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lavoro svolta il giorno precedente e l'importo guadagnato: in tal modo si eliminava il

malcontento che derivava da non poter constatare direttamente il risultato della

propria prestazione lavorativa;

2) ogni operaio misurava da sé la propria produzione; questo perché il lavoro di

squadra portava ad una riduzione del guadagno (il guadagno totale era diviso per il

numero degli appartenenti alla squadra, quindi qualcuno che faceva di meno si

sarebbe avvantaggiato nella divisione del guadagno a scapito di qualcun’altro che

lavorava di più) e quindi a malcontento.

Nel 1895 Taylor esponeva davanti all’ASME una relazione dal titolo Un sistema di

cottimo a tariffa differenziale in cui egli metteva a confronto metodi di

organizzazione antiquati con quelli moderni. Questi ultimi, incentrati sullo studio dei

tempi unitari, indicavano:

l’importanza del tipo di organizzazione da adottare in base ogni singolo caso

la necessità per l’azienda di impiegare vasti fondi per realizzare i cambiamenti

progettati

l’obbligo di tener conto del fattore tempo, poiché era necessario un lungo periodo

per ottenere dei risultati

la necessità di seguire strettamente l’ordine prestabilito, onde non incorrere in errori

l’obbligo di sottoporre tutti gli operai a in training formativo

Tenendo conto di questi punti chiave, l’organizzazione si avviava a essere dunque

un’organizzazione scientifica del lavoro i cui principi erano così riassunti:

compito giornaliero

condizioni standardizzate

alta paga in caso di riuscita

perdita in casi di insuccesso

Nel corso delle sue sperimentazioni, Taylor si era reso conto che una delle maggiori

difficoltà

nell'organizzazione risiedeva nel disporre di capi officina e di capi reparto adatti: essi

erano

meno inclini ai cambiamenti di quanto fossero gli operai stessi.

Ogni capo-officina tendeva scaricare parte dei suoi compiti sui vari assistenti i capi-

squadra,

visto che effettivamente i compiti erano molteplici. Taylor avanzò così la richiesta di

un Ufficio

di Programmazione , che potesse alleggerire i capi officina. Ai capireparto dovevano

restare

affidati compiti strettamente esecutivi, mentre l'attività intellettuale veniva

eliminata

globalmente dall'officina. Tutto ciò affinché ogni uomo avesse il minor numero di

funzioni da

espletare e possibilmente una sola.

L'anima della nuova organizzazione di tipo funzionale risiedeva quindi nell'ufficio di

programmazione.

I risultati avrebbero portato, secondo le previsioni di Taylor, ad innegabili vantaggi

globali,

quali la riduzione dell'orario del lavoro e la conseguente possibilità di sviluppare

nuove attività

del tempo libero, con un elevamento delle condizioni sociali per tutti.

Non è facile valutare la portata delle tesi tayloriste, soprattutto per quanto riguarda

le

considerazioni sull'uomo applicato al lavoro non certo visto secondo una prospettiva

biopsichica

ma esclusivamente economicista.

Taylor rimase sempre lontano dalla prospettiva di un reale approfondimento

psicologico di

problemi dell'uomo applicato al lavoro. E’ lecito pertanto chiedersi se Taylor dette

davvero un

impulso al miglioramento delle condizioni lavorative nell'industria, o fu soltanto

l'inventore di

un nuovo sistema di sfruttamento. Però nulla nella sostanza era mutato (critica al

taylorismo)

infatti era stato coniato simbolicamente, per rappresentare il super-operaio

taylorista, il

termine uomo-bue. Uomo-bue, dunque animale, che meno di prima pensava, che

anzi più che

mai veniva invitato a non pensare, delegando ad altri ogni decisione.

3 Il superamento delle tesi dello Scientific Management.

Le dimensioni delle aziende crescevano; gli stabilimenti non avevano più una

caratterizzazione

padronale, nella quale l'imprenditore accentrava su di sé ogni responsabilità. Nuove

esigenze

amministrative, tecniche ed organizzative erano emerse, ed una nuova figura stava

facendosi

largo in campo professionale: il manager.

Il taylorismo si diffuse nel mondo e l'organizzazione scientifica del lavoro venne

adottata in

numerosi stabilimenti che divennero modelli da seguire per la loro efficienza. Ciò

nonostante, i

limiti del sistema cominciavano ad evidenziarsi. Per esempio era inutile adottare i

differential

rates senza procedere contemporaneamente ad un parallelo training degli operai.

L'ostilità

sindacale faceva leva proprio su questo. Venne così istituita un'inchiesta su 35

stabilimenti

campione. Il risultato dell'indagine segnò una dura critica del taylorismo. Vennero

sottolineate

soprattutto le conseguenze umane e sociali derivanti dal degrado del lavoro

qualificato. Il

cronometraggio dei tempi lavorativi veniva screditato come metodo scientifico e la

separazione

del lavoro intellettuale da quello manuale veniva accusata di ridurre gli uomini ad

automi

incapaci di pensare. Quindi in opposizione alla teoria e i metodi dell'organizzazione

scientifica

del lavoro (lo Scientific Management appunto), furono avanzate ipotesi analitiche

nuove; esse

si opponevano allo studio razionale di tutte le singole operazioni, con l'esigenza di

guardare

alle più profonde motivazioni che regolavano la vita del lavoratore all'interno della

fabbrica.

Nel tempo tesso le impostazioni tayloriste, trovavano man forte dal delirio

positivista di Hugo Munsterberg e della sua psicotecnica, che dando piena

applicazione al principio dell’uomo giusto al posto giusto, senza considerare se il

posto era adatto all’uomo era finalizzato all’adattabilità dell’individuo all’apparato

tecnico-produttivo, non certo al suo benessere. In questo la scuola fisiologica

tedesca, in seguito con Atzler lo rimproverò, in quanto la responsabilità di

Munsterberg, ovvero di colui che si prestò

a dare il proprio “braccio scientifico alla selezione adattiva”, condizionò le

applicazioni nel campo della psicologia applicata al lavoro, in maniera sempre più

adatta verso le cornici aziendali preesistenti.

L'importanza che il fattore umano rivestiva divenne il punto centrale delle Human

Relations che

ebbe in Elton Majo il suo portavoce più illustre.

Capitolo 3. La scoperta della natura sociale del lavoro

1 Gli esperimenti di E.Majo e le Human Relations

Elton Majo, psicologo, nato ad Adelaide, Australia, nel 1880 e morto nel 1949. Le

ricerche da

lui svolte in collaborazione con i colleghi del cosiddetto <<gruppo di Harward>>

costituirono

un esempio inedito di rigore scientifico applicato alla causa della rivalutazione

dell'elemento

umano nell'ambiente industriale.

Nello sviluppo del pensiero di Majo (1945) sono dunque di fondamentale importanza

gli

esperimenti sul lavoro e sui rendimenti produttivi eseguiti nel reparto filatura di una

grande

azienda tessile nei dintorni di Philadelphia a partire dal 1923.

Majo e i suoi collaboratori vennero infatti chiamati da un'azienda a risolvere il

problema del

dilagante turnover (avvicendamento nella manodopera) che affliggeva il reparto dei

filatoi

intermittenti.

Esso arrivava al livello critico del 250% durante i periodi di massimo sforzo

produttivo, con

evidenti sprechi per la direzione, che si vedeva costretta ad assumere circa 100

nuovi operai

l'anno per poterne impiegare una quarantina appena. Majo aveva notato però che il

tipo di

lavoro da essi svolto implicava una sorveglianza continua sulle macchine, ed una

attenzione,

che pur essendo elevata, non li assorbiva completamente, cosa questa che poneva i

soggetti

in uno stato di continua tensione.

Interventi proposti dall'autore per diminuire il turnover provocato da tale stress

riguardarono

l'introduzione, di una pausa di dieci minuti al mattino e di due pause altrettanto

lunghe nel

pomeriggio, da decidersi individualmente.

Il turnover scese e la produzione aumentò.

A questo punto la direzione pretese che le pause fossero meritate, ossia concesse

unicamente

dopo il raggiungimento degli obiettivi prefissati, nuovamente si ritornò alla

situazione critica

iniziale, con turnover altissimo e produzione decrescente. Le pause vennero allora

reintrodotte

senza condizioni.

La produzione risalì e il turnover ricadde.

Nella seconda indagine, la più famosa, si iniziò a separare un piccolo gruppo di sei

operaie per

valutare più facilmente su di esse l'effetto dei mutamenti delle condizioni lavorative.

Venne

istituita la test room.

Essa venne separata dal resto del reparto per mezzo di un separè. L'esperimento

durò più di

cinque anni (1927 1932).

Prima di trasferire il gruppo nella test room, si registrarono le produttività delle

singole operaie

all'interno del reparto. Una volta trasferite nella test room, le produttività venne

registrata

nuovamente senza che fosse stato introdotta alcune miglioria.

Poi vennero introdotte le prime condizioni sperimentale per la durata di otto

settimane; queste

consisteva in un nuovo sistema di pagamento. Generalmente le operaie del reparto

ricevevano

un salario calcolato sulla base della produzione complessiva di un gruppo di circa 100

operaie.

Con l'innovazione ogni ragazza avrebbe guadagnato una somma più direttamente

proporzionale al proprio sforzo individuale visto che veniva pagata sulla base di un

gruppo di

sei anziché di 100.

Cominciarono una serie di test inserendo intervalli di riposo, prima di cinque poi di

dieci minuti

ciascuno. Dopo undici settimane la produzione si era stabilizzata ad un livello che

era il più alto

fra tutti i precedenti. Concluso il ciclo delle sperimentazioni il primo dato evidente fu

che gli

esperimenti avevano portato le operaie a produrre una quantità di relè ben maggiore

di quella

registrata inizialmente. Inoltre le ragazze che erano entrate nella test room avevano

calato il

turnover allo 80%. Tra i fattori incentivanti esse additavano “la maggior libertà” di

cui avevano

goduto nel periodo sperimentale, che veniva identificata nella sorveglianza meno

rigorosa e

nella varietà dei ritmi lavorativi. Il dato rilevante era però che nell'ambiente

lavorativo si era

creato un clima di gruppo che aveva reso pressoché inutile la sorveglianza sulle

operaie;

parallelamente era caduta la tensione nervosa derivante proprio dalla costante

presenza di un

supervisore.

Venne istituito un nuovo esperimento. Venne chiesto agli operai di esprimere

liberamente un

giudizio sulle misure adottate in materia di sorveglianza dall'azienda. Vennero scelti

cinque

intervistatori maschi che avrebbero intervistati maschi i cinque femmine che

avrebbero

intervistato le femmine. Essi dovevano garantire a tutti la certezza dell'anonimato.

Gli

argomenti affrontati nell'intervista erano i seguenti: paghe, collocamento, economia,

sorveglianza, orari, sicurezza, salute più un'altra ventina di aspetti aziendali.

Malgrado la

frammentarietà degli aspetti da ricercare ciò che emerse furono precise lamentele

nei confronti

dell'ambiente di lavoro.

Di tali lamentele si cercò di tenerne conto, attuando alcune innovazioni. Majo

osservò

l’importanza di offrire agli operai un traguardo ragionevolmente raggiungibile, che

potesse

servire a stimolare il lavoro di routine. Tale traguardo dava agli operai l'opportunità

di liberarsi

da una sorveglianza troppo stretta. Inoltre, si era visto che l'uomo era motivato da

esigenze di

natura sociale, più che economiche e che otteneva dal confronto con gli altri il

proprio senso di

identità personale.

Altro risultato importante fu la nascita di una consapevolezza dei soggetti che erano

divenuti

veri protagonisti del proprio ambiente lavorativo. La coscienza di essere valutate

attentamente

aveva creato nelle operaie una curiosità crescente verso il proprio lavoro creando

quell'effetto

che da allora venne denominato effetto Hawthorne (autore delle ricerche).

3.2 I principi gestionali delle Human Relations

A seguito delle evidenze sperimentali emerse dagli studi del gruppo di Majo, si avviò

un

movimento che prese il nome di Human Relations.

Questo movimento incentrò i suoi studi sui gruppi, sul loro funzionamento,

sull'effetto che

aveva l'appartenenza o meno al gruppo da parte dei singoli. Proprio per queste

finalità si

diffuse l'idea Human Relations attraverso corsi di formazione per quadri aziendali

per stimolare

l'apprendimento di comportamenti da tenere nei confronti dei sottoposti, per rendere

più

umana una struttura progettata in modo astratto nella quale l'uomo era stato

tradizionalmente

trattato come soggetto passivo.

Le Relazioni Umane vennero definite <<il taylorismo dal volto umano>>.

Malgrado le idee di Majo fossero state largamente divulgate, la loro penetrazione fu

appena

superficiale. Era necessario un nuovo tipo di capo, qualcuno che avesse alla base

delle proprie

motivazioni personali, più che il piacere di comandare gli altri individui, il desiderio

di favorire

le produttività di gruppo. Le Human Relations, mostrarono progressivamente i loro

limiti, in quanto non riuscirono mai a superare l’impianto organizzativo creato dello

Scientific Managment; a questo proposito Gellerman (1963) riteneva le condizioni

politiche quali limitanti dell’effetto strutturale proposto:

Gellerman (1963):“L’industria ha accettato con troppo entusiasmo l’idea che i capi

possono essere addestrati ad ottenere buone relazioni sul lavoro. L’addestramento

non può far

male, ma se il capo non è opportunamente motivato, non può nemmeno servire.

Più ancora, non tutti i capi possono essere motivati ad abbandonare il loro modo

abituale di fare e a cominciare a trattare bene il prossimo, perfino quel prossimo che

per la sua posizione può mettere in dubbio il giudizio e la sincerità del capo.

In ultima analisi, era questo atteggiamento e questo calore umano, più di ogni

altra forma particolare di comando, che Mayo chiedeva”.

Sfortunatamente il fatto di avere potere sugli altri è spesso un'esperienza troppo

affascinante per chi la possiede: solo un individuo con notevole autocontrollo può

cedere una parte di potere deliberatamente.

Dunque, non sarebbe del tutto corretto affermare che le cose sono immutate:

ma il problema è che non sono mutate come le condizioni delle conoscenze

permetterebbero, se fossero adeguatamente applicate. In questo senso si può dire

che l’innovazione in azienda è considerata solo o prevalentemente nei suoi aspetti

tecnologici, meno negli aspetti che riguardano la gestione delle risorse umane.

Capitolo 4. Lo sviluppo organizzativo

4.1 L'analisi sistemica dell'organizzazione

Se da un lato le teorie tayloriste avevano pressoché ignorato il ruolo del fattore

umano

nell'azienda, dall'altro la scuola delle relazioni umane l'aveva eccessivamente

enfatizzato,

facendone l'elemento prevalente dell'organizzazione e trascurando altri elementi

essenziali.

