Lezioni, Psicologia delle risorse umane

Risorse umane: sviluppo della disciplina

Amministrazione del personale

Il cambiamento del termine GRU (gestione delle risorse umane) corrisponde a 4 stadi dell'evoluzione della funzione:

1) Amministrazione del personale: Tra il 1850 e il 1915; l'esponente più importante è Taylor. La funzione delle risorse umane viene confusa con la direzione amministrativa e ha lo scopo di adattare i lavoratori dell'impresa al tipo di mansione ricoperta, la loro evoluzione in base alle scelte organizzative, senza operare segmentazioni del personale se non in categorie come dirigenti, impiegati e operai. Lo scopo era amministrare il rapporto di lavoro, il costo della manodopera era da ritenersi minimo; la funzione della gestione era reclutare, pagare e regolamentare; tale modalità di gestione è chiamata razionale.

Vi era una struttura formale in cui le regole dovevano essere rese comprensibili e i rapporti tra ruoli essere prescritti; l'organizzazione poteva essere modificata secondo le necessità per migliorare le prestazioni del personale. La gestione delle risorse umane comportava procedure basate sugli aspetti normativi delle organizzazioni; le organizzazioni per raggiungere scopi dovevano osservare particolari norme per cui era necessario stabilire un modello ideale di gestione formale i cui principi erano razionalità e prevedibilità dei processi operativi.

I comportamenti venivano controllati, ogni operatore doveva eseguire unicamente la sua funzione secondo il ritmo imposto dall'organizzazione come se si trattasse di una macchina. La gestione delle risorse umane doveva indicare i compiti da svolgere, le persone che dovevano essere assunte e come le risorse dovevano essere distribuite tra i dipendenti. I metodi di management delle risorse umane proponevano i mezzi più razionali per comandare senza esitare, scrivere regole chiare e non discutibili, scegliere le procedure più rapide, decidere per i dipendenti.

Il termine chiave era amministrare, l'organizzazione era razionale, controllabile, si occupava di registrare, monitorare e controllare i dati del personale dell'impresa, si controllava l'applicazione dei regolamenti dell'impresa, la gestione delle relazioni con l'amministrazione, il monitoraggio del lavoro e i servizi di informazione. Si era interessati solo alle capacità operative connesse a bisogni economici; capacità cognitive dell'individuo, i suoi sentimenti, bisogni e motivazioni erano considerati estranei al funzionamento dell'organizzazione, non si consideravano le dinamiche sociali, di relazione e le risorse intellettive dei dipendenti, ma era molto sviluppato l'aspetto giuridico e amministrativo.

Relazioni umane

2) Relazioni umane: Tra il 1930 e il 1950 l'esponente più importante è Elton Mayo, che studia il miglioramento delle condizioni di lavoro e dell'esperienza lavorativa, i rapporti sociali che offrivano al lavoratore il senso della propria identità, dà al lavoro il significato perso dopo i processi di organizzazione scientifica. Il funzionamento dell'impresa dipende dai fattori ambientali e relazionali, le organizzazioni sono gruppi di individui piuttosto che persone isolate, il focus è sugli aspetti informali della vita dei gruppi, sull'importanza dei fattori ambientali e relazionali che incidono sul rendimento lavorativo.

Ci si interessa alle relazioni sociali, all'igiene e alla sicurezza, ma anche alla formazione. I valori lavorativi comprendono una comunicazione libera, indipendentemente dal potere e dal rango, un'atmosfera che incoraggia l'espressione emotiva, l'accettazione del conflitto tra individui e organizzazione e la possibilità di affrontarlo sul piano relazionale. La tendenza era ad affidarsi al consenso piuttosto che a forme di coercizione; una nuova concezione dell'uomo basata sulla conoscenza dei suoi bisogni, non un'idea di uomo macchina, un nuovo concetto di potere basato sulla collaborazione e non sulla minaccia, un nuovo concetto di organizzazione basato su ideali umanistico-democratici.

Si considera la dimensione psicologica e sociale dei dipendenti. La gestione delle risorse umane deve considerare il cambiamento delle condizioni, degli atteggiamenti, dei valori che vanno di pari passo con le modifiche dell'organizzazione affinché questa possa rispondere al meglio alle nuove sfide imposte dai mercati; si migliora il clima con la speranza che questo abbia ricadute sulla produttività di ognuno, ma non si misurano i risultati e gli effetti concreti, non si mette in discussione l'organizzazione, i principi organizzativi e il management.

