Psicologia della Gestione delle risorse umane, Docente Ilaria Setti

Gestione delle risorse umane – Sviluppo disciplina

Nascita e sviluppo disciplina

Il termine organizzazione spesso viene usato per riferirsi a:

• Un'attività
• Una struttura fisica dove un'attività ha luogo

Una persona quando si inserisce all'interno di un'organizzazione si interfaccia con altre strutture e persone, ovvero strutture sociali, formali e una serie di incarichi che dovrà svolgere. All'interno dell'azienda la persona si sviluppa dal punto di vista personale e professionale, infine lascerà l'azienda.

Origini

L'inizio della disciplina risale al 1913 con Munsterberg, studioso di psicotecnica il quale si dedica a problemi concreti legati al contesto industriale, ovvero tutto ciò che è legato a mansioni fisiche come monotonia, fatica fisica. In questi anni era in auge una concezione che vedeva l'uomo adattarsi al lavoro.

Scientific Management

In seguito Taylor definisce la scomposizione del ciclo di lavoro e la ricomposizione seguendo alcuni assunti:

• One best way: Organizzazione del lavoro tale che venisse svolto con il metodo più veloce e con meno errori possibili.
• The right man to the right place: Vede l'uomo inserito nella posizione giusta.
• Differential rates: La retribuzione è adeguata alla prestazione, perciò chi raggiunge l'obiettivo prefissato deve essere pagato più degli altri. La motivazione è legata unicamente alla retribuzione.
• Homo economicus: L'uomo è concepito come un essere passivo in preda a bisogni di natura economica il quale deve essere guidato dall'organizzazione.

In quest'ottica si parla di addestramento all'uso di un macchinario, non di formazione del personale, questo perché non viene presa in considerazione la parte cognitiva degli individui. Questa organizzazione è rigida e basata sulla misurazione della prestazione lavorativa.

Consumismo

La scomposizione del lavoro di questi anni porta alla catena di montaggio e alla produzione in serie. L'operaio doveva svolgere sempre lo stesso compito. Questa riorganizzazione del lavoro portò alla produzione di massa e al consumo di massa, ovvero tutti possono permettersi di acquistare i beni di consumo. Di conseguenza, tutto ciò che non è di natura economica non è utile e viene allontanato dal posto di lavoro.

Nascita test in ambito organizzativo

All'inizio del '900 in Francia, Binet creò la prima prova predittiva del rendimento scolastico. In seguito, Binet e Simon crearono scale di misurazione di abilità intellettive. Successivamente, vennero creati test per il reclutamento dei soldati durante la 1^ª guerra mondiale:

• Army alpha
• Army beta

Nel 1917 venne pubblicato il primo numero del Journal of Psychology. Dopo lo sviluppo dell'army alpha e army beta vennero costruiti questionari per il reclutamento di persone in azienda, tuttavia viene data ancora troppa importanza alla misurazione delle prestazioni e operazioni tecniche, le misurazioni intellettive sono viste ancora come di contorno. I test vengono utilizzati per trovare l'uomo giusto per il lavoro giusto, l'uomo poi si deve adattare alla nuova posizione, non sarà mai il lavoro ad adattarsi all'individuo.

Mayo – Effetto Hawthorne (1927)

Elton Mayo notò che i lavoratori quando affrontano un cambiamento o una novità, lavorano meglio. Inoltre, scoprì anche che quando poi si torna allo stato iniziale, ovvero quello prima della novità, l'uomo tornerà anche lui allo stato motivazionale precedente. Si capisce perciò che l'uomo ha anche un bisogno di natura sociale, si scopre che egli è più motivato da questo contesto nuovo che dalla retribuzione. La sua soddisfazione dipende perciò anche da quanto l'azienda soddisfa i suoi bisogni di natura sociale.

Sulla base di queste scoperte si crea un nuovo movimento chiamato human relation che pone l'accento sulla strutturazione dell'ambiente sociale in modo da favorire la motivazione.

Crisi 1929

L'uomo in questi anni viene considerato come inscindibile dai suoi bisogni e dagli aspetti personali. Si pone meno l'accento sulla misurazione degli aspetti tecnici di natura ingegneristica, passando dalla concezione di "homo economicus" a quella di uomo psicologico. L'uomo è legittimato ad avere bisogni di natura personale i quali andranno ad incidere sulla sua prestazione lavorativa.

