Riassunto esame Psicologia, prof. Cortese, libro consigliato Psicologia delle organizzazioni, Argentero

CAPITOLO 1 - PSICOLOGIA DELLE ORGANIZZAZIONI: SVILUPPO DELLA

DISCIPLINA

L’origine complessa della disciplina

Anche se viviamo all’interno di organizzazioni, non ne siamo coscienti e non ce ne accorgiamo se

non quando avvertiamo una mancanza da parte loro, ovvero quando qualcosa non va come

dovrebbe. La Psicologia si occupa dello studio delle organizzazioni insieme ad altre discipline, cioè

la Sociologia, l’Economia, le scienze giuridiche e quelle politecniche: ciò nonostante, si trova

spesso in difficoltà nel limitarsi a fornire una descrizione oggettiva del fenomeno che prescinda il

piano relazionale, motivo per cui limita il proprio intervento alla formulazione di modelli teorici che

non di rado appaiono più generici di quelli già formulati dagli studiosi degli altri settori disciplinari;

è anche vero, però, che il suo contributo risulta innovativo se si considera che prende in

considerazione l’arco di tensione tra l’organizzazione in toto ed il comportamento del singolo.

Il termine “organizzazione” è abbastanza ambiguo ed usato con significati anche diversi, di solito

facendo riferimento ad attività processuali od ai contesti in cui queste sono messe in atto. Per

quanto riguarda, invece, la Psicologia dell’organizzazione, si occupa, da sempre, di due ambiti:

1. studio del lavoro individuale e di gruppo;

2. studio del lavoro all’interno delle fabbriche moderne (Psicologia industriale).

All’inizio del ‘900, la Psicologia ha cominciato ad interessarsi alla misurazione di alcune

caratteristiche personali (ex. l’intelligenze) che sono poi state analizzate in riferimento, pure, al

contesto lavorativo. Il primo caso di questo genere è rappresentato dall’elaborazione di un test

finalizzato a misurare le capacità intellettive, messo a punto da Binet e con l’obiettivo di valutare gli

studenti e dividerli in classi tra loro equilibrate, così da poter migliorare l’insegnamento. In seguito,

qualcosa di analogo è avvenuto nell’esercito, con la formulazione dei test Army Alpha ed Army

Beta e poi, ancora, nelle grandi industrie. In quest’ottica, le persone erano equiparate a delle

variabili inserite in un sistema complesso, sulle cui possibilità di successo avevano un certo impatto.

Col tempo, si è passati da questa visione fortemente ingegnerizzata e meccanica (di cui Taylor è

stato un grande esponente) ad una diversa, in cui hanno più importanza fattori quali la motivazione

e la realizzazione personale degli individui, i quali da variabili diventano protagonisti delle

organizzazioni.

Lo scenario contemporaneo

Il mondo delle organizzazioni occidentali ha subito cambiamenti rilevanti negli ultimi 20 anni, a

causa di fenomeni come l’apertura dei mercati, l’internazionalizzazione degli scambi, la

globalizzazione ed il propagarsi di un senso di precarietà tra le persone. In particolare, si rende

necessaria l’integrazione tra conoscenze economico-finanziarie ed alte inerenti la Psicologia

dell’organizzazione per analizzare alcune questioni di rilevanza, ovvero le conseguenze dei fatti di

cui sopra.

L’apertura dei mercati, per esempio, ha favorito un aumento dei contatti con Paesi molto diversi dal

nostro, come quelli dell’ex Unione Sovietica, la Cina, l’India e tutto il Medio Oriente: ciò ha fatto

emergere un’incapacità occidentale di comprendere alcuni elementi comportamentali e culturali

tipicamente orientali, primo fra tutti il forte ricorso alle tecnologie relazionali, ancora poco

utilizzate nella “vecchia Europa” e soprattutto in Italia, ove si predilige il vis à vis.

Il senso di precarietà, invece, coinvolge non solo i singoli individui ma anche le organizzazioni, con

riferimento in particolare a tre tipi di minaccia:

1. l’instabilità della domanda;

2. le parallele generalizzazione e segmentazione del mercato;

3. la necessità di competere in modo vantaggioso con i rivali, per soddisfare la domanda.

