Psicologia delle organizzazioni Le strutture e le configurazioni organizzative

Grado in cui sono espliciti i sistemi di definizione delle regole e procedure che orientano il

comportamento (organigramma, mansionari, regolamenti e procedure scritte, politiche esplicite)

fino a che punto governano le attività organizzative. Di solito aumenta all’aumentare delle

dimensioni dell’organizzazione e in funzione del mandato e della cultura organizzativa. Spesso si

usano divise o uniformi.

- Vantaggi: consente di migliorare l’efficienza: riduce i tempi dei processi decisionali, di controllo,

di comunicazione, utile in ambienti stabili

- Svantaggi: tende a incremetare la spersonalizzazione dei rapporti, ad aumentare la rigidità del

sistema (bassa flessibilità, bassa autonomia), a decentrare gli strumenti di integrazione gestionale

Riduzione dell’arbitrarietà delle decisioni e delle scelte di managment (Weber) + Minore

discrezionalità nelle scelte lavorative, minore autonomia (e responsabilità connessa) +

Standardizzazione delle risposte che un cliente può ricevere + Maggiore separazione tra sfera

personale e lavorativa + Minore personalizzazione nell’interpretazione del ruolo + Minore

personalizzazione della relazione con i clienti

Organizzazioni altamente formalizzate:

 Le organizzazioni burocratiche: protez da soggettività e arbitrio, certezza di tempi, trasparenza

 Le organizzazioni semplici (call center, esercito): efficienza, chiarezza delle mansioni

 Le HRO-organizzazioni ad alta affidabilità ad alto rischio e in ambienti complessi: riduzione

probabilità errori e rapidità nella correzione

Centralizzazione (accentramento):

Grado in cui i processi decisionali che hanno luogo in un organizzazione sono concentrati in un

singolo punto della struttura organizzativa. Dal grado di differenziazione verticale dipende

l’ampiezza del controllo ai diversi livelli organizzativi.

Catena del comando: rappresenta la linea gerarchica dell’autorità che lega superiori e subordinati e

che va dal vertice alla base dell’organizzazione. Discende dall’applicazione del principio dell’unità

del comando (subordinazione duale: ogni dipendente deve ricevere comunicazioni e ordini solo da

un superiore gerarchico) e viene usata come canale di trasmissione di comunicazioni e decisioni.

A causa della numerosità e complessità delle variabili da governare (interne e esterne al sistema) è

difficile (e disfunzionale) sia immagine un’unità di comando pura, sia definire un rapporto ottimale

del numero di gradi di coordinamento (lunghezza della catena di comando) e del rapporto tra

funzioni operative e superiore (ampiezza dell’ambito del controllo).

- Probl della delega del potere decisionale: quali e quante decisioni sono delegate dalla direzione

- Problema del bilanciamnto tra decentramento decisionale e controllo centralizzato

Complessità

Dal grado di differenziazione orizzontale, dipende il grado di specializzazione che influisce

sull’ampiezza orizzontale della sruttura e quindi sulle esigenze di coordinamento

Bassa centralizzazione e alta complessità => organizzazione flat

Divisione e specializzazione

Divisione del lavoro

- Scomposizione di un compito complesso in singole attività più semplici. Generalmente i compiti

semplici vengono poi aggregati in mansioni secondo logiche di efficacia-efficienza

- Assegnazione di ciascuna attività ad un singolo individuo (o gruppo di individui). L’assegnazione

include sia gli incarichi di lavoro sia le relative responsabilità. Quando il lavoro è opportunamente

diviso la combinazione degli incarichi permette il raggiungimento dei risultati attesi

dall’organizzazione

Specializzazione

Ogni compito è affidato a chi lo può svolgere meglio perché ha più taleno per quel compito

La ripetizione del compito produce esperienza ed apprendimento. L’esperienza suggerisce

innovazione. Al crescere di numero di compiti svolti dal lavoratore (specializzazione della

mansione) diminuisce il grado di specializzazione orizzontale dell’organizzazione. Struttura

divisionale.

Misure della complessità

 Varietà: numero di attività diverse

 Interazioni: numero e tipi di legami tra le attività

 Discrezionalità: variabilità (vs standardizzazione) delle attvità

La complessità interna dipende

- Dalle caratteristiche (e dai processi di interazione) degli attori interni

- Dalla complessità esterna (adattamento)

La struttura organizzativo: modelli di ragruppamento delle attività

Struttura formale: Ciò che definisce la struttura dei compiti, l’allocazione dell’autorità formale, le

relazioni tra le persone in un organizzazione. Identifica il raggruppamento degli individui in unità

organizzative e delle unità organizzative nell’insieme dell’organizzazione. Indica i rapporti di

dipendenza formale compresi il numero di livelli gerarchici e l’ampiezza del controllo di manager e

supervisori. Comprende inoltre la progettazione di modalità di coordinamento e l’integrazione degli

sforzi fra le unità organizzative.