Approccio sistemico

Negli anni '60/'70 la visione dell'uomo si allarga ancora di più. Secondo la teoria dei sistemi dinamici, l'uomo è influenzato da altri sistemi di natura fisica. Di conseguenza, il sistema "organizzazione lavorativa" deve essere identificato in tutte le sue parti, vanno studiate le relazioni che avvengono al suo interno e quelle con il contesto esterno. La visione dell'uomo si è allargata dai bisogni economici ai bisogni personali e sociali, approdando a una visione di un uomo all'interno di un sistema aperto e in continua interazione con l'ambiente circostante. In seguito a questi anni non vi sono più state rivoluzioni di tale portata.

Tempi recenti – Organizational Development/MBO (Management By Objectives)

La visione è incentrata sulla motivazione intrinseca a lavoro.

Gestione risorse umane

Essa è una delle ultime funzioni organizzative ad esser nate, storicamente segue un percorso definito da diverse tappe:

1. Amministrazione del personale

La gestione delle risorse umane inizialmente coincideva con l'amministrazione del personale, essa nasceva con il taylorismo e permetteva di gestire il personale e le retribuzioni in maniera rigida. Il personale viene segmentato in 4 categorie:

• Operai
• Impiegati
• Quadri
• Dirigenti

I principi dell'amministrazione sono:

• Controllo dei comportamenti
• Comandare senza esitare
• Regole chiare e non discutibili
• Scelta delle procedure più rapide
• Imposizione delle regole ai dipendenti
• Evitare tutto ciò che non è oggettivo

Lo scopo è gestire le risorse umane in modo di poter svolgere le mansioni in maniera funzionale ed efficiente garantendo al lavoratore la giusta retribuzione. Le funzioni pratiche sono:

• Registrazione, controllo, monitoraggio dei dati individuali e collettivi delle risorse umane
• Compilazione di dossier e schedari
• Aggiornamento di dati statistici
• Controllo della corretta applicazione delle regole

Nulla ha a che vedere con la dimensione psicologica. Questa funzione viene tuttora svolta in azienda ma non da psicologi.

2. Relazioni umane

L'importanza agli elementi di natura sociale portò l'attenzione sui rapporti sociali. L'organizzazione è vista di conseguenza come un insieme di:

• Gruppi formali: Gruppi di lavoro che interagiscono formalmente tra di loro. Ad esempio tra un capo e i suoi subordinati.
• Gruppi informali: Gruppi che vanno ad influire maggiormente sulla motivazione lavorativa. Ad esempio, rapporti di amicizia tra colleghi.

Questa fase porta con sé nuovi valori:

• Comunicazione libera, non legata solo a dialoghi informali
• Incoraggiamento dell'espressione emotiva
• Accettazione del conflitto, esso non deve essere evitato, la cosa importante è che sia mediato correttamente dalla gestione organizzativa.
• Le persone non devono essere obbligate a svolgere le loro prestazioni ma devono condividerle con l'organizzazione

3. Management strategico delle risorse umane

Il focus è su 2 tipi di autonomia:

• Autonomia specialistica: La GRU trova una collocazione diversa dall'amministrazione e dalla line (line: funzione produzione e marketing, legata al core business ovvero lo scopo principale dell'azienda). Infatti chi lavora all'interno della GRU vive e lavora separatamente dalle altre funzioni, collaborando comunque al servizio del core business dell'azienda.
• Autonomia politica: Chi è a capo della funzione GRU ha la capacità di esercitare un potere decisionale sulle modalità di gestione delle risorse, ad esempio progettando dei corsi oppure cambiando i metodi di valutazione delle risorse umane.

I principi fondamentali sono:

• Organizzazione basata su un sistema aperto all'ambiente circostante, in linea con la teoria dei sistemi dinamici.
• Maggiore segmentazione dei dipendenti. Questo permette una gestione più differenziata dei diversi gruppi. Più specificatamente vengono prese in considerazione anche le caratteristiche personali dei dipendenti come:
• Età
• Genere
• Istruzione

Tanto più la categorizzazione è dettagliata e segmentata, maggiore sarà l'attenzione rivolta ai dipendenti e alle loro caratteristiche. Importanza della comunicazione come fonte di motivazione delle risorse umane.