Management strategico delle risorse umane

3) Management strategico delle risorse umane: Vi è una gestione strategica delle risorse umane: per gestire il personale bisogna utilizzare procedure coerenti con l'organizzazione e operare una segmentazione secondo le diverse categorie dei dipendenti. Il management by objectives mediante il quale capi e collaboratori determinano aree di responsabilità, obiettivi gestionali, risorse disponibili, grado di avanzamento delle attività nel tempo, livello di raggiungimento dei risultati finali e assunzione di responsabilità individuali, buona ed efficace comunicazione.

La gestione del personale viene differenziata, si dà attenzione al mercato e alla concorrenza, si precisano i risultati e i criteri di valutazione, le modalità e come gli obiettivi individuali contribuiscono agli obiettivi dell'amministrazione. Nel negoziare con i lavoratori obiettivi e piani, la direzione aziendale utilizza uno stile partecipativo; il vantaggio è che i responsabili delle risorse umane e i lavoratori sanno in anticipo ciò che ci si aspetta da loro mentre lo svantaggio consiste spesso che gli esiti previsti non risultano sotto il controllo dei lavoratori.

Occorre collegare gli obiettivi organizzativi con le prestazioni individuali dei lavoratori. I dipendenti non dovrebbero ricevere istruzioni troppo dettagliate e rigide su come svolgere il loro lavoro ma devono avere la libertà di scegliere i modi con cui raggiungere gli obiettivi previsti. Le prestazioni vengono misurate in termini di conseguimento dei risultati, lo stile partecipativo mette in secondo piano le modalità di comando e controllo e migliora le motivazioni dei lavoratori, permette l'avanzamento di carriera attraverso il riconoscimento del contributo individuale al conseguimento degli scopi dell'organizzazione. Tale management chiarisce le responsabilità, aiuta ad identificare i bisogni formativi, adotta un sistema di valutazione equo e facilita la comunicazione tra i diversi livelli organizzativi.

Lo sviluppo del potenziale umano

Occorre riconoscere che i dipendenti sanno assumere la responsabilità di nuove attività, sorgente di vantaggi economicamente concorrenziali. Il potenziale umano comprende le risorse fisiche, tecnologiche, finanziarie e umane che un dipendente può utilizzare, ma anche le sue capacità come i saperi, le conoscenze e competenze, la presa di responsabilità e la partecipazione attiva. Occorre mobilitare le energie del personale e favorirne il coinvolgimento; il personale partecipa ai processi decisionali dell'impresa e alla programmazione aziendale. Vi è una segmentazione del personale e la creazione di politiche personalizzate per certi gruppi professionali. Occorre responsabilizzare i dipendenti, dotati di capacità di iniziativa, di responsabilità autonoma, coinvolgerli nel momento di elaborazione delle politiche del personale e nella gestione.

Strategie di sviluppo del potenziale umano

La nuova produttività si basa sui saperi e sulle conoscenze; tali capacità si sviluppano grazie alle esperienze professionali quotidiane e favoriscono azioni efficaci; i dipendenti utilizzano conoscenze tacite (si acquistano attraverso apprendimenti informali e la socializzazione degli individui e dei gruppi, poi possono essere formalizzate e oggettivate in modo da diffonderle) e conoscenze esplicite (possono essere interiorizzate dai dipendenti che le condivideranno con il proprio gruppo di appartenenza).

Recenti proposte dalle risorse umane promuovono la soluzione di problemi nel gruppo; si parla di comunità di apprendimento dove si lavora condividendo le conoscenze acquisite, si portano i dipendenti a ricavare apprendimenti dalle esperienze (Learning by Doing), stimolando le conoscenze e la loro diffusione, coinvolgendo ogni persona perché possa esprimere le proprie impressioni relativamente alle attività di lavoro. Il lavoro va attuato attraverso iniziative di formazione che creano nuove conoscenze.