Sotto questo profilo, la teoria sistemica si propone come innovativa in quanto

inserisce il

fattore umano tra gli altri elementi che determinano le caratteristiche e il

funzionamento

dell'organizzazione.

La teoria sistemica è una derivazione della Teoria Generale dei Sistemi. La paternità

è

riconosciuta al biologo Von Bertalanffy (1951) il quale ha il merito di aver

individuato che ogni

entità studiata, dall'atomo al gruppo, è riconducibile al concetto di sistema e più

precisamente

al sistema aperto.

I sistemi aperti o viventi, contrariamente ai sistemi chiusi o fisici, rimangono in vita

solo se

hanno rapporti di immissione (input) e emissione (output) con il loro ambiente.

Rice (1963) sostiene che una delle conseguenze dell'interazione dei sistemi aperti

con

l'ambiente esterno è la capacità di generare al loro interno delle forze in grado di

raggiungere e

di mantenere un assetto stabile e ordinato nonostante le continue trasformazioni;

contrariamente ai sistemi chiusi che invece tendono verso un progressivo stato di

entropia e

disordine. La prima conseguenza di ciò è che ai sistemi aperti non si possono

applicare le leggi

fisiche e dunque per comprenderne la natura non è sufficiente identificare gli

elementi

fondamentali, ma è necessario comprendere le relazioni tra questi elementi e le

conseguenze

che le stesse relazioni comportano sul funzionamento del sistema totale.

L'organizzazione è la modalità secondo la quale gli organismi viventi formano un

complesso

unitario composto da diversi organi (sottosistemi) tra loro interagenti. Inoltre altra

caratteristica delle organizzazioni, è il fatto che esse sono a loro volta sottosistemi

di un

sistema più grande che è il sistema sociale; non sono quindi entità isolate ma sono

inserite in

un ambiente dinamico con il quale e nel quale hanno rapporti di scambio tra loro.

Già Homans

(1950) aveva individuato in ogni sistema sociale, un sistema esterno fatto di

attività,

sentimenti e il sistema interno fatto da atteggiamenti, norme di condotta, che si

caratterizzano

per un rapporto di dipendenza reciproca e di dipendenza tra loro e l'ambiente.

Interdipendenza tra i sistemi e l'ambiente e tra i sottosistemi è l'elemento distintivo

dei sistemi

aperti rispetto ai sistemi chiusi. Tale rapporto consente all'organizzazione la

sopravvivenza.

Ogni organizzazione in cambio della propria sopravvivenza fornisce al suo

sovrasistema un

contributo che altro non è che l'obiettivo globale dell'organizzazione stessa.

Rice chiama questo obiettivo primary task o compito primario.

Con l'aiuto di Schein (1965) possiamo evidenziare i punti fondamentali dell'analisi

sistemica

che hanno rinnovato il concetto tradizionale di organizzazione.

1)Le organizzazioni sono sistemi aperti in continua interazione con l'ambiente.

2)L'organizzazione è dotata di una molteplicità di scopi e funzioni che implicano a

loro volta molteplici interazioni con l'ambiente.

3)L'organizzazione è composta da diversi sottosistemi.

4)I legami tra organizzazione ed ambienti rendono difficile l’individuazione dei

confini delle stesse per cui è preferibile parlare di processi di input e output piuttosto

che di dimensioni, forma, struttura.

4. 2 Le organizzazioni come sistemi socio-tecnici

Secondo l'analisi sistemica ogni organizzazione è composta da diverse parti,

chiamate

sottosistemi tutte interdipendenti tra di loro. Una rappresentazione semplice è quella

dell'organigramma. Un altro modo di evidenziare i sottosistemi è individuarli in base

alle funzioni che essi svolgono nell’organizzazione. Katz e Kahn propongono una

suddivisione funzionale dei sottosistemi di questo tipo:

Sottosistema di produzione: che si occupa della trasformazione degli input e output

per il perseguimento del compito primario dell’organizzazione

Sottosistema di mantenimento:che si occupa di equilibrare le diverse esigenze del

compito e le necessità umane al fine di mantenere in funzione il sistema

Sottosistema adattivo: che ha il compito di sondare i cambiamenti provenienti

dall’esterno dell’organizzazione e di adattare di conseguenza l’ambiente interno

Sottosistema di confine: che ha il compito di gestire l’area intermedia tra

l’organizzazione e l’ambiente

Sottosistema direttivo: che ha il compito di ottimizzare le risorse interne per il

raggiungimento dello scopo dell’organizzazione

Sottosistemi di obiettivi: che consiste nell’insieme degli obiettivi generali

dell’organizzazione e degli obiettivi particolari delle singole unità

Sottosistema tecnologico: formato dai mezzi e dalle conoscenze per realizzarne gli

scopi del sottosistema di obiettivi

Sottosistema di compiti: che si interessa della divisione del lavoro tra i membri

dell’organizzazione e delle mansioni che essi devono eseguire per realizzare il

prodotto finale

Sottosistema strutturale: che comprende le regole di lavoro, di autorità e procedure

relative alla comunicazione, alla pianificazione, al coordinamento, al controllo

Sottosistema umano sociale: composto a sua volta da quattro aspetti principali: le

capacità e le abilità dei membri, lo stile di direzione, il sottosistema formale e il

sottosistema informale

Sottosistema dei rapporti faccia a faccia con l’esterno: che si occupa della raccolta

dei dati, del reperimento di risorse, del collocamento degli output, pubblicità,

pubbliche relazioni.

La distinzione tra le funzioni di sottosistemi più famosa è quella proposta da Trist

(1951)

attraverso il concetto di sistema socio-tecnico. Dopo un intervento presso le miniere

per

l'estrazione del carbone egli aveva rilevato lo stretto legame esistente tra i processi

tecnologici

e i fenomeni psicologici sociali. L'intervento di un nuovo sistema tecnologico

disgregava quei

piccoli gruppi con forti legami emotivi che nei momenti difficili aiutavano i minatori

a superare

l'ansia e la pressione provenienti dalla pericolosità del lavoro, e quindi non

produceva i risultati

previsti.

Secondo Trist, le organizzazioni sono individuabili in base ad un intreccio di variabili

tecnologiche (impianti, processi di lavorazione) e variabili sociali (rapporti relazioni

tra

persone). Èsse definiscono due sottosistemi, il sottosistema tecnologico e il

sottosistema

sociale, tra loro fortemente dipendenti. Una modifica dell'uno, produce una modifica

dell'altro.

La combinazione ottimale tra i due produce un'organizzazione efficiente.

4. 3 Che cos'è l'O.D. (Organization Development)

Gli studi di Majo e il contributo metodologico di Lewin, sono le fondamenta di

un'intervento

sulle organizzazioni chiamato Organization Development, cioè sviluppo organizzativo

che nasce

e si sviluppa attorno agli anni 60. L'idea in cui gli individui sono unità isolate è stato

superato

grazie all'eredità della scuola delle Relazioni Umane e ora si procede con lo studio di

come

l'uomo si comporti all'interno delle organizzazioni, quali siano le sue motivazioni e

quali i suoi

bisogni.

La massima produzione di beni e servizi ha creato un mondo in cui bisogni fisiologici

e di

sicurezza sono ormai soddisfatti e come sostiene Maslow (1954), l'uomo si orienta

verso il

soddisfacimento di altri bisogni di livello superiore come quello dell'autostima e

dell'autorealizzazione. La nuova sfida è quindi la realizzazione dell'uomo in termini

di crescita

psicologica e contemporaneamente il raggiungimento degli obiettivi

dell'organizzazione.

L'O.D. investe primariamente le variabili uomo (atteggiamenti, relazioni, clima)

piuttosto che

strutture e tecnologie.

Esso non offre un ideale modello organizzativo da imporre in qualunque situazione,

ma cerca di

stimolare la crescita di strutture organizzative flessibili, che sappiano adeguarsi alle

diverse

circostanze.

Esso tenderà a sviluppare sistemi organici piuttosto che meccanici.

Lo scopo dello sviluppo organizzativo è dunque trovare per ogni specifica

organizzazione la

combinazione più efficace di caratteristiche organiche e meccaniche.

Fig.- Caratteri dei sistemi meccanici ed organici

SISTEMI MECCANICI SISTEMI ORGANICI

Enfasi esclusiva sull’ individ Enfasi sul rapporto tra gruppi e

all’interno di essi

Rapporti di autorità e obbedienza Stima e reciproca fiducia

Rigida adesione a responsabilità delegate e

suddivise Interdipendenza e divisione della

responsabilità

Netta divisione del lavoro e supervisione

gerarchica Partecipazione e responsabilità

di gruppo

Centralizzazione delle decisioni Larga divisione di responsabilità e

controllo

Risoluzione del conflitto con repressione

arbitraggio e/o guerra Risoluzione del conflitto mediante

contrattaz o risoluzione del problema

L'O.D. propone una strategia di intervento pianificata, basata cioè su una serie di

procedure

elaborate anticipatamente e sul rispetto delle fasi e dei passaggi imposti dalle

stesse. French e

Bell (1973) individuano le tre componenti fondamentali di un programma di sviluppo

organizzativo: la diagnosi, ovvero la raccolta dei dati, l'azione, ovvero l'intervento

per il

miglioramento dell'organizzazione, il mantenimento che consiste nella valutazione

dei risultati

e nel processo di continuo feedback per la verifica della validità dei procedimenti e

di strumenti

adottati.

L'O.D. ricalca il modello dell'action research .Esso è infatti definito come un

<<processo di

raccolta sistematica dei dati per la ricerca su un sistema evolutivo in funzione di

qualche

obiettivo, scopo o bisogno di quel sistema>>.

Fondamentalmente il modello di action research consiste in un processo ciclico che

comprende

la diagnosi, la raccolta dei dati,feedback al cliente, discussione dei dati,

pianificazione

dell'azione e azione.

le modalità tecniche di cui fa uso la strategia di O.D. sono molto numerose e

variano in

funzione degli obiettivi che l'intervento si propone di raggiungere.

La cultura organizzativa

5. 1 La cultura organizzativa

La cultura è strettamente connessa con la presenza umana nell'organizzazione,

essendo il

prodotto di pensieri, valori delle persone che ne hanno fatto parte in passato e che

continuano

ad operare nel presente. Essa, intesa come sistema di valori condivisi, è un codice di

condotta

che le persone possono utilizzare. Inoltre permette di chiarire le motivazioni che

stanno alla

base dei comportamenti. La vera valenza della cultura si misura nei momenti di crisi

o di forte

cambiamento, quando è in gioco la sopravvivenza dell'organizzazione; in tal caso la

cultura è la

risorsa primaria a cui si può attingere.

Jacques (1951), fondatore della socio analisi, è tra i primi studiosi ad

occuparsi di

cultura organizzativa. Da qui emerge l'esigenza di una definizione formale di

cultura

ma tra gli studiosi non sembra esserci uniformità interpretativa.

La principale interpretazione:

è un insieme di comportamenti usati regolarmente quando le persone interagiscono.

La cultura è intesa come ideologia di organizzazione che dà impronta al

comportamento dei

suoi membri. È il modo in cui la gente si comporta, il modo in cui le persone

pensano e

sentono, il modo con cui esse si trattano reciprocamente.

Ma la definizione maggiormente diffusa nell'ambito degli studi organizzativi e quella

proposta

da Schein (1985):

" la cultura organizzativa è un insieme di assunti di base, scoperti da un gruppo

quando impara

ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno. Esso si è

rilevato così

funzionale d'essere considerato valido e, quindi, d'essere indicato a quanti entrano

nell'organizzazione come il modo corretto di agire in funzione di quei problemi che l'

hanno

generata ".

fig: I livelli della cultura

La cultura organizzativa si articola in più livelli:

1) il livello degli artefatti

2) il livello dei valori

3) il livello degli assunti di base

il livello più superficiale è composto dalle manifestazioni visibili della cultura, la

tecnologia, il

modo di vestire. Tali espressioni sono gli artefatti. Sono facili da individuare ma non

da

interpretare. Essi ci consentono di descrivere il fenomeno culturale.

I valori rappresentano nella funzione normativa, il modello di comportamento

desiderato.

Quando l'organizzazione adotta una soluzione e questa ha successo, da quel

momento in poi il

valore sottostante subirà una " trasformazione cognitiva "; tramuterà in una

convinzione,

valida nel tempo e per la quale i membri del gruppo troveranno non accettabile

qualsiasi

azione basata su presupposti diversi.

Gli assunti di base sintetizzano le risposte che quel gruppo ha ritenuto più efficaci

per risolvere

una categoria di problemi. L’ insieme degli assunti di base di un'organizzazione è

definito

paradigma culturale. Il paradigma culturale è un insieme di assunti interrelati che

formano un

modello coerente.

ESPRESSIONI E CREAZIONI Visibili ma

spesso non

Tecnologia decifrabili

Arte

Modelli di comportamento visibili e udibili

VALORI Maggior

livello di consapevolezza

ASSUNTI DI BASE

Relazioni con l’ambiente

Natura della realtà, del tempo, dello Dati per

scontati

spazio invisibili

Natura dell’essere umano inconsci

Natura dell’attività umana

Natura delle relazioni umane

5. 2 Le funzioni della cultura

Le organizzazioni delegano alla cultura compiti che riguardano da un lato il loro

adattamento

all'ambiente esterno, dall'altro l'integrazione e la coesione al loro interno.

Adattamento esterno: determina la sopravvivenza del gruppo nell'ambiente; deve

sviluppare il

consenso dei membri sulla sua missione centrale e l'accordo sugli obiettivi.

L'integrazione interna invece rappresenta il modo in cui i membri del gruppo e i loro

leader

organizzano le reti di relazione per garantirsi prestazioni efficienti, stabili e continue,

che

permettano ai membri di comprendersi tra loro. Le organizzazioni quindi si affidano

alla cultura come a un prontuario per affrontare le due problematiche tra loro

interdipendenti e interconnesse, che risultano essere cruciali per la sopravvivenza.

Ma nel risolvere i loro problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, i

membri dell’organizzazione devono affrontare situazioni incerte che richiedono

un’eccessiva pressione cognitiva. In tali situazioni, gli individui non riescono a

distinguere, nella massa degli stimoli, quelli importanti da quelli meno importanti.