Interdipendneza

Criteri di raggruppamento: similarità e complementarietà

Raggruppamento per similarità

Si collocano nella stessa UO persone che svolgono attvità simili (spesso poco interdipendenti)

Vantaggio: aumento di efficienza tecnica, perché consente di sfruttare economie di scala e di

specializzazione. Economia di scala (uso meglio le risorse perché sfruttate da più soggetti)

Principio organizzatore: il saper fare

Appartenenza basata sulla professione

Raggruppamento per complementarietà

Si collocano nelle stessa UO persone molto interdipendenti nelle attività che svolgono. Aumenta

l’efficacia, migliore perseguimento obiettivo in quanto aumenta confronto e integrazione tra le skill.

Metto insime professionalità diverse

Principio organizzatore: il risultato

- Cultura: Gestione delle relazioni + Valori e priorità + Assunti sul potere, sulla conoscenza +

Orientamento al cambiamento e all’innovazione + Stili comunicativi

- Strategia: Grado di centralità di governo +Numero di livelli gerarchici (e ampiezza del controllo)

+ Ripartizione dei compiti (attività, funzioni) + Organizzazione delle relazioni (tra persone, tra

unità) + Modalità di comunicazione) + Definizione degli obiettivi, dei criteri di azione e di

allineamento degli sforzi.

Struttra organizzativa

1. Rapporti di dipendenza formale: catena del comando: numero di livelli gerarchici, ampiezza del

controllo, processi decisionali e di controllo

2. Criteri di raggruppamento: divisione del lavoro, specializzazione e tipo di unità organizzative

3. Sistemi di coordinamento: processi operativi e comunicativi, modalità di integrazione

Principali configurazioni della macrostruttura organizzativa

Volendo spiegare la variabilità interna e tra le strutture organizzative, il gruppo di Aston identifica la

dimensione delle imprese come fattore principale: maggiore è la dimensione, maggiori sono la

standardizzazione dei compiti e delle procedure e la formalizzazione.

La notevole varietà degli assetti delle organizzazioni può essere ricondotta ad alcune configurazioni

di base a seconda dei processi di divisione del lavoro e di gerarchia definiti dall’organizzazione. A

questo proposito, Anand e Daft individuano tre differenti ere che riflettono i cambiamenti

significativi nel pensiero manageriale, e quindi nel tipo di struttura organizzativa:

Era 1: l’organizzazione verticale e integrata (metà 1800 – anni ’60)

È caratterizzata dalla forma dell’impresa verticale e integrata, dove l’organizzazione è

sostanzialmente contenuta all’interno di confini organizzativi. Essa ha rappresentato il modello

dominante di impresa dalla metà del XIX secolo a buona parte del XX.

1. Confini chiari, separazione dall’ambiente (fornitori, clienti, competitori), attività dentro

2. Impresa verticale accentramento decisionale catena di comando chiara, divisione netta tra

funzioni strategiche e di produzione

3. Standardizzazione dei processi produttivi e dei prodotti

Le sue caratteristiche distintive sono:

 L’integrazione verticale, con la quasi totalità delle attività svolte all’interno dei confini

organizzativi

 Il raggruppamento delle persone in funzioni o dipartimenti

 L’accentramento decisionale, con una gerarchia verticale e una catena di comando

 Una forte divisione tra le attività di progettazione e decisione strategica da un lato, e quelle di

produzione ed esecuzione dall’altro

 Prevalenza della produzione di massa e di beni standardizzati, in una logica di economia di scala

 Un’organizzazione del lavoro altamente parcellizzata, con una divisione del lavoro spinta e

compiti semplici e ripetitivi.

Struttura semplice: tipica di organizzazioni contenute, sia dal punto di vista dimensionale sia

dell’estensione geografica, con una linea singola di prodotti e un insieme di clienti omogeneo.

Assetto organizzativo articolato in due organi di governo: general management, che assicura la

direzione strategica e il suo governo economico-finanziario, al livello superiore; organi operativi,

costituiti da reparti e uffici, al livello inferiore. La scarsa formalizzazione e la gestione delle persone

è spesso di tipo personalistico permettono una gestione flessibile dell’organizzazione. Questa

struttura entra in crisi quando aumenta l’incertezza, con l’introduzione di nuovi prodotti e mercati

sempre più diversi.

Al vertice non c’è un manager ma il proprietario dell azienda. Impresa padronale o a conduzione

familiare + Scarsa formalizzazione, catena del comando molto breve + Poche funzioni di staff,

assenza sistemi di pianificazione e controllo + Unica linea di prodotti , cliente di tipologia

omogenea, mercato stabile Responsabile

(Staff)

UO produzione 1 + UO produzione 2 + UO produzione 3

Struttura funzionale: è l’assetto organizzativo più diffuso sia tra le medie imprese, sia tra le grandi

organizzazioni pubbliche e private. Il lavoro è suddiviso per aree funzionalmente omogenee, ossia

le attività sono raggruppate in base alla funzione svolta, e la gerarchia è il principale meccanismo

per prendere decisioni. Molto diffusa nelle situazioni di economia di scala e favorisce

l’approfondimento di conoscenze e capacità tra i dipendenti, quindi particolarmente adatta per le

imprese da un solo o pochi prodotti.

- Svantaggi: lentezza di risposta ai cambiamenti ambientali che richiedono coordinamento tra le

diverse funzioni; nel basso coordinamento orizzontale tra le funzioni, i dipendenti hanno una

stretta visione