Lezioni, Gestione delle Risorse Umane

ETHICAL PERFORMANCE

Comprende i presupposti per il buon esercizio di una determinata professione:

l'onestà ad esempio. Se questi elementi vengono meno l'azienda chiude la relazione

con il lavoratore perchè tali elementi hanno importanza cruciale.

CONTEXTUAL PERFORMANCE

Per evitare comportamenti opportunistici del singolo lavoratore a danno dei colleghi e

quindi a svantaggio dell'intera organizzazione l'azienda ha delle necessità di

affiancare a misure di tax performance misure di contextual performance. Queste

valutano il lavoratore nel contesto organizzativo e il modo in cui questo lavora in

rapporto all'unità organizzativa a cui il lavoratore stesso appartiene. Se infatti si

tenesse solo conto delle task performance, il lavoratore potrebbe avere

comportamenti opportunistici che andrebbero a danno dell'azienda.

Se ad esempio si valuta un commesso che ha esperienza anche il base alla sua

capacità di far crescere i colleghi più giovani, questo metterà in atto comportamenti

che gioveranno all'intera organizzazione.

Quindi: task performance + ethical performance + contextual

performance.

Spesso nelle ultime due ci sono aspetti della performance che hanno a che fare con i

comportamenti da osservare nel lavoratore mentre questo svolge la sua mansione.

BARBARA IMPERATORI, FORMAZIONE ED APPRENDIMENTO

Si parlerà di chi è responsabile della formazione in azienda.

di sviluppo delle risorse umane, per il mantenimento e l’adeguamento delle

"Leva

competenze professionali e manageriali delle persone in accordo con i fabbisogni

aziendali " Si hanno poi una prospettiva individuale e una prospettiva

organizzativa. Le aziende spesso si aspettano che siano le persone a

preoccuparsi del loro sviluppo. I sistemi formazione e carriera lavorano insieme, ma

mentre fino a qualche tempo fa erano le aziende a pianificare i percorsi di carriera,

oggi sono le persone che fanno le carriere.

Gestione delle Risorse Umane Pag. 60

Chi si occupa di formazione è destinato a occuparsi di formazione negli adulti. I

processi di apprendimento degli adulti non vengono studiati dalla pedagogia ma

dall'andrologia. C'è un ruolo diverso dal discente, diversamente dai bambini che

apprendono per apprendere, mentre per quanto riguarda l'andrologia i discenti

capiscono e partecipano con un ruolo attivo. Chi si occupa di formazione in azienda

deve usare e sue energie per far cambiare le persone, apprendimento significa

cambiamento.

LA FORMAZIONE: CONTENUTI E OBBIETTIVI

Occuparsi di formazione vuol dire provare ad allineare i

comportamenti delle persone con i bisogni organizzativi. Sono come una sorta di

cerniera tra quello che serve alle aziende e quello che sono le persone (competenze,

conoscenze...). Questo è uno dei ruoli dei sistemi HR in azienda, una delle leve di

sviluppo, l'altra è quella della carriera, deve essere coerente con tutte le varie leve

(logica sistemica), per il mantenimento e l'adeguamento delle competenze

professionali e manageriali delle persone in accordo con i fabbisogni aziendali.

Devo essere coerente con le mie scelte sulla base di una logica sistemica, a maggior

ragione la formazione deve collaborare con il sistema di carriera. Alcuni parlano del

sistema di formazione come se fossero delle leve retributive, alcuni la considerano

come una forma differita di retribuzione monetaria.

Slide : La formazione come sottosistema aziendale

E' una leva di sviluppo insieme alla carriera. Formazione sulle competenze che

devono servirmi per migliorare la mia prestazione. La valutazione della prestazione

diventa anche un metodo per valutare se i percorsi di formazione sono stati efficienti.

Quando si parla di formazione si possono fare due cose: 1) Manutenzione:

mantenere le competenze necessarie per svolgere quella determinata funzione, ci si

deve assicurare che chi lavora in quella certa posizione abbia una conoscenza

dinamica, dovremo riaddestrare o fare dei corsi di aggiornamento; 2) Sviluppo:

accompagnare la carriera delle persone, acquisire delle competenze che saranno

spendibili nelle prossime posizioni, quali sono i fabbisogni prospettici.

C'è una prospettiva di breve termine e una prospettiva di lungo termine.

Chi si occupa di formazione deve avere una prospettiva a lungo termine, per

apprendere infatti ci vuole tempo.

Ci sono tre aree di apprendimento:

•

Gestione delle Risorse Umane Pag. 61

– – –

• La conoscenza • Le abilità saper • Gli atteggiamenti

sapere fare saper essere

Competenze professionali e manageriali : sostanzialmente ci sono

delle grosse differenze, per chi si occupa di formazione si deve distinguere tra

competenze professionali o tecniche (qualcosa che ha a che fare con la professione,

ha a che fare con la task-performance) e competenze manageriali. Via via che si

occupano posizioni nell'organigramma aumentano le competenze manageriali, cioè

di quei ruoli che sono ricoperti da quelle persone la cui prestazione è insegnare agli

altri, nel passaggio tra il ruolo professionale e il ruolo manageriale si cambia

professione, il ruolo manageriale diventa un ruolo relazionale, nel quale il contenuto

della prestazione non è solo più task ma contextual.