La cultura permette di concentrare l’attenzione solo su quelle percezioni che

riguardano lo specifico ambiente, offrendo stabilità e permettendo agli individui di

rilassarsi. E’ importante anche distinguere l’origine degli assunti culturali quando si

interviene nelle organizzazioni per attivarne un cambiamento: una cultura

organizzativa è composta infatti sia da elementi destinati a risolvere i problemi

concreti, sia da elementi destinati a ridurre l’ansia. La riduzione dell’incertezza, la

soddisfazione del bisogno di coerenza dei membri, la stimolazione del senso di

appartenenza, la solidarietà con obiettivi comuni attribuiscono alla cultura un valore

strumentale. La cultura può essere intesa come un processo di controllo informale

attuato non attraverso l’importanza di regole o norme imperative, ma tramite

l’apprendimento organizzativo di elaborazioni che pur essendo collegate a un

determinato momento temporale e ambientale, assumono una vera e propria

connotazione e autonomia. Una sottocultura organizzativa è il sottoinsieme di

un’organizzazione che interagiscono regolarmente tra loro, si identificano come un

gruppo distinto all’interno dell’organizzazione, condividono un insieme di problemi

che vengono considerati comunemente problemi di tutti e agiscono abitualmente

sulla base di schemi collettivi di comparazione specifici del gruppo.

5. 3 Le espressioni della cultura: simboli, valori e miti

Le manifestazioni della cultura sono eterogenee. Essa si manifesta in numerose

forme, alcune

molto concrete come i progetti, le tecnologie adottate, l'architettura degli ambienti

di lavoro.

Altre più simboliche: i valori, le cerimonie, i rituali; altre ancora totalmente

idealizzate: i miti,

le ideologie e, le filosofie.

I simboli, o anche gli artefatti, rappresentano una traccia evidente della struttura

culturale,

osservabile anche a spettatori esterni all'organizzazione. Sono strumenti importanti

di

trasmissione della cultura proprio perché facilmente interpretabili.

I valori tendono spesso a essere identificati con la cultura stessa. Essi riflettono una

determinata cultura aziendale e permettono di fruire di un sistema di giustificazione

del loro

agire a cui fare riferimento senza dover ricorrere ad ulteriori spiegazioni.

I miti organizzativi, attraverso cui si evocano storie e momenti significativi,

stimolano il

coinvolgimento di chi ascolta. Essi hanno valore emotivo. Un'espressione immediata

e concreta

della cultura è rappresentata dalla storia dell'organizzazione, veicolo di trasmissione

delle

esperienze del passato che stimola impegno ed emulazione.

In ogni manifestazione della cultura si può ravvisare una ritualità che dà rilevanza

alla modalità espressiva con cui si compiono determinati comportamenti. I riti

assolvono a diverse funzioni: i riti di passaggio agevolano la transizione delle

persone a nuovi ruoli; i riti di degradazione stemperano il potere connesso a una

identità sociale; i riti di esaltazione conferiscono potere e accrescono sentimenti di

impegno e emulazione: i riti di rinnovamento migliorano il funzionamento delle

strutture organizzative, i riti di ricomposizione dei confitti riducano le aggressività; i

riti di integrazione incoraggiano sentimenti di appartenenza al gruppo; riti di

identificazione promuovono la coscienza di sé e del proprio ruolo nell’organizzazione

5. 4 Tipi di cultura organizzativa

La limitata conoscenza delle dinamiche che intervengono nella formazione di una

cultura

organizzativa è dovuta all'estrema variabilità dei tratti culturali che si riscontrano

osservando

le moderne organizzazioni.

Vengono individuati tipi ideali di cultura:

La cultura organizzativa legittima: è la cultura delle organizzazioni che non sono

legate

ad un metodo di valutazione dei risultati, come ad esempio le istituzioni pubbliche.

La cultura organizzativa efficiente: è la cultura delle organizzazioni orientate

all'obiettivo; l'adesione dei membri è motivata dal fine comune di raggiungere un

preciso risultato.

La cultura organizzativa tradizionale: è la cultura basata sull'affiliazione a valori

e

credenze dei membri; l'adesione è legata alla fiducia reciproca.

La cultura organizzativa utilitaristica: basata sulla ricerca strumentale finalizzata

al conseguimento di interessi particolari, sulla negoziazione tra contributo dato e

ricompensa ottenuta

5. 5 Cambiamento culturale e continuità

Le organizzazioni si distinguono fra loro poiché assumono proprie fisionomie culturali

che non rimangono immutate nel corso del tempo ma che cariano, pur con

resistenze a volte notevoli, al verificarsi di eventi sia di tipi esterno che interno: il

sistema di valori può, essere messo in discussione quando interviene una crisi di

mercato, oppure può essere indebolito da una ristrutturazione dell’assetto

organizzativo. Ma non solo i cambiamenti di grande portata plasmano la cultura, anzi

molto spesso si parla di evoluzione naturale proprio per indicare quel processo lento

e invisibile che promuove gli assunti che dimostrano di funzionare megliio e che

quindi vengono trasmessi anche ai nuovi membri del gruppo. La cultura è frutto di

un apprendimento che può rappresentare, a seconda dello stadio evolutivo in cui si

colloca l’organizzazione, garanzia di stabilità e continuità, talvolta anche di

flessibilità ed efficienza, come pure ostacolo e impedimento a un cambiamento

indispensabile per la sopravvivenza della stessa organizzazione. Gagliardi sostiene

che l’organizzazione deve cambiare l’identità per sopravvivere dove l’identità

organizzativa è lo stile distintivo dell’organizzazione, ovvero l’insieme di cultura e di

competenze. Il cambiamento in questo contesto è dunque un adattamento

all’ambiente esterno, dal quale l’organizzazione trae le opportunità e i suggerimenti

per selezionare quelle caratteristiche interne che si rilevano adeguate non solo per la

sopravvivenza e la continuità del gruppo, ma anche per il suo successo. Tuttavia non

sempre il cambiamento è un processo spontaneo e inavvertito dagli attori

organizzativi. Le resistenze al cambiamento si manifestano in modi estremamente

diversi: accade, ad esempio, che le organizzazioni nei momenti di incertezza

tendano ad assumere posizioni di attesa rispetto agli altri.

All'interno delle organizzazioni chi si assume la responsabilità del cambiamento sono

i leaders.

La cultura viene creata in prima istanza dall'operato del leader ed dal leader viene

trasmessa e rinforzata.

Quando la cultura diventa incoerente e inefficace, è necessario che la leadership

porti il gruppo

a rinnegare alcuni dei suoi assunti culturali e ad apprenderne di nuovi. La funzione

unica ed

essenziale della leadership è la manipolazione della cultura.

Shein individua numerosi meccanismi di cambiamento culturale e seconda dello

stadio di crescita in cui si trova l’organizzazione. Nel momento di nascita e sviluppo

delle organizzazioni la cultura ha la funzione di mantenere l’unità mentre questa

cresce e matura. Il problema del cambiamento emerge solo se l’azienda si scontra

con difficoltà economiche che la obbligano a rivedere i suoi assunti di base oppure se

emerge un problema di successione del fondatore. In questi casi possono operare

quattro meccanismi:

evoluzione naturale quando l’organizzazione non è sottoposta a elevati livelli di

stress la cultura evolve in base a ciò che si dimostra più utile per la sopravvivenza.

evoluzione auto-guidata tramite terapia organizzativa se la cultura è un meccanismo

di difesa contro l’ansia,ì tramite terapie che prevedono processi di auto-analisi e

l’intervento di persone esterne, è possibile aiutare le organizzazioni a valutare forze

e debolezze della cultura e eventualmente modificarla.

evoluzione gestita tramite personaggi ibridi se le pressioni che spingono in direzione

di un cambiamento contrastano con gli assunti culturali di base, allora le

organizzazioni per sopravvivere possono collocare nei punti chiave alcuni personaggi

ibridi, cioè persone cresciute nell’ambito di quella cultura aziendale ma che nello

stesso tempo sono portatrici di valori nuovi

evoluzione gestita come esterni cioè si introducono nell’organizzazione persone

portatrici di competenze e valori nuovi.

Nella fase di transizione, l’organizzazione ha ormai istituzionalizzato e incorporato gli

elementi culturali nella routine di ogni giorno. In questo stadio si aggiungono altri

quattro meccanismi di cambiamento:

cambiamento pianificato e sviluppo organizzativo: si attua con interventi tipici dell’

Organitazion Development e riguarda soprattutto la fusione di sottoculture

contrastanti per facilitare il raggiungimento degli obbiettivi dell’organizzazione

attrattiva tecnologica: prevede la diffusione dell’innovazione tecnologica per indurre i

membri dell’organizzazione a riesaminare la loro cultura tramite l’assunzione di

nuovi atteggiamenti.

cambiamento per mezzo di elementi rilevatori o distruzione di miti: Argyris e Shon

hanno dimostrato che l’azienda sviluppa una sua ideologia specifica , le teorie ideali,

e contemporaneamente funziona in base ad altri assunti che si possono definire

teorie in uso che riflettono quello che effettivamente succede. Niente accade fino a

quando la nascita di congruenze tra queste due teorie provoca uno scandalo o una

situazione incresciosa che rende visibile l’incongruenza stessa.

incremetalismo: le decisioni che un dirigente prende comportano solo lievi e

progressivi cambiamenti e difficilmente implicano grosse rivoluzioni.

Nella fase di maturità e/o declino non è più in grado di crescere. In questo caso,

l’organizzazione o sceglie di adattarsi all’ambiente o inizia un processo di

ristrutturazione totale. I meccanismi che intervengono in questa fase sono tre:

persuasione coercitiva: avviene mettendo in discussione continuamente i vecchi

assunti

l’inversione di rotta: prevede una serie di meccanismi combinati per sbloccare la

vecchia cultura aziendale preservando però la sicurezza psicologica dei membri

riorganizzazione e rinascita: è un meccanismo traumatico in quanto prevede

l’eliminazione del gruppo e della sua cultura e la ricostruzione della nuova cultura

La trasmissione generazionale dell’impresa

La cultura d'azienda non nasce dal nulla; non vi è dubbio che la forza che

inizialmente dà

forma alla cultura, è costituita dalla personalità e dalle convinzioni del fondatore.

La cultura organizzativa influenza la maggior parte degli aspetti dell'azienda.

La cultura di aziende di successo è di recente costituzione; ha buone possibilità di

essere una

cultura forte perché sono ancora presenti in azienda i creatori della cultura primaria.

I nuovi membri che entrano a far parte di un'organizzazione al primo stadio di

crescita,

apprendono quei valori culturali che il fondatore o i fondatori gli hanno inizialmente

trasmesso.

Se il fondatore o la sua famiglia esercitano ancora un ruolo determinante

nell'organizzazione

non ci sarà un grosso cambiamento culturale.

La preparazione alla successione è normalmente difficile quando la presenza

dell'imprenditore

fondatore è tesa a mantenere un elevato livello di controllo sull'organizzazione e

quindi ad

imporre i propri modelli culturali. Si riscontra infatti quanto spesso la preparazione

dei

successori nelle aziende sia di fatto ufficializzata, ma nella realtà, ostacolata con

atteggiamenti

volti ad evitare che gli incarichi vengano affidati a persone competenti e forti.

L'imprenditore proprietario quando si inseriscono nuovi dirigenti, rimane sempre il

capo. In questo caso è

fondamentale la figura del leader, cioè di colui che presiede al cambiamento dei

valori.

Il legame tra famiglie e organizzazione si manifesta per esempio attraverso la

continuità tra gli

spazi abitativi della famiglia e gli spazi produttivi dell'impresa; attraverso la

mescolanza degli

aspetti economico-finanziari, a tal punto che talvolta è difficile distinguere il

patrimonio

aziendale dal patrimonio familiare.

È indubbio che la paralisi gestionale di molte piccole e medie imprese si manifesta

proprio in

coincidenza del ricambio generazionale.

Il criterio di selezione che predilige i membri del gruppo familiare può non essere

sempre efficiente, anzi spesso presenta delle problematiche che aumento la

complessità del processo di transizione:

lealtà e disponibilità al sacrificio potrebbero nn compensare la mancanza di capacità

e competenza per il ruolo aziendale che stato assegnato all’erede

le dinamiche affettive e relazionali all’interno del gruppo famiglia nn sono prive di

conflitti

gli imprenditori che vivono l’impresa come un’intensa attività emotiva cercano

spesso un alto livello di controllo e anche quando pensano alla successione

inconsciamente lasciano poco spazio a persone forti

Capitolo 6 Il clima organizzativo

1. Dal social climate all’organizational climate

Il termine clima è evidentemente mutuato dalla meteorologia e concettualmente

sottintende variabili molteplici che convergono in un fenomeno morale. Lewin

evidenziò il ruolo del social climate nell’influenzare il comportamento dei soggetti. Il

fenomeno clima non fu riconosciuto subito dagli studiosi ma diviene oggetto di

indagine solo alla fine degli anni 60. Qualche anno prima alcuni ricercatori che si

occupavano di management e di efficienza organizzativa elaborano l’espressione

organizational climate.L’attuale concetto di clima organizzativo sembra abbastanza

diverso da quello che si può leggere nelle ricerche degli anni precedenti.

1.1 L’approccio strutturale

Secondo questo approccio nella definizione di clima intervengono fattori personali-

individuali e fattori ambientali - situazionali. Il clima è una manifestazione della

struttura organizzativa ovvero un insieme di caratteristiche che descrivono

un’organizzazione, che la distinguono dalle altre organizzazioni, che sono

relativamente durevoli nel tempo e influenzano il comportamento degli individui.

1.2 L’approccio percettivo

Secondo questo approccio, la principale proprietà del clima è quella di riflettere le

descrizioni che gli attori organizzativi fanno delle politiche, delle pratiche e delle

condizioni esistenti nell’ambiente di lavoro. Il clima dipende dalla situazione ed è

una percezione individuale degli eventi organizzativi ritenuti significativi per

l’organizzazione nel suo complesso e per il proprio stare nell’organizzazione; il clima

è il riflesso della situazione nella misura in cui i soggetti attribuiscono importanza

agli stimoli che gli provengono dall’ambiente

1.3 L’approccio interazionista

Clima e struttura non sono contrapposte ma integrate: la realtà strutturale può dar

vita a una realtà percettiva e a significati che si manifestano come clima e che

variano da organizzazione a organizzazione. E’ l’interattività dei soggetti la proprietà

principale del clima organizzativo

L’approccio culturale

Anche l’approcci culturale si propone come una prospettiva di sintesi: infatti,

concentrare il focus nell’interazione tra le persone non spiega come l’ambiente possa

interferire nella formazione del clima. L’approccio culturale mette inevitabilmente in

evidenza l’ampio dibattito che a tutt’oggi non pare risolto, sulle differenze-

somiglianze tra il fenomeno clima e il fenomeno cultura.

