Psicologia dello sviluppo, Appunti

Capitolo 4. Motivazione e commitment

Una rassegna delle ricerche sulla motivazione

L'approccio economico

Una delle analisi della motivazione al lavoro si trova nei principi del Scientific Management (capitolo 1). Secondo Taylor (1911), lo stato naturale del lavoratore in un'organizzazione è di indolenza e svogliatezza, da cui viene strappato solo con la prospettiva di un guadagno finanziario personale. Il rimedio è selezionare solo i lavoratori migliori, fare in modo che siano tratti e lavorino come individui e pagarli solo per quello che producono. Questa ha avuto un'influenza nella prima metà del 20^o secolo e ancora oggi è viva in alcuni settori del management.

In effetti, i dirigenti stessi spesso fanno riferimento a questa logica, quando giustificano i loro stipendi elevati e i loro fringe benefit sostenendo che sono necessari per la motivazione e il reclutamento. Così, il presidente della Australian Investment Management Association difendeva le stock option milionarie attribuite agli amministratori delegati, in quanto "un modo utile per ricompensare i dirigenti, purché vengano concesse al superamento di qualche ostacolo di performance" (Carr 1997).

Questi esempi dicono che non esiste una relazione di proporzionalità diretta fra stipendio e impegno. Il sostegno empirico all'idea che gli incentivi finanziari rafforzino la motivazione è incerto (Pleffer 1997; Kohn 2000). Le ricerche dicono che le persone percepiscono la ricompensa finanziaria come un aspetto del loro impegno molto meno importante di cose come la sicurezza e soddisfazione (Blackler e Williams 1971; Lawler 1973; Stagner 1950).

Approcci dei bisogni e degli interessi

Un limite dell'approccio economico è dato dal fatto che presenta un modello del tutto disumano del comportamento umano (Brown 1954, Griesinger 1990). Questo non vuol dire che la retribuzione sia uniforme e può essere vista come una conseguenza indiretta della sua capacità di soddisfare altri bisogni (rispetto e autostima). Queste sono state esposte da McGregor (1957, 1960) per il quale la concezione taylorista convenzionale era fondata su una teoria della motivazione pessimista.

McGregor chiamava Teoria X questa concezione. Presupposti centrali erano:

• La persona media non ama il lavoro e se può vuole evitarlo.
• La maggior parte delle persone deve essere costretta o spinta a lavorare duramente.
• La maggior parte dei lavoratori cerca in un impiego poco più di una vita facile priva di interessi, sfide o responsabilità.

Sosteneva che le ipotesi della Teoria X erano limitate e che la motivazione si poteva intendere in termini dell'insieme esattamente opposto di ipotesi. A queste ultime faceva riferimento come Teoria Y: questa aveva fra i suoi assunti:

• Impegnarsi a fare fatica sia naturale quanto giocare o riposarsi.
• Le persone tendono a esercitare un orientamento e un controllo di sé, alla fine di raggiungere obiettivi rispetto ai quali si sentono impegnate.
• L'impegno nei confronti degli obiettivi è in funzione di ricompense, in sé rilevanti associate al loro raggiungimento.
• Gli esseri umani imparano a cercare e accettare responsabilità.
• La maggior parte delle persone ha doti di ingegnosità, immaginazione e creatività ma che sotto le condizioni standard della vita nelle organizzazioni moderne il potenziale intellettuale degli esseri umani è scarsamente esplorato e sviluppato.

Ha dato nomi X e Y per evidenziare il fatto che rappresentano insieme di convinzioni estreme e ipotetiche. Maslow (1943) aveva sostenuto che gli esseri umani hanno una gerarchia di bisogni che vanno da quelli:

• Fondamentali, di livello più basso (come bisogno di nutrirsi e dormire) a quelli
• Più complessi di livello più alto (es: bisogno di autorealizzazione).