Approfondimento: Management By Objectives

Particolare strategia con cui si possono gestire le risorse in azienda. Le persone sanno in anticipo quali sono le loro aspettative da parte dell'azienda. Gli obiettivi sono allineati alle prestazioni individuali. Nel dettaglio vengono dati obiettivi alle persone e loro devono conseguirli a modo loro in autonomia. Le persone in questo modo si sentono coinvolte nel processo decisionale, incrementando la motivazione. Gli obiettivi devono essere raggiungibili, per questo il lavoratore partecipa alla fase decisionale.

4. Sviluppo potenziale umano

Nelle organizzazioni esistono risorse interne non del tutto sviluppate chiamate anche invisible assets. Il potenziale umano perciò ha ancora un margine di sviluppo. In quest'ottica la base su cui si poggia l'azienda è fatta di elementi ancora inesplorati. Lo psicologo del lavoro perciò deve andare a scovarli, svilupparli guidando le persone in maniera ottimale. La segmentazione di conseguenza diventerà ancora più centrale, questo perché nuove caratteristiche porteranno a nuove categorie in azienda le quali dovranno essere accompagnate da nuove politiche aziendali.

5. Psicologia della Gestione Risorse Umane oggi

La psicologia della GRU oggi deve interagire e saper parlare linguaggi diversi legati a:

• Sociologia
• Economia
• Scienze giuridiche

Lo psicologo del lavoro non può non interagire con queste figure professionali le quali si occupano anche loro di risorse umane.

Gestione delle Risorse Umane – Analisi e progettazione

Tutte le attività della gestione delle risorse umane partono dall'analisi e la progettazione delle mansioni.

Analisi

Analisi flusso del lavoro (work flow)

L'analisi del Work Flow è un processo di analisi dei compiti necessari per produrre un determinato prodotto o servizio. Ogni organizzazione ha come principale attività la produzione di un prodotto o servizio, in ogni caso sarà necessario mettere in atto un work flow. Più nel dettaglio la produzione di un prodotto comporta lo svolgimento di attività, nel cercare di analizzare queste ultime bisogna scoprire quali sono le competenze necessarie al loro svolgimento.

Nell'analisi del work flow solitamente si parte dalla fine:

3. Output

Prodotto o servizio di un'unità operativa, la quale può essere un team, un reparto, un'azienda in ogni caso un insieme di persone che operano seguendo un obiettivo comune. Si tratta di un risultato identificabile. All'interno di un'organizzazione abbiamo più unità operative, perciò il prodotto di un'unità operativa fungerà da input per un'altra unità operativa successiva condividendo lo scopo di generare il prodotto finale. Tutte le unità operative sono perciò unite in maniera interdipendente tra di loro. Spesso l'azienda viene identificata con il suo prodotto finale, ignorando a volte tutto il processo che sta alla base della creazione di quel determinato prodotto.

2. Attività

Analizzare l'attività significa identificare i processi che generano l'output. Ogni processo non coincide con una singola attività ma è dato da più procedure che indicano cosa fare e come farlo portando di conseguenza all'output finale. Questo discorso vale per ogni singola persona all'interno dell'azienda, perciò ogni team/reparto deve sapere quali sono i processi da svolgere per realizzare il prodotto finale.

Nel caso le attività fossero molto complesse, alcune persone potrebbero non possedere le conoscenze necessarie per gestirle, tuttavia in azienda vi sono persone con bagagli di conoscenza diversi i quali porteranno un valore aggiunto al proprio team, permettendo il raggiungimento del risultato finale. Un team funziona quando è presente:

• Autonomia di gruppo: Deve essere dotato di autonomia decisionale, ovvero non deve dipendere continuamente dalla direzione aziendale nelle decisioni.
• Interdipendenza e scambi tra i membri: Ogni membro non lavora in maniera indipendente ma condivide con gli altri membri ciò che fa

1. Input

Alla base del work flow abbiamo ciò che consentirà di avere il prodotto finale. Ovvero:

• Materie prime: Materiali grezzi che potranno essere convertiti nel prodotto finale
• Strumenti: Permettono la trasformazione delle materie prime nel prodotto finale
• Risorse umane: Insieme di conoscenze ed esperienze che devono essere possedute per realizzare il prodotto finale

Queste 3 dimensioni permettono di svolgere le attività. Da esse poi nasceranno gli output finali, ovvero i prodotti e i servizi realizzati dall'azienda. Le materie prime e gli strumenti rappresentano l'hardware della produzione, ovvero elementi concreti e tangibili. Le risorse umane invece sono il software, non sono elementi direttamente osservabili e tangibili. Lo psicologo del lavoro opera nel campo delle risorse umane, valutandole, sviluppandole e rilevandole sulla base degli obiettivi dell'azienda.