Più che in altri sistemi il sistema di formazione deve attivare le persone. La

valutazione è finalizzata allo sviluppo, ma il destinatario del sistema deve seguire un

processo di valutazione, diversamente dalla formazione, se non ci interessa imparare

si può stare ad ascoltare senza immagazzinare nulla. Se abbiamo delle persone che

non sono motivate ad apprendere, non apprendono. Non c'è l'obbligo di ascoltare e

apprendere, si può anche sono scaldare la sedia per questo l'essere coinvolti in un

processo di formazione possono essere visti con sospetto, ci possono essere delle

resistenze, da un lato perché formazione implica fatica e cambiamento.

Chi si occupa di formazione deve vincere questa resistenza, non si può obbligare le

persone a imparare cose nuove, il cambiamento implica fatica. Bisogna quindi capire

cosa mi motiva e cosa mette in moto, si deve creare un contesto favorevole alla

formazione.

La formazione può essere finalizzata a :

● Task training

● Development training (sviluppo org.)

● Investment training (sviluppo persone)

Indagine Unioncamere

Qualche dato in Italia:

● Dipendenti che nel 2013 hanno partecipato a corsi di formazione effettuati dalla propria

impresa: 28,9%

● Imprese che hanno effettuato corsi di formazione nel 2013: 22,4%

Gestione delle Risorse Umane Pag. 62

○ Formazione solo per affiancamento 2,6 %

○ Corsi interni 12,5%

○ Corsi esterni 14,6%

● Finalità della attività di formazione

○ Formare neo assunti 6%

○ Aggiornare 83%

○ Sviluppare 11%

28,9% dipendenti che hanno partecipato a corsi di formazione effettuati dalla propria impresa.

22,4% imprese che hanno effettuato corsi di formazione nel 2013.

Finalità dei corsi di formazione:

-Formare neo assunti 6% ovvero i corsi di induction, introduzione all'azienda

-Aggiornare 83%

-Sviluppare 11%

Questi dati sono un po' sconcertanti, in Italia solo il 22,4% svolgono in maniera

continuativa, corsi di formazione. Alcuni fanno formazione per affiancamento, altre

aziende invece fanno corsi esterni e interni.

La formazione è un investimento o un costo?

L’organizzazione capitalizza il proprio investimento in formazione se:

● Le persone si attivano per apprendere

● Le persone declinano le competenze apprese nel proprio contesto lavorativo

(i.e rimangono nel tempo, si interfacciano con un contesto che accetta

l’innovazione..)

Il Caso:

Sviluppato da un'azienda attenta alla formazione, però come talvolta accade anche

le aziende particolarmente attente ai temi di sviluppo e formazione fanno degli errori.

Gestione delle Risorse Umane Pag. 63

Riassume delle aree di criticità che hanno a che fare con il processo di formazione.

Si vede come in quest'azienda si sia avanzati in termine di formazione, il manager di

linea propone alla direzione HR di fare un corso, normalmente è il contrario. Qui è il

committente che viene a chiedere un corso di formazione. Esercizi outdoor, è una

metodologia di formazione attiva, si chiama outdoor perché si facciano delle attività,

spesso all'aperto, in cui tutti i discenti partecipino attivamente. Si cerca di fare

squadra, di fare team, riuscendo a svolgere tutti gli obbiettivi si forma la squadra.

Cosa è andato storto?

Le persone coinvolte in questo processo:

-Responsabile Formazione (Barbara Corsi)

-Capo Divisione -> Chi fa corsi di formazione deve avere in mente il profilo dei

venditori

-Destinatari e Partecipanti al corso di formazione (venditori)

-Committente -> in questo caso è il responsabile di divisione (Filippo Ice)

-Formatore Consulente -> spesso è esterno

-Capo -> In questo caso è il committente ma spesso il capo è colui che sfrutta i

benefici del corso di formazione.

La direzione del personale è un organo di staff, supporta la linea, ha un cliente

interno, è colui che commissiona il corso di formazione, dovrebbe riceverne i frutti. Il

vantaggio sarà il vantaggio della divisione, ci si aspetta un ritorno sull'investimento.

Bisogna sempre tenere presente i profili dei destinatari è la prima attività di chi si

occupa di formazione. Qui i venditori sono in un modo ma il capo, in questo caso

donna, è in un altro. Spesso il formatore è esterno all'azienda, si preoccupa di

erogare l'attività di formazione ma l'attività nasce molto prima del corso.

Formazione -> si parla sempre di un processo formativo, ha una durata anche

consistente, abbiamo detto che il processo formativo sostiene il processo di

cambiamento. Anche se quello che ci rimane in mente i momento di erogazione del

corso, in realtà va ben oltre.

Il capo deve motivare la partecipazione ex ante, deve aiutare le persone e motivarle,

ma anche ex post, hanno bisogno di sperimentare e contaminino il contesto

organizzativo consolidando il processo di apprendimento divulgando il processo di

conoscenze. Bisogna valorizzare e condividere i valori appresi durante il processo di

formazione. Si deve motivare non solo i destinatari del corso ma anche il capo che

deve motivare e lasciare tempo ai suoi.

Gestione delle Risorse Umane Pag. 64

La formazione: gli attori

1. Committenti

2. Superiori Diretti

3. Docenti

4. Utenti

5. Responsabili della formazione

La formazione: il processo

Analisi fabbisogni -> Identificazione obbiettivi -> Progettazione -> Erogazione ->

Valutazione

Le persone devon