La sua gerarchia dei bisogni è a cinque livelli. Per lui il motivatore più importante del comportamento delle persone è il livello più basso dei loro bisogni insoddisfatti. Applicando queste argomentazioni al comportamento organizzativo, McGregor sosteneva che un'impostazione basata sulla Teoria X metteva troppo l'accento sul ruolo dei bisogni di ordine inferiore come motivatori delle credenze dei lavoratori. Nella società occidentale contemporanea, i bisogni fisiologici e di sicurezza sono già soddisfatti e ciò significa che il loro comportamento (dei lavoratori) è più motivato da bisogni di ordine superiore. Qui McGregor (1960) distingueva due tipi di bisogni:

Tipo I: bisogni che si riferiscono all’autostima:

• Bisogno di fiducia in sé stesso/a
• Indipendenza
• Realizzazione
• Competenza
• Conoscenza

Tipo II: bisogni che si riferiscono alla reputazione:

• Bisogno di status
• Riconoscimento
• Apprezzamento
• Rispetto meritato da parte dei compagni

McGregor sosteneva che gran parte del disagio nelle organizzazioni industriali dipendeva dal fatto che non offrivano alcuna strada per la soddisfazione di questi bisogni. Notava che "se le pratiche dello Scientific Management fossero state pensate per ostacolare questi bisogni difficilmente avrebbero potuto ottenere un risultato migliore di quello che hanno ottenuto".

Idee simili sono centrali nella teoria igiene-motivazione di Herzeberg (1966, 1968; Herzeberg, Mausner e Snyderman, 1959). In dodici studi diversi lui e colleghi hanno intervistato un totale di 1685 lavoratori in settori diversi, con livelli di competenza e responsabilità diversi. A tutti è stato chiesto di riflettere sui momenti in cui si erano sentiti eccezionalmente bene o male per il loro lavoro (cosiddetto approccio "degli incidenti critici"). Sulla base delle risposte hanno identificato due insiemi di bisogni:

• Animali: associati con "fattori igienici" e si riferiscono al contesto in cui il lavoro viene svolto. Comprendono:
  • Relazioni di lavoro
  • Condizioni lavorative
  • Status e sicurezza
• Umani: associati con "fattori motivanti" e si riferiscono a cose inerenti l’effettivo svolgimento delle attività. Comprendono:
  • Risultati
  • Riconoscimento
  • Il lavoro stesso
  • Responsabilità
  • Avanzamento e crescita

I ricercatori sostengono che ciascun insieme di bisogni è reso saliente in contesti organizzativi diversi: cioè quando i lavoratori sono:

• Insoddisfatti: tendono a riferirsi all’assenza di fattori igienici (paga scarsa, inefficienza aziendale, cattive relazioni con i supervisori, ecc).
• Soddisfatti: tendono a collegarle alla presenza di fattori motivanti (come un senso di soddisfazione personale e di traguardi raggiunti, o l’occasione di svolgere un lavoro creativo).

Fattori igienici: pensati come insoddisfattori. Fattori motivanti: pensati come soddisfattori. La strategia principale immaginata è una strategia di arricchimento dei compiti. I risultati di interventi di questo tipo sono positivi. Per indagare gli effetti, uno dei primi studi ha diviso le persone impiegate per la corrispondenza con gli azionisti di una grande azienda in un:

• Gruppo di controllo
• Gruppo sperimentale: i compiti sono stati arricchiti dando ai suoi membri responsabilità, autonomia e possibilità di sviluppare una competenza esperta.

I membri del gruppo sperimentale sono risultati più produttivi e soddisfatti dei membri del gruppo di controllo. In quanto teorie della motivazione le spiegazioni basate sui bisogni lasciano ancora a desiderare perché mentre si è in generale:

• D’accordo: che i bisogni siano organizzati gerarchicamente con quelli di livello più alto di natura più astratta.
• Si discute: sul numero dei diversi tipi di motivazione:
  • Maslow 1943: parla di cinque.
  • Alderfer 1969: parla di tre (esistenza, relazione e crescita)
  • Herzeberg 1966: di due.

Inoltre, il processo per cui entrano in gioco bisogni rimane oscuro:

• Maslow: sostiene che ciò che determina la motivazione è il più basilare fra i bisogni insoddisfatti.
• Alderfer: ipotizza che l’attenzione verso un bisogno di ordine superiore dipenda dalla soddisfazione di bisogni di livello inferiore, ma che gli individui regrediscono a un livello di bisogno in precedenza soddisfatto se un loro bisogno più astratto è frustrato.

I principi di fondo su cui si basano tali innovazioni restano mal specificati e difficili da provare sperimentalmente.