Questi tre elementi possono essere considerati sia come pericolosi che come incentivanti e da queste

due percezioni derivano, rispettivamente, comportamenti di difesa e propositivi. A poter garantire il

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successo di un’organizzazione, in ogni caso, è il fattore umano, ragion per cui diventa importante

accedere al capitale sociale, inteso come relazioni utili per il raggiungimento degli scopi preposti.

L’instabilità della domanda (detta “volatilità”) ha a che fare con un intreccio di desideri, bisogni e

comportamenti dei consumatori occidentali, che variano assai rapidamente: è importante che

un’organizzazione sappia adattarsi efficacemente a questi mutamenti per evitare il declino e fornire

beni e servizi che siano conformi a standard qualitativi che si fanno sempre più elevati (il che

richiede, anche, un notevole investimento sulle tecnologie di produzione).

Tornando all’apertura dei mercati ed ai suoi influssi sulla domanda, si può dire che aumentare il

potenziale di commercio fino ad estenderlo a tutto il mondo abbia sicuramente favorito una

standardizzazione della richiesta: se questo ha il vantaggio di permettere un abbattimento dei

confini, presenta anche un lato negativo legato al fatto che finisce per mettere in crisi le particolarità

locali. Un’altra questione importante riguarda, poi, il costo della manodopera, che è

significativamente più basso nei PVS rispetto a come sia in quelli industrializzati e non più, come

una volta, solo nei settori più basilari: si assiste, infatti, ad un progresso anche tecnologico.

Un tema recente è, infine, quello dello sviluppo sostenibile, anch’esso interpretabile come una

minaccia od un’opportunità, laddove il lato minaccioso riguarda soprattutto il settore secondario,

dal momento che si progetta di bandire tutte le produzioni non ecologiche.

CAPITOLO 2 – CONOSCERE E ORGANIZZARE

Chiarimenti preliminari

Un “corso di decisioni e di azioni” è dato da un insieme di persone che collaborano per il

raggiungimento di un fine comune avvalendosi di strumenti e risorse, mentre il termine “processo”

fa più riferimento a caratteristiche di regolarità, ripetitività ed intenzionalità: “organizzazione” è,

dunque, un grande processo che si compone di più processi parziali. “Corso di decisioni e di azioni”

e “processo” fanno anche riferimento a due diversi livelli di analisi, rispettivamente dell’osservatore

ingenuo e dell’osservatore esperto: tali livelli si differenziano per il grado di consapevolezza

raggiunto e l’interpretazione è in prima persona nel caso del processo, quando cioè si considera

anche l’intenzionalità dei singoli individui coinvolti. Relativamente a questo ultimo punto, si deve

tenere conto del fatto che gli attori sociali non siano isolati e che, quindi, possa esistere anche

un’intenzionalità collettiva. Essi sono, infine, sottoposti ad un “assunto di razionalità”, nel senso

che si suppone ci siano delle “ragioni coerenti” in grado di giustificare i loro comportamenti: le

ragioni coerenti possono essere sia preventive (ovvero consistere in progetti) sia successive

(giustificazioni) rispetto all’azione; la razionalità, in ogni caso, non assicura che ci sia intelligenza.

Il problema

1. Quali sono le operazioni mentali sottese all’agire organizzativo?

2. Il processo può vincolare il comportamento degli attori? Se sì, come?

3. Quali sono le conseguenze pratiche delle risposte delle domande di cui sopra?

Razionalità limitata e struttura

Se il processo è un corso di azioni ordinate, si può dire che la “struttura” sia una delle nozioni in

grado di descriverlo, dal momento che consiste in tutte quelle componenti del modello di

comportamento che restano abbastanza stabili nel tempo e mutano solo gradualmente; il modello di

comportamento organizzativo si basa, pertanto, tanto su continuità e cambiamento quanto su

permanenza ed innovazione. La struttura esiste a causa dei limiti imposti dalla razionalità limitata,

che fanno sì che ci siano una serie di aspetti considerati come dati e che non vengono valutati

razionalmente e da un punto di vista strategico. In particolare, a partire dal concetto di razionalità

limitata è possibile elencare tre componenti del modello di comportamento organizzativo che

assicurano una certa permanenza:



1. routine è data dall’insieme dei problemi che sono già stati risolti e permette di analizzare

strategicamente le situazioni in modo più semplice e rapido; 2



2. gerarchia è funzionale al controllo ma anche alla segmentazione del processo, con il

passaggio da un solo obiettivo generale a più obiettivi operativi e la formulazione di una

strategia (catena mezzi-fini);



3. scomposizione dei compiti un compito diviso in più attività semplici (di ognuna delle

quali si occupa un certo gruppo di persone) diventa più facilmente automatizzato.