2.Il clima organizzativo: definizioni

La ricostruzione storica dell’evoluzione degli studi di clima operata da Quaglino e

Mander evidenzia passaggi diversi ma non necessariamente in contraddizione:

1964-74: fase di sperimentazione del concetto, di ricerca di una definizione e di uno

schema di riferimento, definita dai due attori come fase di fondazione in quanto

istituzionalizza il campo di ricerca e di studio

1975: fase di sintesi dei risultati ottenuti nel decennio precedente e di transizione

1976-80: fase di radicalizzazione del dibattito fra l’orientamento organizzativo e

quello più strettamente psicologico

1980-85: fase in cui la problematica del clima diventa sempre più complessa

L’ampia rassegna di ricerche sul clima organizzativo fornita da Quaglino e Mander e

relativa agli anni di sperimentazione del concetto si conclude con il passaggi alla

fase successiva nella quale si concentrano nel 1975 quattro contributi:

Schneider,Franklin;Sims e LaFollette e Gavin e Howe. Ricordiamo di questo periodo

l’opera di sintesi sulle ricerche deglianni precedenti e il tentativo di creare un

modello comune di analisi del comportamento organizzativo.

Schneider ha così riassunto le diverse prospettive di studio:

il clima inteso come variabile dipendente: comprende ad esempio le ricerche di

Dieterly e Schneider e di Lewin e Stringer volte alla ricerca delle sue cause delle

percezioni del clima

il clima inteso come variabile indipendente: e quindi causa non effetto di

atteggiamenti e comportamenti

il clima inteso come variabile interveniente ovvero una variabile concepita per

servire come concetto di mediazione di comportamento organizzativo e

comportamento individuale

La terza fase si caratterizza per la problematizzazione del concetto, ovvero il

tentativo di trovare una formula modellistica soddisfacente che comprenda

variabili per definizioni psicosociali, di comportamento, soggettive, accanto a

variabili eminentemente strutturali.

Quaglino e Mander riconoscono che la quarta fase è all’insegna della complessità

delle ricerche. Infatti dopo la consolidata tradizione degli anni precedenti il clima

appare un concetto abusato e inflazionato, ma senza una definizione di

riferimento. Il problema delle definizioni del clima appare complesso: si passa da

quelle più generali, che vedono nel clima una percezione del carattere o degli

attributi essenziali di un sistema organizzativo, a quelle più focalizzate in cui il

clima appare come una valutazione della qualità delle relazioni interne. I vari

tentativi di definire il clima hanno contribuito a distinguerlo da altri concetti,

come la soddisfazione lavorativa, e hanno stimolato l’interesse verso aspetti

limitrofi o complementari come ad esempio la cultura organizzativa

3.Clima organizzativo e clima psicologico

Il dibattito sul clima organizzativo si è fin dall’inizio scontrato con una problematica

essenziale: il clima è riconducibile al sistema organizzativo o solo alla percezione

individuale?In altre parole esiste una differenza tra il clima psicologico dell’individuo

e clima dell’organizzazione di cui fa parte?

Nell’organizzazione esiste una serie di stimoli, ma gli individui percepiscono quelli

prevalenti: l’insieme di queste astrazioni secondarie è il clima psicologico, cioè la

percezione individuale del clima organizzativo. Joyce e Slocum spiegano la climate

discrepancy come la differenza tra il clima organizzativo, definito come une una

descrizione collettiva dell’ambiente organizzativo misurata attraverso la media delle

percezioni individuali, e il clima psicologico, definito come la descrizione individuale

di pratiche e procedure organizzative.

Per Gavin e Howe il clima psicologico influenza sia i bisogni e motivazioni degli

individui, sia i comportamenti organizzativi turn-over, assenteismo, qualità del

lavoro.

Non c’è dubbio che i riferimenti teorici alla prospettiva psicologica nello studio del

clima siano da recarsi nella teoria cognitivista: James,Hater,Gent e Bruni forniscono

a proposito quattro precisazioni:

il clima riflette rappresentazioni psicologicamente significative di situazioni e non è il

riflesso automatico di eventi specifici

il clima psicologico è una variabile più importante della situazione oggettiva

il clima psicologico è il prodotto dell’esperienza e comprende sia comportamenti

legati alla conservazione di consuetudini sia disponibilità al cambiamento

il clima psicologico è correlato con la memoria, l’affettività e il comportamento

individuale

Clima, motivazione e soddisfazione

Uno dei fattori inquinanti lo studio dei climi organizzativi è dato dalla confusione che

impropriamente si ritrova fra il concetto di clima e il concetto di motivazione. A

questo punto si aggiunge inoltre un ulteriore complessità, determinata da una

definizione operativa di soddisfazione, concetto che intresica gli altri due. Resta

aperto il dibattito se siano motivazione e soddisfazione a generare un buon clima o

se viceversa il clima organizzativo sia determinate nella motivazione o nella

soddisfazione. La soddisfazione fa riferimento a una dimensione valutativo/affettiva

della realtà lavorativa ed è la percezione di emozioni e sentimenti filtrate attraverso

il sistema individuale di valori e norme; il clima invece è riconducibile a percezioni

organizzativo-descrittive, in quanto descrizione appunto di eventi organizzativi privi

di connotazione valutativo/affettiva.

Lee, Dedrick e Smith più recentemente hanno rilevato come il clima rappresenti un

correlato della soddisfazione più della struttura e del contesto. Recenti prospettive

hanno prodotto ricerche comparative tra clima organizzativo e motivazione e tra

clima organizzativo e creatività: per verificarne le proprietà distintive nonché la

possibilità di un approccio agli stessi considerandoli conseguenti della cultura

organizzativa. E’ probabile che le relazioni tra clima e motivazione siano reciproche e

bidirezionali: i vissuti individuali positivi contribuiscono a incrementare la spinta

motivazionale, la quale a sua volta, in virtù dei risultati ottenuti alimenta vissuti

organizzativi positivi e dunque un clima migliore.

5.Clima, benessere e salute organizzativa

Benessere e salute, prima di essere riferiti all’organizzazione, sono associati

all’individuo. Si parla infatti di salute come assenza di malattia fisica e psichica, o

come vogliono i opiù attuali orientamenti, come una condizione positiva da

mantenere costantemente attraverso uno stile di vita improntato sulla prevenzione

che sula cura.

Il benessere psicologico è un insieme di sentimenti, percezioni e valutazioni che le

persone fanno nei confronti della propria esistenza, del proprio ambiente familiare e

dell’ambiente lavorativo.

L’Iinternational Committee on Occupational Mental Health richiama la necessità di

una maggiore attenzione ai temi della salute del benessere organizzativo, vale a dire

il modo in cui l’organizzazione nel suo insieme funziona, il suo significato per chi

lavora, in che grado consente all’individuo e ai gruppi di esercitare la loro

responsabilità per la propria salute: in altri termini la salute psicosociale nel contesto

di vita dell’ organizzazione.

Molte variabili di clima ricorrono nelle dimensioni individuate per descrivere se

un’organizzazione è in salute: Avallone e Paplomatas elencano quattordici dimensioni

di benessere organizzativo: confort dell’ambiente di lavoro,chiarezza degli obiettivi

organizzativi, valorizzazione delle competenze, ascolto attivo, disponibilità delle

informazioni, gestione della conflittualità, sicurezza e prevenzione infortuni, relazioni

interpersonali collaborative, scorrevolezza operativa, fattori di stress, equità

organizzativa, tollerabilità dei compiti, senso di utilità sociale, apertura

all’innovazione.

Clima e giustizia organizzativa

Con giustizia organizzativa si intende la percezione di quanto si è trattati in modo

equo nell’organizzazione. Si distingue tra giustizia distributiva, riferita all’individuo, e

giustizia procedurale, riferita alla sfera organizzativa.

Già Deutsh aveva evidenziato tre principi o regole distributivi:

Contribution rule: è il principio secondo cui le ricompense vanno distribuite sulla

base degli sforzi profusi da ognuno

Equality rule: è il principio secondo cui tutti devono ricevere la stessa ricompensa

indipendentemente dal lavoro svolto da ognuno

Needds rule: è il principio secondo cui le ricompense vanno distribuite in funzione del

benessere di ognuno.

Oltre alla giustizia distributiva e procedurale, Bies e Moag introducono un’ulteriore

distinzione, relativa alla cosiddetta giustizia delle interazioni: con questo termine ci

si riferisce alla percezione della qualità delle relazioni interpersonali che le persone

sperimentano nei processi organizzativi. Sono state individuate specifiche dimensioni

sulle quali viene valutata l’interactional justice: le giustificazioni fornite, la

mancanza di trucchi o inganni, il rispetto della persona, la mancanza di pregiudizi e

l’assenza di commenti non opportuni.

6. Clima e cultura organizzativa

Le differenze tra i due costrutti appaiono a volte talmente sottili che i termini

vengono utilizzati come sinonimi: infatti, l’entusiasmo talvolta esuberante nei

confronti di una spiegazione culturale dei comportamenti organizzativi ha dilatato il

significato fino a farlo diventare onnicomprensivo. Certamente una sovrapposizione

dei due concetti esiste, e si manifesta soprattutto a livello degli atteggiamenti e dei

valori, cioè nelle dimensioni visibili del comportamento, ma la cultura rispetto al

clima agisce anche a livello degli assunti. In effetti, l’origine di climi e culture, non

esclude il rapporto di relazione che qualcuno ha sottolineato e che interpreta il clima

quale riflesso della cultura organizzativa: gli atteggiamenti mentali che stanno alla

base del clima dipendono anche dagli assunti culturali che si manifestano attraverso

valori e artefatti. Più precisamente Evan sostiene che il clima organizzativo è una

percezione multidimensionale del carattere o degli attributi essenziali di un sistema

organizzativo. Clima e cultura sono entrambi legati alle esperienze collettive, ma

mentre il clima è una totalità di percezione, la cultura è un insieme di assunti

appresi e ritenuti validi per risolvere i problemi di adattamento esterno e

integrazione interna.

7.1 La comunicazione nelle organizzazioni

Nel corso degli anni, a partire dal 1950, si sono susseguite varie teorie sul significato

di comunicazione.

Il modello matematico interpreta la comunicazione essenzialmente come

trasmissione di informazioni.I primi studi sull'argomento risalgono al 1949 anno nel

quale

Shannon e Weaver elaborano una teoria secondo cui la comunicazione è " un

passaggio di informazioni attraverso un canale, sotto forma di messaggio, da un

emittente che codifica ad un ricevente che decodifica " pertanto ovviamente affinché

il messaggio si trasmetta, è necessario che i soggetti interessati adottino un codice

quantomeno simile; la debolezza della teoria shannoniana risiede proprio in questo:

non considera i contesti culturali.

Negli stessi anni Lassewell (1948) conia un'efficace paradigma per definire la

comunicazione

evidenziandole gli aspetti dinamici:

" chi dice che cosa, con quale canale, a chi, con quale effetto " distinguendo:

un'emittente (chi) che instaura il processo

• un messaggio (che cosa) sia verbale che non verbale

• un canale (con quale canale), cioè il mezzo di trasmissione

• uno o più riceventi (a chi), in grado di comprendere il messaggio

• un effetto che la emittente desidera suscitare nei destinatari.

L’approccio semiotico fa riferimento alla semiotica, ovvero alla scienza che studia

i segni. Secondo questa prospettiva la comunicazione passa attraverso i segni. La

proprietà fondamentale di ogni messaggio è di avere un senso per i soggetti che

comunicano.

L’approccio pragmatico considera invece l’uso dei significati, cioè si concentra su

come i significati sono utilizzati dai soggetti comunicanti in relazioni delle diverse

situazioni. La comunicazione in questo senso è un processo, un’azione, un fare.

Anche la sociologia si è occupata della comunicazione in una prospettiva che non può

che fare riferimento alla dimensione sociale e istituzionale nel quale si esplica. La

comunicazione è espressione e prodotto della microsocietà e della macrosocietà.

L’approccio psicologico si è invece interessato della comunicazione come

dimensione proprie dell’individuo che esprime la sua identità personale e la posizione

sociale di ogni soggetto.

Ma è alla fine degli anni ‘60 con la scuola di Palo Alto, dello psicologo Watzlawick

(1967), che si

evidenziano le implicazioni interpersonali indicando cinque assiomi della

comunicazione:

1) non si può non comunicare; tutto ha valore di messaggio, anche se non si

esercitano

espressi atti comunicativi (es.body language, silenzio)

2) ogni comunicazione presenta un aspetto di contenuto (il significato del

messaggio) ed uno

di relazione (come il messaggio viene comunicato). Per esempio un insulto, ha un

aspetto di

contenuto, ma cambia l'effetto a seconda della relazione che intercorre tra gli

interlocutori (se

amichevole produce un effetto scherzoso, se di contrapposizione susciterà una

reazione)

3) la natura e la durata della comunicazione dipende dalla "punteggiatura" delle

sequenze

comunicazionali. La comunicazione è circolare e gli scambi comunicazionali non sono

sequenze

ininterrotte; esse seguono una logica interrotta da una " punteggiatura "(le sequenze

sono

come singoli periodi di un discorso, ognuno con una propria conclusione, inseriti però

nella

totalità del discorso). A seconda del punto da cui si parte, la comunicazione assume

significati

e logiche differenti.

faccio

4) gli esseri umani comunicano con il modulo numerico e con il modulo analogico:

modulo numerico = comunicazione verbale

• modulo analogico = comunicazione comportamentale

5) tutti gli scambi di comunicazione sono simmetrici o complementari a seconda che

si basino

sulla uguaglianza o sulla disuguaglianza. Le relazioni complementari, basate sulla

diseguaglianza, sono più funzionali; le relazioni simmetriche, basate

sull'uguaglianza, sono più

conflittuali.Informazione non è comunicazione.

Infatti se quest'ultima è da considerarsi pluridirezionale, l'informazione non richiede

necessariamente un'interazione tra emittente e ricevente.

La comunicazione invece richiede un'interazione, un feedback ( inteso come la

capacità della

comunicazione di provocare effetti non solo su un ricevente, ma anche sul

trasmittente stesso

quando la sequenza comunicazionale si è instaurata) il che determina una

comunicazione a 2

vie (la comunicazione a una via non considera il feedback, ma chiamare questa

relazione

comunicazione è improprio).

7. 2 Comunicazione ed organizzazione

Tra organizzazione e comunicazione vi è una profonda connessione; è infatti

attraverso la

comunicazione che l’organizzazione riesce a realizzare un fine comune a tutti i

membri

dell'organizzazione stessa, rendendo questo fine conosciuto agli stessi. La

comunicazione

organizzativa è dunque una funzione del management diretta a stabilire e mantenere

conoscenze e reciproche comprensioni sia all'interno che all'esterno dell'azienda. C’è

chi ritiene superata la tradizionale distinzione tra comunicazione interna ed esterna,

distinzione che riflette l’esigenza di una operatività spicciola a favore invece di una

definizione tale da identificare e raccogliere tutti i processi comunicazionali

necessari e allo sviluppo dell’organizzazione.