Approfondimento: Caso Louis Vuitton

In passato all'interno di questa azienda i processi di lavoro venivano progettati tenendo in considerazione il singolo individuo, ogni persona in azienda perciò svolgeva un solo compito altamente specializzato. Una volta terminato il proprio prodotto esso veniva passato alla fase successiva. Ogni gruppo che si occupava di un tipo di prodotto (borsa, cintura, ecc.) era composto da 20/30 persone.

Nel 2006 l'azienda ha subito un cambiamento, invece di basarsi sul singolo individuo ha deciso di basarsi sul team, questo infatti è stato ridotto a 6/9 persone, ora l'organizzazione è tale che tutte le persone possono lavorare contemporaneamente sul prodotto. Questo cambio ha portato a una riduzione del tempo necessario a produrre gli oggetti passando da 8 a 1 giorno, accorciando di conseguenza i tempi di attesa da parte dei clienti. Questo esempio ci mostra che se il lavoro si basa sul team viene svolto in maniera più efficiente, riducendo i tempi di produzione e di attesa per i clienti. Questi obiettivi sono importanti per qualsiasi azienda.

Approfondimento: Caso IBM

Dal 2003 al 2006 sono stati tagliati 14000 posti di lavoro in Europa. La fascia vittima di questi tagli è quella relativa al middle management, ovvero manager di livello intermedio, nella quale vi era una particolare inefficacia che doveva essere gestita. La lacuna di lavoro lasciata dal loro licenziamento è stata affidata a consulenti esterni, questa strategia viene utilizzata da diverse aziende. Anche se il consulente esterno ha un costo superiore rispetto al dipendente interno, egli lavora a chiamata, di conseguenza viene chiamato solo quando effettivamente serve. Questi licenziamenti già di per sé hanno permesso di liberare dei posti, inoltre ha portato ad altri benefici, come la liberazione di uffici i quali sono stati poi venduti portando a un ulteriore guadagno. Un'altra strategia che l'IBM ha deciso di seguire è quella dell'oursourcing, essa consiste nel far lavorare un proprio dipendente nell'azienda cliente come inviato.

Queste strategie messe in atto dall'IBM fanno parte di una procedura chiamata procedura snella, in virtù del fatto che abbatte i costi, risparmiando ed eliminando ciò che è superfluo. Un'altra di queste strategie è quella del lavoro da casa attraverso internet. L'obiettivo di questa azienda non era solo tagliare la fascia del middle management ma anche poter reperire collaboratori che possedevano competenze eccellenti nel loro ambito. In India vi è un'importante cultura informatica, di conseguenza è ricca di specialisti nel campo della programmazione di software. L'IBM assumendo personale in India è riuscita a reperire con costi bassi competenze eccellenti. Questo ha avuto ripercussioni positive sull'economia locale, infatti nel periodo dal 2003 al 2006 gli organici IBM in India sono cresciuti da 9000 a 43000 unità, garantendo un posto di lavoro a molte persone.

Approfondimento: Numerosità dei gruppi di lavoro

Non c'è un numero preciso, vi sono però degli indicatori che possono suggerire una risposta funzionale. Risulta perciò fondamentale un'analisi dettagliata dei compiti di lavoro, identificando quali sono i compiti necessari di ogni persona che fa parte del team di lavoro. Una volta specificati i compiti ci si chiede quante persone servono per svolgerli. Tutto ciò che non risulta essenziale viene eliminato. L'analisi è opportuno che venga svolta da più professionisti come lo psicologo del lavoro, il quale si occuperà dell'analisi delle attività e delle posizioni, unito all'economista, il quale si occuperà degli aspetti monetari. Il risultato finale ci permetterà di verificare ciò che è necessario e ciò che non lo è.