La regolarità e la permanenza tipiche del processo fanno sì che gli attori sociali possano orientarsi

agevolmente nel corso di azioni ma, contemporaneamente, pongono degli obblighi. In ogni caso, gli

attori non sono normalmente coscienti di tutti gli assunti di regolarità e permanenza

dell’organizzazione, oltre al fatto che questi ultimi non sono presenti in ogni ambito e che la loro

declinazione dipende, anche, dal punto di vista dell’organizzazione stessa.

Contesti e tempo

La struttura è espressione della permanenza e non viceversa: di conseguenza, è sbagliato pensare

che gli attori possano accorgersi della ripetitività per mezzo della struttura. Le persone, inoltre, non

esperiscono realmente il fluire degli eventi attorno a loro, dal momento che si assiste, in vero, ad

una segmentazione dell’esperienza vissuta per mezzo di un’operazione cognitiva, che sfocia poi in

un processo di categorizzazione, con l’associazione di eventi tra loro simili che vanno a costituire

un “contesto”. La nozione di contesto è fondamentale per qualsiasi teoria che voglia descrivere un

cambiamento di tipo comportamentale nel tempo, poiché tale cambiamento da t0 a t1 è possibile

solo se i due momenti temporali corrispondo a situazioni tra loro simili, in cui davvero possa essere

notata una discrepanza comportamentale, un’anomalia. Il contesto fa riferimento, sempre, a delle

circostanze materiali, costituite da ambienti fisici e da persone che si servono di strumenti reali;

esso è, però, anche il risultato di un’interpretazione individuale, motivo per cui persone diverse

possono segmentare una stessa esperienza in modi differenti, con la conseguente differenza di

contesti. In situazioni complesse si fa quindi uso di “segna-contesto”, ovvero di informazioni che

consentono di classificare i contesti: nella vita organizzativi, essi sono rappresentati

dall’etichettamento degli incontri (ex. riunione), degli spazi (ex. sala riunioni) e di alcune sequenze

di interazione (ex. cerimonie).

Emozioni e collusione

Scomporre il corso d’azione in contesti permette di ordinarli e di estrapolare delle relazioni

d’ordine. Il concetto è simile a quello di “script” della Psicologia cognitiva, che fa riferimento a dei

copioni che vengono seguiti in situazioni specifiche, che stimolano sempre gli stessi schemi di

comportamento: tanto i contesti quanto gli script, infatti, hanno una funzione di guida

comportamentale. Quando si parla di interazione umana, però, non si può prescindere dal versante

emotivo, poiché essa è fortemente influenzata dalla simbolizzazione affettiva, che fa sì che ci siano

dicotomie come buono-cattivo o gradevole-sgradevole da associare alle diverse situazioni.

L’attenzione è ciò che permette la creazione del legame tra cognizione ed affetto: questo ultimo,

infatti, esercita il proprio influsso sull’attività cognitiva proprio per mezzo dell’attenzione, che

viene spostata su oggetti ed obiettivi sulla base dei quali modulare il comportamento.

Secondo l’assunto di razionalità procedurale, anche se ci sono delle buone intenzioni sotto un certo

comportamento, non è possibile fare delle previsioni sui suoi esiti, a causa dei limiti della

razionalità o, forse, di processi di pensiero e simbolizzazione non consapevoli o dipendenti da

istanze profonde. Queste istanze derivano dalle proto-relazioni degli attori sociale e della emozioni

ad esse associate, che fanno sì che le interazioni umane vengano vissute come all’interno di schemi

relazionali di origine primitiva e spesso condivisi, come dimostrato dal fatto che le persone

assumono, non di rado, comportamenti complementari. “La collusione” è proprio il nesso

emozionale su cui si costruiscono le relazioni sociali e colludere vuol dire condividere le medesime

simbolizzazioni affettive, all’interno di un contesto comune. La collusione ha un aspetto

pragmatico, dal momento che si traduce in un comportamento nel momento in cui non diventa

consapevole. Nel modello di comportamento, quindi, c’è anche una componente affettiva e la

simbolizzazione affettiva ha un valore di ordinamento del corso di azioni. 3

Fatti istituzionali

Le azioni si dividono in semplici e complesse, ove queste ultime permettono il raggiungimento

dell’obiettivo solo previa la messa in atto di più operazioni e possono essere di due tipi, a seconda

della forma strutturale: 

- relazione causale del mediante-qualcosa vi è una componente strumentale dell’azione

(ex. accendere la luce premendo l’interruttore);



- relazione costitutiva del tramite un’altra-cosa l’azione non è strumentale, ma corrisponde

all’intenzione (ex. alzare la mano per votare, ove il fatto di alzarla costituisce il votare).