Approcci delle differenze individuali

Un approccio alla motivazione basato sulle differenze individuali ipotizza che il fatto che le persone lavorino con impegno o meno è funzione della loro personalità. Il lavoro che più influente nell’ambito di questo approccio è quello di McClelland: ha sostenuto che tutti condividono bisogni di basso livello, fisici e di sicurezza, ma che la motivazione al lavoro rispecchia un bisogno di successo (need for achievement, nAch), di ordine superiore e più specializzato, che solo un sottoinsieme limitato della popolazione sviluppa.

nAch si distingue da due altri bisogni di ordine inferiore:

• Bisogno di affiliazione (nAff)
• Bisogno di potere (nPow). Questa variabile ha molto in comune con altre variabili della personalità che sono state identificate come predittori delle prestazioni lavorative – in particolare:
  • la coscienziosità o volontà di successo (will to achieve Digman e Takemoto-Chock 1981)
  • L’orientamento al successo (achievement orientation McCrae e Costa 1990).

Le persone caratterizzate da un elevato bisogno di successo sono descritte come caratterizzate da livelli elevati di motivazione personale, associati a una preferenza per il lavorare da soli in condizioni di rischio moderato. Questi si formano nella fanciullezza e sono plasmati sia dalla cultura a cui il singolo appartiene sia dai suoi genitori. McClelland sostiene che, per sviluppare un nAch elevato, i bimbi debbono svolgere attività competitive come individui e apprendere le reazioni emotive adatte alle loro prestazioni, in riferimento a "standard di eccellenza". Devono imparare ad avere sentimenti:

• Positivi: successo
• Negativi: fallimento

Questo modello è stato testato sia in laboratorio sia in studi sul campo di grande scala. Uno dei primi studi di Frenc 1955 ha mostrato che le persone con nAch elevato lavoravano più intensamente di quante avevano un nAch basso, quando veniva assegnato loro un compito competitivo. In un contesto rilassato entrambi lavoravano con pari impegno e se veniva detto che avrebbero potuto andarsene una volta completato il compito, quelli con nAch basso lavoravano con maggiore impegno. Su questa base McClelland ha ipotizzato: che il motivatore principale, per persone con basso nAch sia la prospettiva di evitare il lavoro.

Vari studi sembrano fornire prove a sostegno di questo modello. In particolare uno studio condotto da Andrews 1967 suggeriva che le differenze di prestazioni fra due grandi aziende messicane, A e P, si potessero spiegare con il fatto che i dirigenti:

• A: avevano livelli di nAch più elevati di quelli di P.

Questa differenza veniva usata per spiegare il fatto che i dirigenti di A avessero maggiori probabilità di ricevere promozioni e aumenti di stipendio. In un contesto più ampio McClelland e Winter 1969: (a partire da LeVine 1966) sostenevano che le differenze di produttività economica fra due tribù nigeriane (Ibo e Hausa) potevano essere attribuite ai livelli più elevati di nAch fra gli Ibo. In tutto questo lavoro contestano un approccio economico alla motivazione, notando che il clima economico generale di incentivi e ricompense era simile, per le due aziende messicane così come per le due tribù nigeriane.

Approcci cognitivi

Le ricerche cognitive sulla motivazione nelle organizzazioni sono dominate da due approcci principali:

1. Teoria dell'aspettativa

Rispecchia l’influsso delle teorie dello scambio sociale: nella tradizione di essa sono influenti tre approcci distinti:

• Teoria dell'aspettativa: Vroom 1964, sviluppata anche da Lawler 1973; Naylor, Prichard e Ilgen 1980): sostiene che le persone agiscono in modo da massimizzare gli esiti personali. Cioè sono motivate dalla prospettiva di realizzare il massimo compenso possibile per il lavoro che svolgono. La natura di questo è definita soggettivamente, per questo le persone non saranno tutte d’accordo su quale sia la condotta migliore da seguire. Il comportamento sembra essere guidato:
  • dalla probabilità del verificarsi di un particolare esito (aspettativa relativa ad altri esiti "strumentalità")
  • dalla quantità di soddisfazione personale associata a quell’esito (valenza).

In questa teoria la forza generale della motivazione di una persona è il prodotto matematico di questi tre elementi:

• Valenza (V valence)
• Strumentalità (I instrumentality)
• Aspettativa (E expectancy)

È il cosiddetto modello VIE. Questa formulazione comporta anche che una persona possa optare per cercare di raggiungere un esito meno remunerativo, se la probabilità di realizzarlo è maggiore.

