Psicologia delle organizzazioni Le strutture e le configurazioni organizzative

Le strutture e le configurazioni organizzative

Che cos’è la struttura organizzativa

La struttura organizzativa attiene alle scelte relative alla differenziazione delle componenti di un’organizzazione e all’istituzione di connessioni tra e dentro queste componenti. In particolare per divisione del lavoro si intende il processo, governato centralmente, di ripartizione dei vari compiti. Secondo Bernard, tutte le organizzazioni complesse sono costituite da unità organizzative, con unità di comando collocate in posizione gerarchica.

Una distinzione importante è tra struttura organizzativa formale e informale:

• La prima si riferisce all’esplicita, formalizzata e legittima divisione delle responsabilità e dell’autorità, come deve essere svolto il lavoro e quali devono essere le relazioni tra le persone.
• La seconda comprende invece norme e aspettative sociali che non posseggono alcun principio di legittimità né di formalizzazione, ma possono essere una forza molto potente nell’indirizzare il comportamento delle persone nell’organizzazione.

Secondo Chandler il concetto di struttura è strettamente connesso a quello di strategia, intesa come la determinazione delle mete fondamentali e degli obiettivi a lungo periodo di un’impresa, la definizione dei criteri d’azione e la modalità di allocazione delle risorse necessarie a conseguire obiettivi. Il rapporto strategia-struttura ha tre caratterizzazioni principali:

• La struttura consegue alla strategia, il disegno organizzativo viene modellato in base alle strategie.
• La strategia consegue alla struttura, la struttura organizzativa influenza le decisioni strategiche.
• Strategia e struttura coevolvono, a causa dell’accentuata turbolenza ambientale. Questo si configura come un processo di interazione e circolarità tra le diverse fasi.

L’organizzazione burocratica

Weber sviluppa l’analisi della burocrazia a partire dall’analisi del potere: esso viene esercitato in maniera continuativa e regolare, si basa su una specifica forma di legittimità e richiede uno specifico apparato amministrativo, composto da persone che connettono i superiori con i sottoposti. Egli individua tre distinte forme di potere che richiedono tre distinti apparati amministrativi:

• Il potere tradizionale, la cui legittimità si fonda e viene accettata sulla base di antichi ordinamenti e regole tradizionali che ne determinano il detentore, cui si obbedisce in virtù della dignità attribuita dalla tradizione. Viene esercitato dai patriarchi e dagli anziani.
• Il potere carismatico, che basa la sua legittimità sul fascino personale di una figura eroica, come i profeti, i santi. Il suo apparato amministrativo è costituito prevalentemente da adepti, discepoli e fedeli e alcune forme si ritrovano anche nella politica e nell’economia.
• Il potere legale-razionale, che fonda la sua legittimità sulla validità di un’emanazione formale di regole e statuti: si obbedisce al superiore gerarchico in quanto nominato legalmente e perché si valuta il suo comando conforme a un ordinamento legale. L’imparzialità è una caratteristica distintiva e l’apparato ne è l’apparato amministrativo.

La burocrazia è una modalità di organizzazione basata su alcuni principi distintivi che rappresentano i presupposti per l’esercizio del potere burocratico:

• La competenza di autorità definita e disciplinata da regole, leggi e regolamenti amministrativi, che comporta: una stabile suddivisione dei doveri e dei poteri d’ufficio, che vanno esercitati secondo norme previste; l’adempimento regolare e continuativo dei compiti così suddivisi da parte di persone assunte e dotate di apposita qualificazione.
• La gerarchia degli uffici, con un sistema rigido di sovra e subordinazione degli organi d’autorità.
• La conduzione dell’ufficio basata su documenti conservati e la vita privata del funzionario separata dalle attività d’ufficio.
• La preparazione specializzata richiesta dall’attività d’ufficio.
• L’attività dei funzionari intesa come professione a tempo pieno e non professione secondaria.
• La condotta dell’ufficio da parte del funzionario secondo regole generali che sono più o meno fisse ed esaurienti.
• L’ufficio è una professione che richiede un percorso di studi predeterminato.
• La condizione professionale comporta per il funzionario: un prestigio di ceto specificatamente rilevante rispetto ai dominanti; una posizione sociale garantita mediante regolamenti gerarchici; una carica a vita; uno stipendio fisso in base al ruolo svolto e una pensione; un percorso di carriera verso posizioni più alte nella gerarchia.

Le burocrazie sono create per svolgere compiti stabili e di routine: è la base dell’efficienza organizzativa. Per raggiungere questo scopo, è però necessario che input e output siano standardizzati: se da un lato ciò assicura efficienza, dall’altro consente alla burocrazia di accentrare e concentrare sempre di più il potere. Il dark side della burocrazia è dato dal fatto che, una volta che si è pienamente realizzata, costituisce una delle formazioni sociali più difficili da abbattere. Questo modello ha subito notevoli critiche, tra cui quella di Gouldner: la burocrazia non è uno strumento neutro e super partes, ma lo strumento di chi detiene il potere, riflettendone così gli interessi.