7. 3 Cultura, clima e qualità della comunicazione

La comunicazione dell'organizzazione è strettamente legata a quella che si può

definire "

personalità di impresa", la quale a sua volta deriva da caratteristiche peculiari delle

varie

imprese. Non è quindi possibile stabilire uno standard comunicativo, valido

universalmente,

che consenta la costruzione di un unico modello di comunicazione.

L'importanza della condivisione di una immagine comune del significato intrinseco di

ogni

singola impresa da parte dei membri appartenenti alla medesima organizzazione,

assume

rilievo proprio quando vi è divario nella percezione da parte dei dipendenti tra

immagine ed

identità aziendale.

L'immagine è la percezione della realtà organizzativa da parte del mondo interno ed

esterno

l'azienda;

l'identità aziendale è il modo in cui il top management vorrebbe che l'azienda fosse

percepita

dal mondo esterno.

La comunicazione interna costituisce quindi il trait d'union fra l'identità aziendale e

l'immagine

aziendale.

Cultura aziendale e il clima comunicazionale contribuiscono alla costruzione

dell'identità

aziendale; altresì l'immagine aziendale non sempre è frutto di azioni intenzionali:

essa è

costruita anche attraverso elementi spontanei. È appunto il passaggio da una

immagine basata

anche su elementi accidentali ad una basata solo su elementi intenzionali che

consente la

costruzione di una Corporate Identity e la comunicazione è lo strumento attraverso

cui tali

elementi accidentali si eliminano.

I modelli di management che non considerano l'importanza della cultura aziendale,

si sono

dimostrati inconsistenti. La cultura dell'azienda consente quindi la condivisione di un

unico

obiettivo di cui tutti i membri dell'organizzazione, parlando lo stesso codice e

condividendo gli

stessi valori, hanno consapevolezza raggiunta con lo strumento della comunicazione;

l'omologazione derivata dalla partenza al medesimo codice culturale permette una

facilitazione

dei processi di coinvolgimento, identificazione, delega e decisione, fattori essenziali

per il

successo aziendale.

Il clima comunicazionale rappresenta la qualità e la modalità di svolgimento di

comunicazione

verbali e non verbali ed è promosso dalla comunicazione organizzativa se rafforza il

senso di

partecipazione e coinvolgimento.

Quindi clima e cultura sono due componenti che, attraverso la comunicazione,

garantiscono un

assetto delle organizzazioni di alto livello. Non è infatti la quantità di informazioni di

cui si

dispone a fare la differenza ma la capacità di interpretarle e valorizzarle.

La comunicazione interna che evolve in comunicazione organizzativa (di tipo

formale)

multidirezionale si materializza in azioni di diffusione del consenso, di

socializzazione, di

trasparenza. Essa assolve varie funzioni:

regolatrice delle attività lavorative, attraverso istruzioni e comandi

• innovativa per facilitare favorire il cambiamento

• integrativa per motivare stimolare l'impegno e del consenso dei dipendenti

• formativa per sviluppare la capacità per fronteggiare il cambiamento.

7. 4 Strumenti di comunicazione

La trasmissione dei messaggi avviene attraverso i canali di comunicazione.

Essi possono essere:

formali: previsti e pianificati dell'organizzazione: hanno la caratteristica della

chiarezza

ma per essere efficaci devono godere di credibilità;

informali: spontanei e non controllati, spesso vincolano sentimenti e norme

condivise,

ma un loro uso eccessivo denuncia una carenza del sistema comunicativo formale.

Gli strumenti per la comunicazione utilizzabili sono molteplici ed ognuno gode di una

diversa

efficacia. In fase di progettazione del sistema di comunicazione aziendale, occorre

considerare

alcuni criteri che consentono una combinazione coerente con il sistema di

management per

aumentarne l'efficacia; tali criteri sono:

1) accessibilità: cioè facilità d'uso;

2) attrattività: gratificazione nell'uso dello strumento;

3) presentazione dei messaggi: cioè formato proposto;

4) ritmo e velocità di emissione: la quantità dei messaggi con cui il fruitore è

esposto;

5) potenza espressiva: capacità dello strumento di far circolare; comprendono le

informazioni;

6) persistenza: tipo e quantità di effetti che produce nel tempo;

7) flessibilità: capacità di sinergia con altri strumenti;

8) costi.

Gli strumenti di comunicazione si distinguono in

1) strumenti di comunicazione interpersonale:

colloqui di selezione: valutazione;

• riunioni: (es. brain-storming);

• team briefing: (nelle gestioni partecipative) incontri di gruppo;

• circoli di qualità: rappresenta una modalità di gestione organizzativa;

• convention: cioè incontri di gruppi omogenei che si incontrano raramente tra loro;

• family day: portano le famiglie dei dipendenti a conoscenza dell'azienda;

• cene e gite aziendali: incontri sportivi, premiazioni;

• seminari

2) strumenti scritti

house organ: periodico distribuito a tutti i dipendenti contenente notizie sulle

attività e

sull'andamento dell'azienda

newsletter: fogli informativi su temi specifici, indirizzati a personale specializzato;

è

versatile economico e non ha vincoli di periodicità;

bacheche;

• ordini di servizio

• rassegna stampa: raccolta di informazioni esterne alla organizzazione riguardanti

temi

di interesse economico-politico;

year book: un documento che racconta la storia dell'azienda;

• relazione e bilancio;

3) strumenti a audio / video

conversazioni telefoniche;

• annunci microfonici;

• web-cam

• telegiornale aziendale;

• video istituzionale: in cui si presenta l'azienda favorendo il senso di appartenenza

4) strumenti iconici

cartellonistica: manifesti nei luoghi di lavoro;

• oggettistica: gadget vari dati in omaggio (col logo aziendale);

5) strumenti informatici

posta elettronica e reti telematiche: che riducono simbolicamente le distanze;

6) altri strumenti, utilizzati per comunicare dal basso verso l'alto, sono:

la cassetta delle idee;

• open door: dei dirigenti verso i sottoposti.

Uno strumento di forte impatto comunicativo è la formazione, la quale se è

effettuata con

discontinuità può ledere l'immagine aziendale.

La formazione può essere:

diffusa: finalizzata alla condivisione della cultura aziendale e dal miglioramento del

clima;

mirata: per specifiche esigenze individuali

7.5 Flussi di comunicazione

Non tutte le comunicazioni all'interno delle organizzazioni hanno la stessa finalità.

Distinguiamo in:

messaggi politici: valori che l'impresa vuole assimilare e diffondere (mktg,hr)

• informazioni di base: cioè funzionali all'operatività dell'impresa

• comunicazioni di immagine: informazioni necessarie alla conoscenza globale

dell'impresa, degli obiettivi, della mission.

Le direzioni che i flussi possono assumere sono diverse a seconda della struttura

gerarchica

dell'organizzazione.

Esse possono essere:

top down: dall'alto verso il basso; è una comunicazione formale, che comprende

direttive sui

compiti e mansioni, informazioni sullo svolgimento delle attività, feedback verso i

dipendenti.

Queste vengono definite da alcune comunicazioni " fredde " in quanto oggettive e

che non

lasciano spazio ad interpretazioni personali (le comunicazioni " calde " sono invece

quelle che

assumono connotazioni informali e spontanee e sono orientate alla trasmissione di

cultura);

bottom up: dal basso verso l'alto; è una comunicazione che avviene si in senso

verticale, ma

con quantità di formalismo inversamente proporzionale alla autonomia di

interpretazione da

parte degli attori dei livelli più bassi. Essa contiene anche elementi personali e

favorisce

l'interattività.

Comunicazione orizzontale: avviene tra soggetti con lo stesso livello gerarchico.

Vi sono poi

strutture più complesse, come quelle matriciali, in cui i flussi assumono più direzioni

diverse

contemporaneamente (a " pettine ", a " stella ").

Grapewine: trasmissione di messaggi a prescindere dalle posizioni organizzative;

utilizza una

o più reti di comunicazione personale che lasciano libera interazione individuale

determinando

una imprevedibilità nelle direzioni assunte dai flussi.

Attraverso tali flussi di comunicazione è possibile distinguere 4 circuiti di

comunicazione, detti sistemi di comunicazione: il sistema di base, il sistema della

motivazione gerarchica, il sistema della motivazione professionale, il sistema per la

circolazione delle informazioni.

7.6 Il responsabile della comunicazione interna

Data la necessaria interfunzionalità che la comunicazione interna comporta, una

figura di

coordinamento autonoma rispetto alle altre funzioni e con un chiaro mandato di

gestione degli

strumenti e dei canali di comunicazione, appare indispensabile. Essa deve possedere

una

capacità di leadership che gli consenta di andare oltre il semplice aspetto iconico del

suo ruolo,

ma trovi un riscontro efficace in termini di efficacia, di efficienza e benessere

organizzativo.

Non deve quindi essere una mansione di figure collocate in funzioni già esistenti, ma

deve

rappresentare una funzione a sé. Il responsabile della comunicazione interna è

strettamente a contatto con la direzione generale per apprendere e condividere le

strategie e veicolarle tramite gli strumenti più idonei; inoltre l’area del personale è

coinvolta con il responsabile della comunicazione per pianificare e strutturare

organicamente la gestione degli strumenti comunicativi; infine deve relazionarsi

anche con il marketing, per poter integrare e mantenere un certo grado di coerenza

tra la comunicazione interna ed esterna.

7. 7 La pianificazione della comunicazione

La gestione della comunicazione interna può essere articolata in quattro fasi distinte

e

necessariamente conseguenti.

1) l'analisi dei fabbisogni

si osserva la situazione esistente e si raccolgono informazioni necessarie alla

formulazione di

una strategia comunicativa efficace. Si indaga per scoprire la subcultura ed i

microclimi

all'interno dell'organizzazione col fine di individuare quelle realtà che impediscono

l'allineamento con la cultura e la vision generale dell'organizzazione. Le informazioni

si

raccolgono attraverso questionari, analisi di ruolo, incontri formativi.

2) elaborazioni di una strategia

va concordato con il management e sarà coerente agli obiettivi organizzativi. La

strategia

dovrà essere condivisa dalla dirigenza dal responsabile hr e dal direttore mktg.

3) applicazione del piano

essa va coordinata e monitorata dal responsabile della comunicazione. Inoltre la

flessibilità del

piano deve permettere una continua aderenza alla realtà che va ricercata attraverso

un

feedback con i responsabili di settore e con azioni di monitoraggio.

4) verifiche e controllo

7.7.1 Comunicatio audit

La verifica si realizza mediante la communication audit, la quale rappresenta un

check-up

generale sulla comunicazione fatto trasversalmente in tutte le micro unità

organizzative per la

verifica dell'efficacia complessiva della comunicazione interna e della sua congruenza

col

modello organizzativo dell'azienda. Essa va condotta, secondo Damascelli, con

metodologie specialistiche su tre aree distinte:

a) l'area tecnologica: consente di ottenere una buona conoscenza della tecnologia

comunicativa;

b) l’area organizzativa: la quale consente di estrapolare tutti quei processi

burocratici che

impediscono il transito del flusso comunicativo;

c) cultura: consentendo di verificare il livello di condivisione dei valori aziendali, la

qualità delle

relazioni industriali e la consapevolezza delle politiche aziendali.

7.8 Il telelavoro

E' un lavoro decentrato che avviene sulla base di scambi di informazione. Dal punto

di vista

tecnologico è figlio della rivoluzione elettroniche di informatica e sfrutta

l'informazione. La

persona diviene imprenditore di se stesso, responsabile del tempo dello spazio in cui

opera e

liberato dalla coercizione di un rapporto di dipendenza soprattutto psicologica. Il

telelavoratore

può lavorare da casa propria, in campagna, in barca mescolando il lavoro con altre

attività. Bracchi e Campo dell’Orto sostengono che il telelavoro, per essere definito

tale, debba rispettare le seguenti condizioni:

La delocalizzazione delle attività in sedi diverse da quelle tradizionali

L’uso di strumenti telematici

La sistematicità dell’attività a distanza

Un rapporto di lavoro in esclusiva

Sparisce il concetto di dentro e fuori dai luoghi del lavoro, il lavoro non ha più quel

posto

specifico determinato. Tutto ciò però non avverrà con rapida diffusione, oggi si può

stimare

intorno al 2% la quantità di soggetti impiegati nel telelavoro. L’international Labour

Office di Ginevra afferma che il telelavoro è un termine che comprende una grande

varietà di situazioni quali le attività connesse all’elettronica realizzate a domicilio,

centri satellite, vale a dire unità separate all’interno di un impresa, geograficamente

lontane dall’organizzazione centrale, ma che tuttavia mantengono con questa una

costante comunicazione per via elettronica, centri per attività che mettono a

disposizione impianti elettroni condivisi da utilizzatori appartenenti a diverse imprese

o da imprenditori indipendenti, e infine il lavoro mobile, vale a dire quello svolto da

addetti di elevato livello professionale che utilizzano strumenti elettronici per

mantenere un costante contatto con la loro sede centrale.

Questa modalità lavorativa rappresenta senz'altro una conquista in termini di

flessibilità con

evidenti ricadute economiche mediante la riduzione degli spazi utilizzati e le

conseguenti spese

di gestione.

Dal punto di vista dei sindacati l'opposizione è prudente. Oltre che per gli aspetti

legali anche

per gli aspetti politico-sociali legati alla mancata coesione che deriva da una

condizione

lavorativa para-artigianale del tutto distante dall'aggregazione che si trova in

contesti

socializzati.

Dal punto di vista aziendale la precaria socializzazione può portare ad una minore

fidelizzazione nei confronti dell'azienda.

Dal punto di vista relazionale può portare a un progressivo isolamento che può

divenire

emarginazione portando a frustrazione se all'interno del contesto gruppale prossimo

(famiglia,

amici) non trovo un minimo di gratificazione.

Il rapporto con i colleghi non è più lo stesso c'è il rischio che non ci si sente più

componenti di

una stessa squadra.

La soluzione a questo problema sarebbero alcuni rientri settimanali omissivi

programmati

all'interno dell'azienda.

Capitolo 8. Gruppo, gruppo di lavoro, lavoro di gruppo

8. 1 Definizioni di gruppo

Racchiudere il concetto-fenomeno gruppo in una definizione risulta complesso.

Certamente una

delle definizioni più esaurienti ed eleganti è quella ormai classica di Lewin (1948):

“ il gruppo è qualcosa di più, o per meglio dire, qualcosa di diverso dalla somma dei

suoi

membri: ha struttura propria, fini peculiari, e relazioni particolari con altri gruppi.

Quel che ne

costituisce l'essenza non è la somiglianza o la diversità riscontrabile tra i suoi

membri, bensì la

loro interdipendenza”.

Sul versante quantitativo si può genericamente affermare che il gruppo è un insieme

numericamente ridotto di persone: il percepirsi vicendevolmente limita

necessariamente la

numerosità. I gruppi in cui vivevano i nostri progenitori (24.000 anni fa) erano

composti da

circa trenta unità, dimensione ritenuta ottimale per garantire il controllo e

l'efficienza sociale.

