intrinseca: il cambiamento è energia spesa.

Le motivazioni possono essere indotte tramite dei programmi di intervento causando una

progressione, oppure possono subire un processo inverso e regredire.

• Teoria bifattoriale di Herzberg, 1959,1966

Esistono due tipi di bisogni: i primi vengono soddisfatti dalla presenza dei fattori di igiene

(retribuzione, tutela della salute e sicurezza, …) [primi 3 livelli Maslow], se questi non vengono

soddisfatti, l'individuo si troverà in una condizione di demotivazione; se vengono soddisfatti, non ci

sarà né demotivazione né motivazione: essi rappresentano le condizioni minime per poter attivare

un rapporto di lavoro. Mentre i secondi vengono soddisfatti dai fattori motivazionali

(riconoscimenti, crescita nel ruolo, …) [ultimi 2 livelli Maslow], in presenza di questi elementi,

l'individuo percepirà soddisfazione e motivazione lavorativa, ammesso che siano presenti anche i

fattori di igiene.

• McGregor e le teorie X e Y, 1960

Il comportamento è sempre indirizzato al soddisfacimento dei bisogni, le aspirazioni possono

essere ordinate in modo gerarchico:

- necessità fisiologiche;

- esigenze di protezione;

- bisogni sociali (desiderio di appartenere a un gruppo con obiettivi comuni);

- esigenze egoistiche (includono da un lato la necessità di autonomia, fiducia e riconoscimento,

dall'altro l'esigenza di pervenire ad una posizione sociale, di essere riconosciuti, rispettati e

apprezzati);

- bisogni di autorealizzazione.

Ritenendo l'organizzazione un sistema esterno che deve adeguarsi all'individuo, elabora due stili

direzionali in funzione di regolare il rapporto tra l'individuo e il suo lavoro:

-teoria X (negativa): considera solo i primi due tipi di bisogno e concepisce il lavoro come

imbrigliamento delle energie individuali e loro impiego per il raggiungimento dei fini

dell'organizzazione.

-teoria Y (positiva): riconosce anche l'esistenza dei bisogni più elevati, rivaluta il riscopre l'individuo

nelle sue qualità e potenzialità.

Teorie del processo motivazionale

L’obiettivo di queste teorie è di individuare i fattori che intervengono nella regolazione dei comportamenti

motivati. Permettono di descrivere a posteriori il motivo per cui le persone sono spinte a fare qualcosa.

• Teoria dell’aspettativa di Vroom, 1964

Fornisce tre variabili affinché si possa studiare il livello di attivazione motivazionale:

- Valenza (la misura di quanto intensamente si desidera ricevere la ricompensa associata

all'esecuzione di un'attività);

- Aspettative (la probabilità, soggettivamente valutata, di essere in grado di eseguire l'attività o

di raggiungere l'obiettivo) [l'aspettativa dipende dal l'autoefficacia, esse sono direttamente

proporzionali];

- Strumentalità (la stima del legame tra l'esecuzione dell'attività o il raggiungimento

dell'obiettivo dall'altro e l'ottenimento della ricompensa dell'altro). “Quanto è probabile che

una volta fatta quella cosa possa anche ricevere la ricompensa?”.

Forza della motivazione = Valenza x Aspettativa x Strumentalità

Se una sola variabile è prossima allo zero, produrrà come esito un drastico calo

dell'investimento motivazionale.

• Teoria dell’equità di Adams, 1965

Ipotizza tre processi principali riferiti a:

- percezione di equità nelle relazioni interpersonali;

- misurazione dell'equità in termini di allineamento vs scarto tra contributo fornito e risultato

ottenuto;

- relativizzazione di tale equità per confronto con quanto accade agli altri soggetti.

È basata su principio di giustizia, ossia il mio impegno investito in un sistema sociale con delle leggi,

ripagato dal successo; in tutto questo vi sono le regole che fungono da garanti. Un individuo sarà

tanto più motivato quanto più alta risulterà l'equità percepita nel rapporto tra contributo fornito e

risultato ottenuto. Nel caso in cui si dovesse verificare un’iniquità “negativa” (risultato minore del

contributo), vi sarà una minore motivazione: l'individuo si impegnerà di meno. Nel caso in cui si

dovesse verificare un’iniquità “positiva” (risultato maggiore del contributo), egli difficilmente

aumenterà il contributo. Il principio afferma che le persone investono in una attività quanto più

ritengono che la finalità per cui lo fanno sia rispettata da tutti; quindi, se tutti rispettano le finalità,

l’aspettativa sarà che se io sarò valutato allo stesso modo di un’altra persona che si è applicata

tanto quanto me. Ci sono due termini di paragone: quello che ci si aspetta e quello che è dato.

• Teoria del goal setting di Locke, 1968,1975

Quello di Locke, è un modello di previsione, egli studiava il funzionamento degli obiettivi dei

processi di apprendimento. I seguenti sono quattro regimi che spiegano perché gli obiettivi

funzionano:

1. dirigono l'attenzione e la concentrazione;

2. mobilitano lo sforzo sul compito;

3. incoraggiano la persistenza di tale sforzo;

4. facilitano l'elaborazione di strategie.

In presenza di obiettivi si agisce in modo più efficace sia in termini di “processi di pensiero”, sia in

termini “energetici”, in quanto gli obiettivi motivano le persone, a patto che gli obiettivi stessi siano

ritenuti importanti. Locke e Adam avevano scoperto il processo motivazionale, al cuore di ognuno

di essi c’è il goal setting, ossia la capacità di stabilire degli obiettivi.