Un corso di azione è dato dall’intreccio di relazioni causali e costitutive.

Si possono poi distinguere le intenzioni individuali da quelle collettive e queste ultime sono quelle

che permettono la creazione dei fatti istituzionali, cioè di quei fatti che assumono un certo

significato in ragione di quello che sembrano e non di quello che sono, laddove questo significato è

condiviso (ex. il denaro, il cui valore è un artefatto). La funzione di status corrisponde proprio a

quella che viene attribuita ad un oggetto sulla base di un riconoscimento collettivo ed una

combinazione tra questa e la realtà istituzionale diventa, per gli esseri umani, una motivazione

all’agire diversa dal desiderio. I fatti istituzionali sono diversi dai contesti: mentre i primi sono più

simili ai segna-contesto perché affini a delle categorie (nel senso che sono dati da una serie di

caratteristiche), i secondi corrispondono a dei frame cognitivi, ovvero permettono la segmentazione

dell’esperienza facendo riferimento al qui ed ora; la differenza sta, dunque, nel tipo di evento che

viene descritto, che può essere generico e possibile o particolare e contingente. I costrutti di fatto

istituzionale e di contesto sono tra loro indipendenti ed in particolare:



- fatto istituzionale accordo sulla base del quale i comportamenti assumono un certo

significato simbolico e che fa sì che si creino delle aspettative e degli obblighi inerenti le

condotte future. L’istituzione non è il prodotto di un’intenzionalità solipsistica, bensì

collettiva, laddove questa risulta in grado di creare dei simboli;



- contesto effetto di un’operazione cognitiva di segmentazione dell’esperienza che viene

poi condiviso e sintonizzato in un ambito di intersoggettività, in ragione della sua funzione

di regolazione del comportamento.

I fatti istituzionali, a livello organizzativo, creano un’intelaiatura entro cui si muovono gli attori ed

in questo senso ne influenzano il comportamento: le persone, infatti, non agiscono solo sulla base

dei loro obiettivi e del tipo di problema a cui devono far fronte, ma si collocano anche all’interno di

un insieme di pratiche preesistenti. L’intelaiatura istituzionale è l’insieme dei fatti istituzionali che

influiscono su un determinato processo.

Per concludere, mentre la razionalità limitata, i contesti, la collusione ed i fatti istituzionali sono

elementi tipici della mente umana in generale, la specificità dell’intelaiatura istituzionale è più

tipica dell’agire organizzativo.

In pratica

Le organizzazioni si distinguono tra loro e dalle altre forme di aggregazione sociale grazie ad una

serie di norme, valori e simbolizzazioni (intelaiatura istituzionale), che conferisce una sorta di

identità in terza persona. L’intelaiatura istituzionale è espressione della ripetitività del processo, che

è, a sua volta, la forma del corso di azione. Le ricadute pratiche degli studi sui fatti istituzionali

sono essenzialmente due: 

- effetti dell’accumulazione dei fatti istituzionali in un rapporto di fiducia, di solito, chi dà

fiducia ha bisogno della persona che la riceve, mentre in ambito organizzativo, ove la

fiducia è vista come una risorsa, avviene esattamente il contrario. L’azienda riceve dal

cliente fiducia e ne ha bisogno, dal momento che, a questo punto, la merce non è più

soltanto il prodotto o servizio, ma anche l’insieme delle preferenze del cliente stesso, che

viene in questo senso monetizzato. La relazione di fiducia cliente-organizzazione permette

di innescare un circolo virtuoso, in cui domanda ed offerta si alimentano vicendevolmente.

Quello della fiducia è solo un esempio, ma qualcosa di analogo accade anche per tutti gli

altri elementi dell’intelaiatura istituzionale. L’accumulazione dei fatti istituzionali, quindi,

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non fa che aumentare l’asimmetria di per sé già presente in ambito organizzativo, dal

momento che rip