2. Teoria della definizione; la teoria del Goal Setting

Ha molto in comune con la teoria dell’aspettativa, ma se ne distingue per l’accento posto sulla grande importanza degli obiettivi nella valutazione cognitiva che una persona fa delle proprie opzioni comportamentali. Locke e Latham 1990: hanno supposto che gli individui abbiano maggiori probabilità di essere motivati da obiettivi:

• Concreti
• Specifici
• Sfidanti

Che da obiettivi:

• Astratti
• Vaghi
• Poco impegnativi

Si sostiene che ciò avviene perché quanto più un obiettivo è concreto e stimolante tanto maggiore è la sua capacità di concentrare l’attenzione di una persona, di sollecitare l’impegno, di incoraggiare la perseveranza e di rendere possibile una pianificazione strategica orientata a quell’obiettivo (Kanfer 1994). I dati empirici sembrano coerenti con questo approccio e il Goal Setting è una strategia motivazionale che è stata subito integrata nella pratica organizzativa.

Resta però una domanda irrisolta, relativa agli effetti del coinvolgimento dei dipendenti nel processo di definizione degli obiettivi. Sembra che la partecipazione del lavoratore migliori la soddisfazione per gli obiettivi emergenti, ma non rende necessariamente più probabile il loro raggiungimento a detta di Wegge (2000) questo avviene perché la partecipazione è superficiale e di breve durata. Ricerche recenti fanno pensare che tipi diversi di obiettivi siano associati a motivazioni diverse e che il desiderio di dimostrare la propria competenza sia associato con compiti che siano coinvolgenti per il sé. (Dweck e Leggett 1988; Nicholls 1984).

3. Teoria dell'equità

È simile a quella dell’aspettativa, ma se ne distingue perché sottolinea il ruolo che hanno i costi percepiti, e non solo le ricompense, nei processi motivazionali. Si basa sull’assunto: che è probabile le persone siano motivate a mettere in atto certi comportamenti nella misura in cui questi sono percepiti come equi. Secondo questa analisi si raggiunge giustizia o equità quando gli input di una persona corrispondono ai suoi risultati ed esiste un equilibrio simili fra input e output osservati per altri con cui quella persona si confronta.

In base alla teoria l’uguaglianza fra gli individui nel rapporto fra input e output è più importante dell’uguaglianza degli input e output in sé in quanto quello che è un ritorno equo sull’investimento di energia può essere stabilito solo osservando i ritorni per gli altri.

Input: comprendono costi associati a un comportamento. Esiti: comprendono tutto ciò che contribuisce alla gratificazione dei bisogni salienti di una persona. Vengono identificati come importanti due forme di giustizia:

• Distributiva: si riferisce alla correttezza di un dato esito
• Procedurale: si riferisce alla correttezza dei processi che portano a quell’esito. (Thibaut e Walker 1975, 1978).

Le persone cercano correttezza nelle ricompense che ricevono nel modo in cui sono trattate, il che vale sul posto di lavoro come nei tribunali e a casa (Tyler 1898, 1998). La previsione fondamentale di questa teoria è che quando un esito o processo sono percepiti come non equi, si crea uno stato di tensione psicologica che l’individuo è motivato ad alleviare. Questo varia in funzione di quanto è grande l’iniquità percepita: quanto più è grande tanto più l’individuo è motivato a ridurla.

La teoria prevede anche che la motivazione vari in risposta a iniquità positive. Sono state avanzate parecchie riserve nella letteratura scientifica. A livello teorico: l’intrinseca "elasticità" dei concetti centrali della teoria fa sì che qualsiasi comportamento possa essere spiegato con un’analisi costi-benefici. Parte del problema qui è che ciò che costituisce una ricompensa, un costo, un "altro" di confronto appropriato e una strategia appropriata per il ripristino dell’equità sono tanto un sito dei processi sociali di motivazione quanto un input (Tajfel 1982).

La teoria è corretta nel riconoscere che ciascuno di questi elementi è soggettivo, ma perde il suo potere esplicativo se l’appello alla soggettività è usato per mascherare una mancanza di potere predittivo. L’importanza di ciò è dimostrata a livello empirico dal fatto che spesso si verifica un’asimmetria motivazionale, per cui l’ingiustizia viene sentita più profondamente quando si perde che non quando si guadagna.