La mission (direzione generale, il fine ultimo verso il quale l’organizzazione tende sospinta da valori,

culture, mezzi) e la vision (visione della diligenza, è una visione che tutti coloro che dirigono

l’azienda hanno) che l’organizzazione e i suoi leader sono in grado di definire e comunicare

favoriscono la percezione di importanza degli obiettivi assegnati a ciascuno. Gli obiettivi devono

essere:

1. chiari, facilmente comprensibili;

2. specifici, con temporalità (per capire quanto tempo devono impegnarsi);

3. sfidanti, un obiettivo con un livello di difficoltà tale da dare la possibilità di sfida, ma non di

fallire, col il 75% di probabilità di successo. Riguardo questo, Vygotskij introduce il concetto

della zona di sviluppo prossimale: l'area in cui si può osservare cosa l’individuo è in grado di

fare autonomamente e quali sono i potenziali apprendimenti possibili nel momento in cui è

sostenuto da un individuo esterno competente; qui sono situati gli obiettivi che sono

apparentemente aldilà delle proprie capacità, ma ancora raggiungibili. Gioca un ruolo

importante per un obiettivo sfidante, la percezione di sé stessi e delle proprie capacità,

secondo Locke bisogna assegnare all'individuo un obiettivo che sfidi il suo senso di

efficacia.

Se vi è uno standard, ci deve essere un feedback, ossia una valutazione di come il processo è

andato, quindi restituisce un giudizio sull'operato dell'individuo.

Più gli obiettivi sono chiari, specifici e sfidanti, più le persone si impegnano; però non esiste un

obiettivo che sia chiaro, specifico e sfidante, bensì una persona e su quella persona va accettata

chiarezza, specificità e sfida; ragionare in termini della teoria e della motivazione, significa

assumere un approccio ideografico basato sulla persona. Questo è un chiaro esempio di modello

normotetico.

La teoria del goal-setting è utilizzabile per il singolo individuo, con un obiettivo specifico e

raggiungibile, (non per il gruppo).

• Management by Objectives (MBO) di Drucker, 1954

Quando i lavoratori vengono coinvolti nella definizione degli obiettivi e hanno un buon grado di

autonomia nella scelta del corso di azione da seguire per raggiungerli, saranno più propensi a

sentirsi responsabilizzati circa il conseguimento degli obiettivi stessi, e ad investire energie nel

lavoro; mentre uno stile direttivo basato sul “comando e controllo”, può condurre a esiti di

deresponsabilizzazione e disimpegno dei lavoratori.

Nella politica di MBO risulta cruciale il processo di progressiva ridefinizione degli obiettivi da un

livello macro a un livello micro, effettuato tramite quattro passaggi:

1. individuazione condivisa: confronto al quale concorrono sia i capi sia i collaboratori, i

quali giungono ad un accordo relativo agli aspetti qualitativi e quantitativi; allo stesso

modo, va trovato un accordo relativo alle modalità di misurazione;

2. specificazione in termini misurabili: illustrazione del risultato atteso;

3. assegnazione di un traguardo temporale: ciascun obiettivo ha uno specifico periodo di

tempo entro il quale deve essere raggiunto:

4. monitoraggio e feedback: Il monitoraggio in itinere consente di verificare, a intervalli

regolari, il grado di raggiungimento degli obiettivi concordati. Risulta importante il

feedback in quanto gli individui possono modificare le modalità di lavoro che hanno

adottato fino a quel momento.

Queste regole hanno lo scopo di declinare ciascun obiettivo nella propria sequenza di obiettivi, in

qualcosa che possa essere perseguito ed assegnato al gruppo. La gestione per obiettivi si lega ad un

sistema di incentivazione legato al raggiungimento degli obiettivi stessi, Bartol e Locke presentano

tre modalità con cui si possono legare tra loro obiettivi incentivi:

- un premio “tutto o niente”: solo se si raggiunge l'obiettivo si ottiene l'incentivo promesso;

- erogare l'incentivo in funzione del livello di raggiungimento dell'obiettivo: si premia tutto ciò

che l'individuo ha conseguito al di sopra di una soglia minima concordata;

- definire l'obiettivo e/o l'incentivo a posteriori: Dopo che gli individui si sarà impegnati per

apportare un miglioramento alla situazione (utile solo in casi di grande incertezza o non pieno

controllo dei lavoratori).

L'assegnazione delle ricompense riguarda obiettivi individuali e obiettivi assegnati al gruppo di

lavoro.

DIFFERENZE MBO E GOAL-SETTING:

1. l’MBO ha la necessità di allineare gli obiettivi individuali con quelli degli altri lavoratori;

2. l’MBO attribuisce importanza all'individuazione condivisa degli obiettivi (MBO ha carattere

partecipativo ed empowering, ovvero caratterizzato da autonomia e responsabilizzazione; la teoria

del goal-setting ha un'impostazione di tipo top-down). À (cap.2)

SODDISFAZIONE SUL LAVORO E AFFETTIVIT LAVORATIVA

La soddisfazione lavorativa è un atteggiamento che le persone hanno nei confronti del proprio lavoro, il

costrutto dell’atteggiamento serve per capire come le persone si sentono rispetto a qualcosa ed è utile a

predire il comportamento di un individuo. Le persone sviluppano diversi atteggiamenti rispetto al proprio

lavo