La struttura organizzativa: la struttura sociale

Organizzazioni come processi di integrazione e differenziazione

Le organizzazioni sono strumenti grazie ai quali un insieme di individui realizza dei fini non perseguibili individualmente:

• Organizzano i processi di perseguimento degli obiettivi (risorse, tempi, modi).
• Organizzano le relazioni tra le parti (funzioni, ruoli, contributi individuali).
• Differenziazione: divisione del lavoro e specializzazione.
• Integrazione: coordinamento e interdipendenza.

Struttura: relazione tra le parti di un sistema organizzato

1. Struttura fisica => relazione spaziali e temporali tra gli elementi di un’organizzazione (edifici, posizioni geografiche).
2. Struttura sociale => relazione tra le persone che assumono dei ruoli in un’organizzazione e tra i gruppi organizzativi o UO cui esse appartengono (dipartimenti, divisioni).

Caratteristiche di base della struttura organizzativa

Formalizzazione

Grado in cui sono espliciti i sistemi di definizione delle regole e procedure che orientano il comportamento (organigramma, mansionari, regolamenti e procedure scritte, politiche esplicite) fino a che punto governano le attività organizzative. Di solito aumenta all’aumentare delle dimensioni dell’organizzazione e in funzione del mandato e della cultura organizzativa. Spesso si usano divise o uniformi.

• Vantaggi: consente di migliorare l’efficienza: riduce i tempi dei processi decisionali, di controllo, di comunicazione, utile in ambienti stabili.
• Svantaggi: tende a incrementare la spersonalizzazione dei rapporti, ad aumentare la rigidità del sistema (bassa flessibilità, bassa autonomia), a decentrare gli strumenti di integrazione gestionale.

Riduzione dell’arbitrarietà delle decisioni e delle scelte di management (Weber) + Minore discrezionalità nelle scelte lavorative, minore autonomia (e responsabilità connessa) + Standardizzazione delle risposte che un cliente può ricevere + Maggiore separazione tra sfera personale e lavorativa + Minore personalizzazione nell’interpretazione del ruolo + Minore personalizzazione della relazione con i clienti.

Organizzazioni altamente formalizzate

• Le organizzazioni burocratiche: protezione da soggettività e arbitrio, certezza di tempi, trasparenza.
• Le organizzazioni semplici (call center, esercito): efficienza, chiarezza delle mansioni.
• Le HRO-organizzazioni ad alta affidabilità ad alto rischio e in ambienti complessi: riduzione probabilità di errori e rapidità nella correzione.

Centralizzazione (accentramento)

Grado in cui i processi decisionali che hanno luogo in un’organizzazione sono concentrati in un singolo punto della struttura organizzativa. Dal grado di differenziazione verticale dipende l’ampiezza del controllo ai diversi livelli organizzativi.

Catena del comando: rappresenta la linea gerarchica dell’autorità che lega superiori e subordinati e che va dal vertice alla base dell’organizzazione. Discende dall’applicazione del principio dell’unità del comando (subordinazione duale: ogni dipendente deve ricevere comunicazioni e ordini solo da un superiore gerarchico) e viene usata come canale di trasmissione di comunicazioni e decisioni. A causa della numerosità e complessità delle variabili da governare (interne e esterne al sistema) è difficile (e disfunzionale) sia immagine un’unità di comando pura, sia definire un rapporto ottimale del numero di gradi di coordinamento (lunghezza della catena di comando) e del rapporto tra funzioni operative e superiore (ampiezza dell’ambito del controllo).

• Problema della delega del potere decisionale: quali e quante decisioni sono delegate dalla direzione.
• Problema del bilanciamento tra decentramento decisionale e controllo centralizzato.

Complessità

Dal grado di differenziazione orizzontale, dipende il grado di specializzazione che influisce sull’ampiezza orizzontale della struttura e quindi sulle esigenze di coordinamento. Bassa centralizzazione e alta complessità => organizzazione flat.

Divisione e specializzazione

Divisione del lavoro: Scomposizione di un compito complesso in singole attività più semplici. Generalmente i compiti semplici vengono poi aggregati in mansioni secondo logiche di efficacia-efficienza. Assegnazione di ciascuna attività a un singolo individuo (o gruppo di individui). L’assegnazione include sia gli incarichi di lavoro sia le relative responsabilità. Quando il lavoro è opportunamente diviso la combinazione degli incarichi permette il raggiungimento dei risultati attesi dall’organizzazione.

Specializzazione

Ogni compito è affidato a chi lo può svolgere meglio perché ha più talento per quel compito. La ripetizione del compito produce esperienza ed apprendimento. L’esperienza suggerisce innovazione. Al crescere di numero di compiti svolti dal lavoratore (specializzazione).