Selezione del personale

Definizione e obiettivi della selezione

Oggi le imprese dedicano attenzione non solo alla qualità dei loro prodotti e servizi ma anche al capitale umano intellettuale, cioè alle persone che contribuiscono a determinare il successo; prestazioni e risultati dipendono dall'abilità degli individui e dal loro impegno a svolgere il lavoro e le organizzazioni devono scegliere gli individui più adatti a svolgere i ruoli previsti. La selezione del personale è uno strumento che garantisce l'assunzione di persone che possiedono le competenze adatte per svolgere il lavoro assegnato; è l'insieme delle operazioni effettuate ogni volta che un'organizzazione, al fine di colmare una lacuna presente nel proprio organico, trova e rivaluta uno o più individui in possesso dei requisiti fisici, psichici e professionali adatti; è il processo con cui si raccolgono e si valutano informazioni su un individuo al fine di presentare una proposta di impiego.

Weiner afferma che la selezione è un processo formato da diversi stadi in cui, dopo aver trovato le qualità e i requisiti necessari per svolgere il compito e misurateli in diversi individui analizzati, si scelgono quelli che possiedono tali caratteristiche; nella selezione il candidato viene valutato in base alle sue caratteristiche personali, motivazionali e competenze professionali. La selezione è il momento in cui l'azienda, dopo aver reclutato aspiranti dipendenti, procede a scegliere le persone più adatte a ricoprire la posizione.

L'azienda inizia la selezione per due scopi: 1) Reclutare nuovo personale da assumere 2) Valutare le competenze di persone già assunte in vista del loro inserimento in ruoli diversi. La valutazione è fatta da esperti utilizzando strumenti affidabili e validi e deve prevedere la futura performance lavorativa.

Evoluzione storica

L'obiettivo della selezione è di assegnare ogni individuo al lavoro più adatto per lui e per l'azienda al fine di permettere di utilizzare al meglio le sue capacità e di consentire il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Il processo di selezione è importante per garantire il successo sia del singolo lavoratore che dell'organizzazione (esiste una correlazione positiva tra la pianificazione e gestione delle risorse da parte dell'azienda e la prestazione aziendale globale; la pianificazione delle risorse umane è il processo con cui l'organizzazione identifica le azioni da attuare per migliorare le prestazioni delle persone).

Gli approcci alla selezione del personale si sono ispirati al paradigma delle differenze individuali (le persone possiedono caratteristiche diverse che li rendono adatti verso diverse attività professionali). Lo studio della psicologia delle differenze risale a Galton che studia un sistema di classificazione degli individui in base alle loro abilità. In seguito ci si rese conto della necessità di esprimere la posizione di ogni persona rispetto ad una caratteristica attraverso un punteggio singolo o indice: il punteggio standard. Gli studiosi hanno cercato di individuare le competenze e le caratteristiche richieste dalle specifiche attività lavorative e hanno costruito metodi per misurare le qualità richieste.

Binet sottolinea l'importanza di studiare i processi mentali più complessi misurando facoltà come la memoria, l'immaginazione, l'attenzione e la comprensione; il primo test d'intelligenza è di Binet e Simon. Vengono costruite le Scale Wechsler per misurare l'intelligenza che fornivano un indice delle abilità mentali generali e i punti di forza debolezza dell'intelligenza. Aumenta l'attenzione verso le strategie e le modalità cognitive usate per risolvere i problemi proposti dai test. In molti paesi i test vengono utilizzati in ambito organizzativo per selezionare e valutare il personale.

Negli anni 50 si sostiene che le differenze nella performance dipendono dalle differenze individuali per cui la selezione del personale è un problema di previsione del futuro comportamento lavorativo dell'individuo. Gli psicologi erano visti come figure che potevano aiutare a raggiungere gli obiettivi organizzativi. Negli anni 60 e 70 ci si concentra sulla dignità e i diritti del lavoratore e sulla discriminazione in campo lavorativo; vengono criticati i test in quanto l'esame della personalità è visto come un'eccessiva intrusione nella privacy, si inizia a richiedere il diritto al trattamento dei dati, alla privacy e ad essere informati sui risultati della selezione.

Vengono date pari opportunità di lavoro e sanzioni contro i datori di lavoro che compiono discriminazioni verso le minoranze. Si affermano diversi modelli di gestione del personale: negli anni 20 il Taylorismo sostiene la necessità di un'organizzazione scientifica del lavoro che aumenti la produttività e l'efficienza, riduca i costi e tempi di lavorazione e porti vantaggi sia all'azienda che ai lavoratori; la concezione della selezione è l'uomo giusto al posto giusto.