Risulta abbastanza difficile stabilire una numerosità ottimale: la dimensione del

gruppo di

formazione può aggirarsi sulle 10-12 unità. Le ricerche di laboratorio dimostrano che

un

individuo ha difficoltà a mettersi in contatto emozionale contemporaneamente con

più di 12

persone.

Ciò che è essenziale per il divenire gruppali è il processo di saturazione dei bisogni di

identità

delle persone che ne fanno parte.

Lo studio dei gruppi, sui gruppi e nei gruppi può essere così sintetizzato:

teoria di campo di Lewin (1951): secondo il quale il comportamento è il prodotto di

un

campo di determinati interdipendenti denominato " spazio sociale " e le cui proprietà

strutturali sono rappresentate da concetti derivanti dalla topologia.

Teoria della interazione di Bales (1950) secondo il quale il gruppo è un sistema di

individui interagenti.

Teoria dei sistemi di Newcomb, Miller, Stodgill (dal 1950 al 1959) secondo la quale

un

gruppo è un sistema aperto, che opera equilibrando i suoi output e input.

L'orientamento psicologico generale che ha generato la teoria cognitiva dal punto di

vista cognitivo, insiste sull'importanza della comprensione della ricezione,

integrazione

ed elaborazione delle informazioni riguardo all'ambiente sociale da parte

dell'individuo,

in relazione alle sue risposte comportamentali.

Orientamento dei modelli formali che cerca di costruire dei modelli di gruppo con

l'aiuto

della matematica.

Uno dei concetti più usati nella letteratura scientifica sui gruppi è quello di "

dinamiche di

gruppo ". Secondo Cartwright e Zander (1968) la dinamica di gruppo è il modo in cui

gruppi

dovrebbero essere organizzati e gestiti. Dinamica di gruppo è intesa come un set di

tecniche

usate largamente negli ultimi decenni nei programmi di addestramento per

migliorare le abilità

nelle relazioni umane, quali: role playing, buzz-session, osservazione e feedback dei

processi

di gruppo, decisioni di gruppo. Ma è intesa anche come campo di indagine dedicato

alla

conoscenza della natura dei gruppi, delle leggi del loro sviluppo, delle loro

interrelazioni con gli

individui e cogli altri gruppi.

I gruppi sono inevitabilmente presenti in tutti i contesti. Possono produrre sia

conseguenze

positive che negative. I metodi maggiormente utilizzati nelle ricerche sulle

dinamiche di gruppo

possono essere così raggruppati:

Metodi Vantaggi Svantaggi

Lo studio sul campo

Vantaggi:piccolo disturbo del gruppo,grande varietà di dati, grande

applicabilità dei risultati alla vita reale

svantaggi:necessario adattamento al tipo specifico di gruppo studiato

L’esperimento naturale

Vantaggi:i cambiamenti vengono generati dall'ambiente naturale

Svantaggi:difficoltà di manipolazione delle variabili desiderate

L’esperimento sul campo

Vantaggi:maggiore controllo sulle variabili investigate possibilità di verificare le

reazioni da parte del gruppo

Svantaggi:necessari accordo e cooperazione di tutti i membri del gruppo

Gruppi naturali in

laboratorio

vantaggi:maggiore controllo dell'ambiente.

Svantaggi:problemi di interpretazione delle correlazioni

Gruppi artificiali in

laboratorio

vantaggi:massima manipolazione possibile delle variabili

svantaggi:difficoltà di generalizzazione dei risultati ai gruppi reali,necessità di

equipaggio elettronico per le simulazioni

Attraverso lo studio dei fenomeni di gruppo, si è costruita la base per un intervento

attivo nella

società attraverso l'utilizzo dei gruppi quali strumenti di formazione, di

cambiamento, di

terapia, di crescita individuale e collettiva.

8. 2 Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo

Attraverso la comprensione dei meccanismi che regolano la vita psichica, individuale

e di

gruppo, il soggetto acquisisce competenze trasferibili anche alla sua vita

nell'organizzazione di

appartenenza.

Molti problemi sociali, economici e politici, che spesso vengono attribuiti

all'ignoranza, possono

diventare più comprensibili se giudicati come il tentativo per difendersi da talune

ansie le cui

fonti non potrebbero essere inconsciamente controllate.

Come spiega Quaglino (1996) a proposito delle tesi di Jaques <<le organizzazioni

non debbono

più essere considerate un insieme di individui ma piuttosto sistema di ruoli>>.

Quindi i

problemi all'interno dell'organizzazione sono il risultato delle proiezioni di problemi

interni degli

individui. Tuttavia egli analizzando l'organizzazione secondo l'ottica psicoanalitica

sostiene che

sia possibile comprendere le ragioni della limitata razionalità presente nella vita

organizzativa.

Egli paragona gli individui che operano all'interno delle organizzazioni a comparse

che recitano

un ruolo dettato dall'inconscio individuale in contrapposizione con la dimensione

organizzativa;

le loro interazioni suscitano paura, rabbia, invidia, vergogna, amore, odio: questi

sentimenti

costituiscono la dimensione psichica dell'organizzazione. Identificare il gruppo entro

la

prospettiva scelta, quella psicosociale, significa considerare i dati provenienti dal

versante

strettamente psicologico, o mentale e i concetti maggiormente attinenti al sociale,

cioè alla

collettività di cui quel gruppo è parte.

Le più accreditate definizioni dell'oggetto gruppo pongono in risalto o gli aspetti

psicologici

oppure le caratteristiche di socialità. Il gruppo è principalmente un insieme di

individui

finalizzato al soddisfacimento dei bisogni soggettivi.

Entrando in un gruppo ogni singolo membro costruisce le relazioni interpersonali sulla

base dei

propri bisogni necessità di soddisfacimento, attraverso l'inevitabile negoziazione con

il gruppo

stesso. Il gruppo di lavoro emerge proprio quando, dalla gratificazione dei bisogni

del singolo

(membership) si giunge all'integrazione di essi (groupship). Il risultato della

groupship, o

percezione di essere gruppo, si manifesta con l'espressione del sentimento di

appartenenza da

parte dei membri del gruppo. Con esso vengono riconosciute, norme valori e viene

rifiutato ciò

che non appartiene al proprio gruppo e questo serve ad alimentare la coesione e

l'iniziale

strutturazione del gruppo stesso.

Spesso membership e groupship però sono in competizione e richiedono un

intervento

equilibratore che eviti la sua dissoluzione. Tale ruolo deve essere ricoperto dal

leader.

Quel che costituisce l'essenza del gruppo non è la somiglianza o la diversità dei suoi

membri,

bensì la loro interdipendenza. E’ proprio tale interdipendenza che può portare un

gruppo a

divenire un gruppo di lavoro.

La volontà dei membri di operare per il bene comune, può però portare alla rinuncia

degli

stessi rispetto alla libertà personale di agire. In questo senso si può affermare che

l'evoluzione

sia paragonabile, al processo di maturazione o meglio di socializzazione individuale,

cioè

all'integrazione con l'ambiente circostante. Un gruppo integrato è un'unità di

rapporto di

scambio con l'esterno che media le differenze individuali, ponendo i bisogni del

gruppo quale

tramite per la realizzazione dell'individualità. La rinuncia alla soddisfazione egoistica

è ripagata

dalle nuove attribuzioni che ogni membro può acquisire attraverso la collaborazione,

la fiducia

reciproca, la compartecipazione e lo scambio.

Il percorso che porta una organizzazione alla costituzione di un gruppo di lavoro o

meglio alla

trasformazione di un gruppo in gruppo di lavoro, è un processo di costruzione di un

soggetto

sociale autonomo, dall'attesa che il suo prodotto sia qualcosa di diverso e migliore

rispetto alla

operatività individuale.

Il gruppo viene così costituito:

1 definizione dell'obiettivo

2 assunzione di un metodo o regola di lavoro

3 chiarimento dei ruoli gruppali

4 assunzione di una leadership

5 analisi dei processi comunicativi

6 considerazione della variabile clima

7 valutazione del processo di sviluppo

1) Considerando la prima variabile d'efficienza un mancato chiarimento

dell'obiettivo può

essere la causa del fallimento operativo. Definire l'obiettivo significa avviare lo

sviluppo di un

gruppo generico in un gruppo di lavoro mediante l'elaborazione della dinamica

bisogniaspettative-

motivazioni dei soggetti coinvolti.

Essenzialmente sono tre i livelli dei bisogni: il primo è riferito all'individuo (i bisogni

di identità,

di sicurezza, di stima e autostima) il secondo è riferito al gruppo (i bisogni di

realizzare le

aspettative, i bisogni di mantenere il sentimento di appartenenza al gruppo) il terzo

è riferita

all'organizzazione (il bisogno di raggiungere risultati, il bisogno di gestione delle

risorse

umane). L'obiettivo principale di un gruppo di lavoro deve essere costituito dalla

massima

integrazione possibile di questi tre livelli. Nell'obiettivo del gruppo devono dunque

trovare

risposta sia i bisogni individuali che i bisogni dell'organizzazione.

2) Assunzione del metodo.

Il metodo è quella regola di lavoro che organizza la vita del gruppo, in vista di

determinati

obiettivi. E' un procedimento che deve essere pianificato nelle sue fasi. Analisi,

confronto e

discussione sono i primi tre comportamenti gruppali che sostanziano il metodo. Il

confronto e

la discussione devono essere organizzate permettendo un'ampia partecipazione. Non

c'è un

modo unico di condurre una discussione di gruppo. Attraverso l'accettazione di un

metodo un

gruppo di lavoro si evolve nella interdipendenza, avviandosi nella direzione

dell'effettiva

integrazione dei soggetti che si trovano così reciprocamente legati in un contratto

operativo. Il

rifiuto del metodo è una reazione comune dei gruppi di lavoro o di alcuni membri di

essi. Essa

può essere letta come rifiuto della dipendenza che il metodo instaura entro il

gruppo, o ancora,

come insofferenza all'uniformità. Attraverso una forzata formalizzazione delle

regole, il metodo

si trasforma in una fonte coercitiva di controllo a cui il gruppo reagisce elaborandone

una

rappresentazione negativa, concependolo non come strumento di unione ma come

impedimento alla libera espressione. La stessa uguaglianza tra i membri, può

divenire non

vantaggiosa per l'indennità individuale, acquisendo i ruolo negativo di un

egualitarismo

livellatore. Nella rappresentazione interna il gruppo il metodo ha, infatti, opposte

valenze: una

positiva come capacità di eguagliare le opportunità e una negativa, come

potenzialità

conformanti delle individualità.

3) chiarimento dei ruoli gruppali.

È la descrizione dei ruoli ricoperti dai partecipanti. Ogni ruolo viene ricoperto in base

alle

aspettative reciproche dei membri, dando origine a comportamenti distinti.

Attraverso la

prescrizione dei ruoli si costituiscono aree di azione individuale entro lo spazio

gruppale,

delimitate da una dinamica di diritti e doveri corrispondenti alle attese del gruppo

nei confronti

di chi ricopre il ruolo. La consapevolezza del proprio ruolo entro il gruppo, permette

una più

ampia sicurezza, motivazioni e fiducia nell'affrontare il compito assegnato.

L'assunzione di

specifici ruoli ha inoltre l’importante funzione di partecipare alla costruzione delle

identità

personale e della sua consapevolezza.

4) Assunzione di una leadership.

All'interno di questo sistema di scambio continuo tra le parti si pone la leadership.

Essa

risponde alla necessità di guida e di organizzazione di ogni gruppo. E’ lo stesso

gruppo a

produrre la sua leadership. Il tipo di leader più adeguato è un esperto di relazioni

che ottimizza

le risorse umane disponibili e che finalizza il suo intervento al successo del gruppo

piuttosto

che all'espressione delle proprie capacità. Intendiamo quindi una leadership di

servizio.

All'interno di questa leadership di servizio possiamo individuare tre fondamentali

funzioni:

1. la funzione di competenza,

2. quella di appartenenza

3. quella comunicativa.

La competenza o know how è il tipo di leadership che garantisce la sopravvivenza

del gruppo e

la sua efficienza, mantenendo saldo il legame con il compito.

La leadership dell'appartenenza è quella che accudisce i bisogni dei membri del

gruppo,

tutelandone i valori, la cultura e il clima affettivo.

Il terzo tipo di leadership, quella comunicativa, è quella che fa da ponte tra

competenza e

appartenenza e tra il gruppo stesso dell'organizzazione di riferimento.

La complessità della dinamica del fenomeno della leadership richiede un ulteriore

distinzione,

quella tra leadership o leader istituzionale e leadership funzionale.

Le molteplici funzioni che devono essere svolte dal leader di un gruppo di lavoro non

possono

infatti essere ricoperte da un solo individuo; esse devono essere ripartite tra più

soggetti, o

leader funzionali, capaci di adempiere a specifici compiti. Colui che ha il ruolo di

individuare i

leaders funzionali, delegando la sua leadership è il leader istituzionale. Il leader

istituzionale è

l'interfaccia tra il gruppo, gli altri leaders e l'organizzazione. Il leader istituzionale

non deve

mai declinare la sua personale responsabilità e autorità di ruolo, direttamente

emanati

dall'organizzazione e di cui è il referente autorizzato.

5) analisi dei processi comunicativi.

Nel gruppo di lavoro è la comunicazione a costituire il gruppo, permettendone il

funzionamento, lo scambio di informazioni o viceversa segnandone il fallimento. Il

gruppo

nasce da un'esperienza di accomunamento (coinonia) spazio-temporale (storico) di

più

individui tra loro comunicanti. Accomunamento e comunicazione derivano

dall'aggettivo

comune, che in greco si dice coinos.Da coinos deriva anche coinonia, che vuol dire

accomunamento. La realtà psichica dei gruppi in accomunamento è il luogo dei

processi di

comunicazione e informazione. La comunicazione si attua attraverso segni verbali, il

linguaggio, e non verbali, ma comunque significativi. La comunicazione si manifesta

secondo

due diverse modalità di scambio dei segni, verbali e non. L'accomunamento

proiettivo ,

attraverso cui un segno emesso da un soggetto viene<<messo dentro>> gli altri

membri del

gruppo; l'accomunamento introiettivo, tramite il quale i segni del gruppo vengono

posti entro

ogni singolo individuo.