Negli anni 30 e 40 il movimento delle relazioni umane studia aspetti come la motivazione al lavoro e il bisogno di socializzazione dell'individuo sul posto di lavoro: il buon funzionamento dell'organizzazione dipende dalle persone che vi lavorano e si investe maggiormente sulle risorse umane; si passa dalla visione di un lavoratore subordinato, che ha l'obbligo di lavorare, a un dipendente a cui piace lavorare, che è disponibile a dare il suo contributo e a lavorare per realizzare gli obiettivi aziendali.

Cambia anche il processo di selezione: si passa dalla valutazione di capacità cognitive in base alla velocità e alla precisione nell'esecuzione di compiti, a test per misurare capacità di tipo logico e simbolico; per la valutazione della personalità si passa dall'analisi dell'adattabilità di una persona alla valutazione di aspetti come l'autonomia, l'iniziativa e il senso di responsabilità. Mentre prima i candidati erano considerati come soggetti passivi, oggetti da valutare, il selezionatore gestiva tutto il processo, dalla raccolta di informazioni alla valutazione finale con la scelta dei candidati più idonei, ora i candidati hanno un ruolo più attivo e partecipativo, esprimono idee, obiettivi e motivazioni durante la fase di valutazione; l'esito è deciso dal selezionatore ma anche dal candidato che propone un'immagine di sé, raccoglie informazioni sull'organizzazione in cui potrebbe lavorare, si crea delle aspettative e valuta la proposta di lavoro offertagli.

Aspetti legislativi e normativi

La selezione delle risorse umane deve conoscere norme e leggi da seguire per le modalità di conduzione. La riforma Biagi afferma che sono vietate comunicazioni a mezzo stampa, internet o televisione relative ad attività di selezione del personale effettuate in forma anonima; parità di trattamento tra uomini e donne per evitare che le ricerche contengano forme di discriminazione (per l'accesso al lavoro è vietata qualsiasi discriminazione basata sul sesso in qualunque tipo di settore professionale); le informazioni raccolte con colloqui e test e i dati contenuti nei curriculum devono essere protetti e trattati secondo gli obiettivi per cui sono stati raccolti, l'interessato deve essere informato sugli scopi e sulle modalità di raccolta e di trattamento dei dati; è necessario il consenso espresso e scritto del soggetto. È vietata la formulazione di giudizi sulla personalità del candidato solo utilizzando strumenti come test.

Tutela della libertà e dignità dei lavoratori

Occorre rispettare la personalità, il credo delle persone, la loro attività politica. Sono permesse indagini riguardanti lavori svolti in precedenza, i motivi della fine del precedente rapporto, gli studi fatti, i precedenti penali e gli aspetti della vita privata che incidono sulla capacità di eseguire la prestazione; sono vietate discriminazioni nell'assegnazione di mansioni o provvedimenti disciplinari compiuti sulla base del sesso, della razza, della lingua o religione.

Pari opportunità nel mondo del lavoro

È vietata qualsiasi discriminazione di genere per quanto riguarda l'accesso al lavoro, la retribuzione, l'assegnazione di mansioni e la progressione di carriera. Occorre promuovere l'occupazione femminile e garantire le pari opportunità. Il divieto di discriminazione è esteso alla razza, alla religione, alle convinzioni politiche, all'orientamento sessuale e alla presenza di handicap.

Aspetti etici e deontologici

• Rispetto dei diritti e della dignità dei candidati
• Professionalità e competenza del valutatore
• Responsabilità del valutatore
• Diritti del valutatore

Occorre rispettare le esperienze, le caratteristiche e i punti di vista del candidato che va valutato solo per le sue caratteristiche e capacità rilevanti per il lavoro. Lo psicologo deve garantire la libertà di ritirare o concedere il consenso, il diritto alla riservatezza, opinioni e credenze, non imponendo il proprio sistema di valori. Il candidato al termine della valutazione ha il diritto di ricevere un feedback sul suo giudizio finale e di verificare i risultati ottenuti alle prove di valutazione.

Il selezionatore deve possedere conoscenze scientifiche ed esperienza lavorativa, deve avere un comportamento professionale e dare una valutazione oggettiva; è tenuto al segreto professionale, deve aggiornare le sue competenze professionali, avere un livello adeguato di preparazione e usare strumenti di cui ha padronanza, deve conoscere le possibili conseguenze.