Bavelas (1969) suggerisce di considerare le reazioni gruppali nei termini di legami di

comunicazione, descrivendo i diversi tipi di reti più spesso osservabili. Secondo

queste ipotesi,

la distanza alla comunicazione è definibile come il numero minimo di legami che

devono essere

superati da un soggetto per poter comunicare con un altro. Un indice particolarmente

significativo per misurare lo stato dell'attività comunicativa è l'indice di centralità

che ci dice

quanto il flusso informativo sia di un unico soggetto o viceversa sia del gruppo

intero. Le reti

centralizzate sono più efficaci rispetto al compito, ma almeno adatte a mantenere

elevato il

morale e la soddisfazione dei soggetti coinvolti.

Nei compiti complessi, il gruppo decentralizzato è generalmente più capace, poiché

tale

struttura evita il sovraccarico cognitivo su un unico soggetto, il leader.

6) la considerazione della variabile clima.

Il clima è<<l'altra faccia della luna>> cioè quella che non si vede mai e di cui

parlare è

un'utopia.

Il clima è insieme delle esperienze che le varie circostanze organizzative producono

sui

soggetti. Esso riguarda gli atteggiamenti. I primi si formano nei piccoli gruppi. Un

originale

modello di misurazione del clima organizzativo è stato proposto da Spaltro (1977)

con il nome

di check-up organizzativo. Esso parte dall'ipotesi di una gruppogenesi del clima, alla

quale

bisogna fare riferimento per misurare il fenomeno nel qui ed ora. Le dimensioni

considerate

sono: la significanza dei vari problemi organizzativi; l'aspettativa di soluzione; la

fiducia verso

le parti dell'organizzazione quali, ad esempio, il sindacato, il gruppo di

appartenenza, la

direzione, gli stili di leadership; il tipo di aggregazione, ad esempio, la coppia, il

gruppo o il

collettivo.

Un clima denota l'efficienza, quando si può percepire la presenza di un sostegno

reciproco tra

le parti, per condividere gli sforzi. A questa caratteristica è strettamente collegata

un'altra

qualità, il calore, ossia l'attenzione alle relazioni.

Se in un gruppo ci sono sostegno e calore vi sarà una comunicazione franca, di

richiesta e di

ascolto.

7) la valutazione del processo di sviluppo.

Il percorso che porta un gruppo a divenire un gruppo di lavoro (team building) è la

storia di un

cambiamento che si sostanza nel lavoro del gruppo stesso. Le fasi di costituzione, di

verifica di

mantenimento di più diversi tipi di gruppo, terapeutici, formativi o di lavoro, sono

dinamiche

che prevedono la disponibilità al cambiamento. Lo sviluppo del gruppo di lavoro

passa

certamente attraverso lo sviluppo delle competenze individuali ma giunge a produrre

una

competenza di gruppo che è qualcosa di diverso e di superiore rispetto alla somma

delle

competenze singole.

8. Gruppo e formazione

L'utilità della formazione è fattore trainante dell'organizzazione. Tuttavia oggi c'è un

atteggiamento ambiguo di una parte del management che vede in essa soprattutto

un costo

non immediatamente quantificabile in termini di ricadute.

Nelle società rurali e precapitalistiche il passaggio delle conoscenze avveniva

attraverso forme

di apprendistato " a bottega ". Nella società capitalistica caratterizzata

prevalentemente

dall'industria meccanica, dove la forza lavoro doveva disporre di abilità manovali di

tipo

prevalentemente ripetitivo, l'apprendimento avveniva attraverso forme di

addestramento,

limitato all'area di applicazione.

L'interesse per la formazione diviene rilevante con il processo tecnologico, riducendo

nel giro di

qualche anno ampie aree di lavoratori ad un inevitabile analfabetismo di ritorno.

La formazione non costituisce più un momento che precede l'immissione in ruoli

lavorativi e

che affronta tematiche di carattere esclusivamente tecnico operativo, ma diviene

fondamentale

strumento di valorizzazione delle risorse umane.

A tal fine pertanto si perfeziona un approccio alla formazione di tipo psicosociale che

si basa

sulla possibilità di poter riconoscere e analizzare la realtà individuale. A coloro che

vengono

formati viene richiesta un'adesione totale al progetto.

Il gruppo diventa la base sulla quale si costruisce l' azione formativa. La formazione

diviene

fattore di cambiamento non solo individuale e organizzativo ma anche sociale.

Per quanto riguarda gli aspetti più specifici della formazione vanno ricordati tre

obiettivi

largamente condivisi dagli studiosi: il sapere, il saper fare, il saper essere.

L'obiettivo del

sapere riguarda la sfera prettamente cognitiva. Il saper fare può essere inteso come

un'implementazione di capacità tecniche. Il saper essere riguarda prevalentemente

la sfera di

atteggiamenti ed è finalizzato ad un miglioramento sulle modalità di relazionarsi con

il proprio

sé.

8. Tecniche di gruppo

Tra i tanti criteri utilizzati per descrivere i gruppi di formazione, scegliamo quello

della

struttura, distinguendo: il gruppo non strutturato (T-Group, gruppo diagnostico, di

base o di

evoluzione); il gruppo semi strutturato (o gruppo di sensibilizzazione); infine il

gruppo

strutturato ( o gruppo di addestramento).

Il gruppo non strutturato si forma sulle difficoltà di comunicazione e di

consapevolezza. Il

trainer ha il ruolo marginale di facilitare l'evoluzione dei partecipanti. L'ipotesi

pedagogica del

decondizionamento sociale, si realizza mediante l'assenza di qualsiasi struttura

formale tra i

soggetti coinvolti. Il metodo destrutturato, elaborato originariamente all'interno

dell'esperienza

T-Group, si è poi voluto in gruppo diagnostico, assumendo connotazioni terapeutiche

analitiche. Il saper essere in gruppo, la capacità comunicativa e di integrazione

diviene un

valore fondamentale a cui ognuno deve attenersi. Il gruppo di incontro diviene luogo

più adatto

alla liberazione e all'accettazione di sé, condizioni necessarie alla comprensione

dell'altro. Il

ruolo del trainer è quasi simile a quello della prospettiva lewiniana. A tale scopo

possono

essere usati alcuni espedienti o strutture, tra cui ricordiamo per originalità, le

maratone nude

di Rogers e il socio dramma e lo psicodramma di Moreno, o altri metodi come il

role-playing e il

brainstorming.

Il gruppo semi strutturato o di sensibilizzazione, contiene un materiale

d'apprendimento che

può essere adottato o rifiutato; il gruppo può cioè scegliere di porsi in una

condizione di

esercizio, simulando la realtà della vita professionale, entro l'apparente libertà della

situazione

gruppale. Le esercitazioni servono a trasferire e rappresentare gli accadimenti

abituali e

concreti, in un percorso accompagnato dal trainer.

Il terzo tipo di gruppo, quello strutturato, risponde alla volontà di organizzare

completamente

non solo l'evoluzione degli atteggiamenti e dei comportamenti dei partecipanti, ma

anche di

apprendimenti specifici e la risoluzione di problemi determinati. Il piano di lavoro

viene

dettagliatamente strutturato, dal conduttore del gruppo, che assume, in questo caso,

un ruolo

più direttamente attivo. Egli deve, oltre che coordinare e chiarire le dinamiche in

atto,

strutturare i metodi assunti, proporre i problemi da analizzare, far rispettare la

consegna. Il

suo intervento in un gruppo strutturato dovrebbe comunque essere finalizzato a

stimolare la

creatività, e in generale, le potenzialità cognitive ed emotive dei soggetti coinvolti.

Il collegamento alla situazione lavorativa rimane, forse, la caratteristica più evidente

di questa

modalità formativa.

Soffermando l'attenzione su quelle tecniche che più sembrano consone all'ambito

della

formazione dei gruppi di lavoro descriviamole raggruppandole per aree

metodologiche:

1. L'istruzione programmata

2. La lezione, la lettura e la discussione

3. L' incidente (incident) e il caso

4. La simulazione, l'in-basket,il role playing, l'esercitazione

5. Il gruppo esperienziale

6. Il gruppo di studio, il lavoro di progetto, l'autocaso

7. L'outdoor Development e l'Outward Bound

8. Il Learning Community e l'Autonomy Laboratory

9. L'Action Learning e il Joint Development Activities

Le prime tecniche d'apprendimento, entro la lista qui riportata, rientrano nel punto

3.

Il Case Method è una tecniche di gruppo assai diffusa, introdotta nel campo

dell'insegnamento

universitario già gli inizi di questo secolo ad Harvard. Il metodo è finalizzato

all'affinamento

delle capacità d'analisi dei problemi concreti mediante il confronto di gruppo con un

caso, cioè

con particolare momento di vita dell'organizzazione che deve essere risolto.

La tecnica si compone di tre momenti principali:

1. presentazione del caso da parte dell'animatore;

2. preparazione del caso mediante una discussione di gruppo a cui non partecipano

animatore;

3. discussione-confronto finale sull'attività svolta la presenza dell'animatore.

Il metodo dei casi presuppone che non ci sia ma un'unica soluzione per il problema

proposto e

che le alternative siano, spesso, numerose quanto le diversità individuali presenti nel

gruppo di

discussione. Ogni caso può essere, inoltre, orientato, quando sono evidenti criteri più

adatti

alla soluzione e aperto, quando invece sia gli obiettivi che i mezzi dell'azione sono

oggetti di

discussione.

Tale metodo è stato criticato da più parti; esso si presta ad essere manipolato ove il

caso

venga presentato omettendo i dettagli che potrebbero ostacolare la proposta di

soluzione

voluta.

3. L'incidente (incident) cerca di ovviare ai limiti del metodo precedente,

proponendo un caso

incompleto che deve essere riempito con informazioni non immediatamente

disponibili.

Entrambi i metodi risultano essere centrati sul docente il cui ruolo è essenziale per la

conduzione della situazione di apprendimento.

4. Il modello sul quale si basa è quello della sperimentazione-analisi-

concettualizzazione

attraverso cui si può giungere ad un più diretto coinvolgimento dei soggetti

partecipanti. Il

conduttore-docente definisce il suo ruolo di guida mediante una precisa

strutturazione dei

contenuti durante le fasi d'apprendimento. Quale esempio di simulazione riportiamo

la tecnica

delle simulazioni sequenziali o business games che prevede la rappresentazione

fittizia di una

determinata realtà aziendale. Il gruppo deve prendere decisioni via via che il gioco

procede,

verificando, confrontando il proprio operato. La simulazione è sequenziale poiché ad

ogni

stadio si conoscono le conseguenze delle decisioni precedenti. È necessario un

elaboratore dati

per costruire in tempo reale il percorso di una realtà aziendale e le responsabilità di

ogni

partecipante. Il business game spinge al coinvolgimento attivo ma è

esasperatamente

competitivo.

La tecnica chiamata in-basket (da basket, contenitore della corrispondenza) è sia

individuale

che di gruppo; essa richiede la soluzione di specifici problemi attraverso la

comunicazione

scritta. L'apprendimento auspicato riguarda, la capacità di operare efficacemente in

condizioni

di tempo limitato e di confrontare la propria azione con quella del conduttore e degli

altri

soggetti. La fase individuale è, infatti, seguita dalla discussione con il gruppo e con

le direttive

del trainer.

La tecnica del role-playing si ispira allo psicodramma e al sociodramma di Moreno.

Esso è una

rappresentazione scenica delle diverse relazioni sociali possibili in una determinata

situazione

che viene più o meno strutturata a seconda delle direttive dell'animatore.

L'assunzione scenica

ha solitamente una durata di tre o quattro ore e procede secondo tre momenti

essenziali:

l'individuazione della scena da rappresentare e dei ruoli da assumere; la

rappresentazione

della situazione scelta; l'analisi della scena riprodotta e dei ruoli particolari. Il

gruppo e il

conduttore sono entrambi parti in causa, sia attraverso la diretta assunzione di ruolo,

sia

attraverso l'attività di osservazione e il consiglio. I risultati più importanti

riguardano: nella

stimolazione d'apprendimento tramite l'imitazione, l'osservazione e l'azione. La

difficoltà di tale

tecnica è nel fare assumere, specie all'interno di alcune culture aziendali, ruoli fittizi

o

comunque non propri dinanzi ad un gruppo.

La tecnica dell'esercitazione. Il contenuto è quanto mai vario; vengono simulati i

diversi aspetti

della vita relazionale dei gruppi delle organizzazioni. L'obiettivo è duplice: ricreare

artificialmente uno o più fenomeni dell'integrazione sociale e permettere così ai

soggetti in

formazione di osservare e riflettere su tali eventi. I temi affrontati si riferiscono

soprattutto alle

mansioni lavorative in generale e ai problemi dell'interazione di gruppo come ad

esempio la

comunicazione interpersonale.

5. Il gruppo esperenziale. A questo livello ritroviamo tutte le metodologie che hanno

fatto del

gruppo in sé il soggetto-oggetto dell'apprendimento. Gli obiettivi sono il chiarimento

della

difficoltà nel gruppo di fronte ad un problema da risolvere e la realizzazione per e in

gruppo di

un'esperienza (l'incontro fondamentale di Rogers).

Tra le esperienze maggiormente innovative ricordiamo i " seminari di dinamica di

gruppo e

analisi istituzionale ". In tali seminari l'oggetto di analisi è la duplice realtà,

psicologica e

sociologica, del piccolo gruppo. Accanto all'analisi del qui ed ora diviene tema di

studio anche il

là ed allora ossia la storia personale, le dimensioni professionali, i luoghi e i gruppi

di

appartenenza del singolo e del gruppo. Tecnicamente tali seminari si realizzano in

4-5 sessioni

di 3-4 giorni ciascuna, comprendendo un totale di 15-16 giorni. L'articolazione delle

sessioni è

intervallata da un periodo di pausa di un mese circa e copre un arco di tempo

abbastanza

ampio (4-5 mesi).

6. Gruppo di studio, lavoro di progetto, auto caso. L'apprendimento rimane centrato

sul

soggetto e il materiale da acquisire è prodotto dai partecipanti, attraverso: relazioni

nel gruppo

di studio, lavoro sul campo, lavoro sul progetto che è la ricostruzione in aula di un

caso

realmente vissuto nell'auto caso.

7. La tecnica Outdoor Development vuole attuare lo sviluppo delle capacità

manageriali

attraverso un costante collegamento con i problemi concreti in situazioni di

emergenza. Il

luogo privilegiato dell'apprendimento è il gruppo in situazioni di emergenza poiché

solo questo

tipo di esperienza sembra adatta a stimolare e a potenziare tutte le risorse

disponibili (survival

training).

8. Learning Community. Il concetto di comunità rimanda alla rete di comunicazione

che si

instaura presso i soggetti coinvolti, piuttosto che dalla loro presenza reale in un

unico luogo.

Maggiormente rivolto all'apprendimento individuale, o meglio " all'apprendimento

dell'apprendere " è l'Autonomy Laboratory che cerca di sviluppare nei soggetti la

capacità di

riconoscere ed utilizzare la molteplicità delle risorse. Ciò che distingue gli ultimi due

metodi

descritti è, essenzialmente, il tentativo di rivedere il tradizionale rapporto

pedagogico,

definendolo con un percorso in cui si intrecciano i ruoli e i mezzi dell'apprendimento.

9. Essa è sintetizzabile nei contenuti dell'Action Learning (AL), originariamente

elaborata da

Revans (1971-1980) di richiamo obbligatorio all'Action Research di lewiniana

memoria, tra

ricerca teorica (conoscenza) e verifica sul campo (azione).

L'AL si fonda su un modello di formazione tra apprendimento-azione, un rimando ai

problemi

lavorativi. Il tipo di apprendimento è un processo di interrogazione della realtà

stimolato

all'acquisizione di una capacità di ricerca che scopra nuove domande piuttosto che

consolidi le

risposte già acquisite.

I suoi traguardi sono lo sviluppo della conoscenza del " campo dei problemi ", cioè

del campo

lavorativo; nello sviluppo dell'autoconsapevolezza, attraverso il confronto con i

compagni di

lavoro; sviluppo dell'apprendimento di ruolo organizzativo e del management.

Il Joint Development Activities, vuole stimolare lo sviluppo globale dell'individuo,

entro i ruoli

ricoperti e mantenendo costante il riferimento alla concretezza dei problemi che

emergono

nella situazione lavorativa reale. Il termine Joint è giustificato dalla prospettiva di

formare

gruppi composti da soggetti appartenenti ad organizzazioni diverse.

10. I metodi riflessivi. Parliamo di apprendimento di tipo riflessivo. L'area coinvolta

è quella del

sé con un percorso che volutamente si discosta dei problemi lavorativi.

La riflessione è autoriflessione , cioè recupero e rielaborazione dell'esperienza

personale,

decondizionamento e apprendimento degli schemi mentali posseduti. All'interno di

questa area

si possono individuare due principali contributi: quello riconducibile all'opera di Boxer

(1981) e

quello, di più difficile definizione, che comprende le diverse tecniche di meditazione

e di

rilassamento. Il primo contributo si pone l'obiettivo di favorire la riflessione sulle

modalità

cognitive dell'esperienza soggettiva, mappe cognitive, contenuti mentali.

Nella seconda area si approccia a filosofie occidentali e orientali, che si propongono

di

recuperare l'integrità del rapporto mente-corpo, attraverso il potenziamento e

l'espansione dei

processi mentali e fisici; tra queste, le tecniche di Training Autogeno, di meditazione

e di

sviluppo della creatività. I gruppi di creatività sono centrati sul pensiero laterale

(come, ad

esempio, si può osservare nella tecnica del Brainstorming, letteralmente " tempesta

di idee").

Il gruppo addestrato al pensiero laterale sembra un tipo di gruppo destrutturato, ma

in realtà

si muove dentro una struttura che regola la sua azione. La sua logica consiste,

paradossalmente, nell'obbedienza alla devianza.

Capitolo 9.Leadership

1. Definizione di leadership

La complessità del fenomeno leadership si evidenzia dalla difficoltà nel determinare

una

definizione univoca che sia largamente condivisa dai ricercatori.

Il leader può essere in grado di far evolvere l'organizzazione ma anche di blindarla,

se non

addirittura di farla regredire.

Schein (1985) afferma che il leader è colui che può organizzare l'esperienza di

gruppo,

renderla operativa.

Un ulteriore motivo di confusione viene, inoltre, generato dall'utilizzo della parola

leadership

anche in accezioni non propriamente psicologiche: ad esempio, associato ad

un'azienda, ad un

prodotto, ad un marchio, a chi detiene un primato. Dal punto di vista psicologico, la

leadership

è innanzitutto un fenomeno umano che si esplica nel gruppo.

Anche il termine manager, spesso viene confuso o associato a quello di leader; nel

campo

aziendale i due termini possono essere riferiti allo stesso soggetto, anche se è da

sottolineare

che non sempre manager è anche leader, così come esistono leader che non

svolgono ruoli

manageriali. Definiamo manager come colui che si occupa di problemi organizzativi

e di

gestione di persone, di risorse con competenza tecnica, mentre il leader è

propriamente colui

che conduce il gruppo al raggiungimento dell'obiettivo prefissato.

Dal punto di vista storico è possibile classificare sei tipologie di studio:

1) teoria dei tratti (primi 900 fino al 1940-50);

2) teoria e su gli stili di leadership (1950-1967);

3) teoria di contingenza (1967-1980);

4) teoria del rapporto diadico verticale (1973-1990);

5) teorie motivazionali (dal 1975);

6) teorie cognitive e new leadership theories (dal 1985)

2. La teoria dei Tratti

L'origine degli studi sulla leadership va, tuttavia, fatta risalire ad autori classici

come

Machiavelli e Weber che hanno concentrato l'analisi sulle caratteristiche della

personalità del

leader. Machiavelli identifica due dimensioni del processo di leadership, una

riguardante

l'organizzazione del compito, l'altra le buone relazioni di lavoro con i collaboratori.

Weber, ispirandosi ad'un principio aristotelico secondo il quale <<leader si nasce>>,

ha

enfatizzato l'importanza del carisma, come dote attribuibile ad un individuo in

possesso di

potere straordinario, quasi magico in grado di esercitare un ascendente sugli altri che

divengono seguaci ammirati della potenza del loro capo.

Leader si nasce, non si diventa; una persona se è leader in una situazione, lo è

anche in

un'altra.

Tale teoria si basa su un concetto INNATISTA, secondo cui Il carattere individuale è

una

variabile stabile, acquisito alla nascita e non mutabile nel tempo; seguendo questo

assunto, di

conseguenza, anche la leadership era una caratteristica innata dell'individuo, per cui

il

riconoscimento del leader poteva venire senza riferimento al gruppo di

appartenenza, o alla

situazione.

La leadership pertanto viene definita come una qualità posseduta solo da particolari

individui,

caratterizzati da tratti diversi da quelli dell'uomo comune, che li pongono in

condizione di

efficienza superiore agli altri.

Già nel 1904 Terman conduce una ricerca sulle caratteristiche del leader, egli deve

essere:

uomo attivo, rapido, di aspetto gradevole, abile nei rapporti sociali.

Stogdill invece affermava che i tratti di personalità non si potevano considerare

indici predittivi

dei futuri leaders; essi infatti vanno spiegare solo una minima percentuale di

varianza nelle

differenze fra leaders.

Il desiderio di potere è ritenuto prerequisito di leadership. Alto desiderio di potere,

basso

bisogno di affiliazione, alta capacità inibitoria costituirebbero un L.M.P. (Leadership

Motive

Pattern), ideale per la maggior parte dei managers. Però queste liste di qualità non

hanno

prodotto risultati soddisfacenti.

Così tra gli anni 40-50 la teoria innatista venne abbandonata a favore di una visione

ambientalista, secondo cui le caratteristiche individuali non erano determinate alla

nascita,

bensì acquisite e acquisibili dall'ambiente. Gli studi sulla leadership proseguirono

analizzando

non più il leader, ma il suo comportamento nel gruppo, individuando i principali stili

di

leadership.

Yukl (1981) ha proposto una distinzione tra tratti, valori e abilità. Per tratti, si

intendono

attributi individuali che rappresentano predisposizioni a comportarsi in un

determinato modo. I

valori, rappresentano opinioni interiorizzate che riguardano la sfera del giusto-

sbagliato. Per

abilità (skills) si intendono particolari capacità e competenze nel fare qualcosa in

modo

efficiente.

Tali abilità si dividono in:

1) abilità tecniche: riguardano specifiche conoscenze di metodi, processi e

tecniche.

2) abilità interpersonali: riguarda la capacità di comprendere i sentimenti, le

motivazioni, le

opinioni degli altri da ciò che dicono o fanno.

3) abilità cognitive: è una generale capacità analitica, come abilità nella

formazione dei

concetti e nella elaborazione di relazioni complesse; abilità nell'analizzare gli eventi,

anticipare

i cambiamenti e riconoscere le opportunità.

Yukl pone anche in evidenza sette fra i tratti principalmente indicativi nel favorire il

fenomeno

della leadership.I tratti che sembrano rivestire maggiore importanza sono:

1) Livello di energia e tolleranza allo stress: particolarmente importanti per

manager

di alto livello che devono affrontare problemi diversificati, i quali richiedono capacità

di

mantenere attenzione e calma anche in situazioni di incertezza e scarsa

informazione.

2) Sicurezza di sé: carattere necessario per riuscire ad influenzare il

comportamento

altrui e per dirigere l'azione verso il compimento del risultato.

3) Locus of control interno: l'espressione con la quale si identifica la convinzione

secondo la quale sia possibile intervenire attivamente negli eventi della propria vita.

4) Socialized power orientation: è la motivazione al potere. Rappresenta il lato

positivo

del desiderio di guidare e influenzare il comportamento altrui. Assume sfumature

negative

quando rappresenta l'espressione di un desiderio di dominio e coercizione.

5) Orientamento al risultato: è il need for achievement, cioè il desiderio e

l'orientamento

al successo.

A livelli più elevati, sembrano assumere maggiore importanza le abilità

interpersonali e

cognitive; per i ruoli di medio livello, invece, le abilità che assumano una maggiore

importanza

sembrano essere quelle tecniche.

9 Stili di leadership

Stili di leadership

Ora l’attenzione si rivolge sull’interazione tra il leader e il gruppo di riferimento. Ci

si pone il

problema del come una leadership emerge, si esprime e mette in movimento le

risorse,

implicite ed esplicite di un gruppo. Lewin, Lippitt White negli anni trenta delinearono

tre

tipologie di stili di conduzione del gruppo: autoritario, democratico e lassista.

-Autoritario: caratterizzato da freddezza e distacco del leader rispetto agli aspetti

emotivi

dell’interazione, la comunicazione è rigida e formale.

-Democratico: agevola la comunicazione favorendo la partecipazione individuale e

di gruppo,

incoraggia la collaborazione, l’esposizione di opinioni e un clima di confidenza.

-Lassista o permissivo: il leader non partecipa attivamente alle necessità degli

individui e non

si mostra interessato a promuovere la comunicazione tra i membri del gruppo.

Gli stili di leadership sono strettamente connessi in una dinamica di influenza

reciproche e

circolari con le culture e i climi di gruppo. Queste dinamiche influenzano e vengono

influenzate

dallo stile di conduzione del leader, che a sua volta appare essere causa ed effetto

del clima

sociale che si determina nel gruppo.

Likert nel 1961 individuò quattro stili di gestione manageriale:

Autoritario Partecipativo

Dura e paternalistica Consultivo e gruppale

-Stile autoritario: le decisione vengono prese dal leader e vengono poi applicate con

stile duro

o con atteggiamenti paternalistici.

-Stile partecipativo: il gruppo viene coinvolto in modo attivo e il leader ascolta

diverse opinioni

prima di prendere la decisione finale.

La manageriale grid di Blake e Mouton distingue l’orientamento al compito e

l’orientamento alle

relazioni quali caratteristiche fondamentali del comportamento del leader.

L’orientamento al compito e l’orientamento alle relazioni vengono rappresentate

lungo

coordinate di tipo cartesiano. Sull’asse dell’ascisse abbiamo l’orientamento al

compito e nelle

ordinate l’orientamento alle relazioni, gli assi hanno un’intensità che va da 1 a 9. In

questo

modo otteniamo 81 possibili intersezioni che rappresentano ciascuna una particolare

combinazione di stili di leadership. I cinque più importanti sono:

-stile autoritario (9,1): interesse massimo per il compito e minimo per le relazioni

-stile partecipativo (1,9): minimo interesse per il compito e interesse massimo per

le relazioni,

leader democratico attento ai bisogni sociali del gruppo

-stile lassista (1,1): scarso interesse per il compito e per le relazioni

-stile metà strada (5,5): mediamente interessato agli obiettivi e alle relazioni del

gruppo

-stile team (9,9): alto interesse per il raggiungimento degli obiettivi e per le

relazioni sociali.

Il modello di Redding distingue tra “efficienza manageriale” o “tendenza a dar

rilievo a

situazioni concrete”. Dal modello emergono 8 diversi stili possibili di leadership:

efficiente,

l’autocrate benevolo, didattico, burocrate, compromissorio, autocrate, missionario e

disertore.

3.Teorie di contingenza

Le teorie di contingenza

Le teorie di contingenza aggiungono all’analisi del fenomeno leadership le variabili

situazionali,

oltre a quelle disposizionali. L’obiettivo è comprendere come lo stile di leadership

vari la sua

efficacia in relazione alla situazione in cui si esplica. La teoria di contingenza di

Fiedler

evidenzia come il comportamento del leader può cambiare in relazione al mutare

delle

circostanze che caratterizzano il lavoro del suo gruppo. Il modello si sviluppa in tre

dimensioni

di analisi:

-la relazione tra leader e membri del gruppo: misurata con test sociometrici

-la struttura del compito: consente di analizzare e valutare le caratteristiche

dell’obiettivo da

raggiungere e perseguire

-la posizione di potere del leader: misura le azioni formali che il leader e le norme

previste

attribuiscono al suo ruolo.

Variabilità dello stile di Leadership al variare della situazione

Leaders con alto

LPC (orientati alle relazioni),

gruppo con migliore

performance

Leaders con basso

LPC (orientati al compito),

gruppo con migliore

performance I II III VI V VI VII VIII

Relazioni leader –membri Buone Scarse

Strutturazione

del compito Alta bassa Alta

Bassa

Potere della posizione forte/debole forte/debole forte/debole

forte/deb

La situazione più favorevole guardando il grafico è quella di:

1)buone relazioni tra leaders e membri,2) alti gradi di strutturazione del compito; 3)

i leader

con forti posizioni di potere.

Quelle meno favorevoli:

1) relazioni tra leader e membri povere,2) bassi gradi di strutturazione del compito

(compito

destrutturato) 3) leaders con debole potere di posizione.

L'efficienza della leadership è contingente cioè dipende da quanto la situazione sia

favorevole

infatti un leader può essere efficiente in una particolare situazione ma inefficiente in

un'altra;

nessuno tratto personale assicura una buona prestazione in ogni situazione di

leadership.

Per completare il modello F. confronta il punteggio LPC con la performance di

gruppo (parte

superiore del grafico) ottenendo un coefficiente di correlazione che stabilisce in che

misura la

prestazione del gruppo sia influenzata positivamente dallo stile di leadership.

La correlazione è positiva quando sono i leaders con alto punteggio LPC a ottenere la

migliore

performance di gruppo, è viceversa negativa quando sono i leaders con basso

punteggio LPC

ad avere maggiore successo. Sull'asse verticale del grafico è indicata una linea

mediana: i

punti al di sopra della linea indicano la correlazione positiva tra alto punteggio LPC e

performance di gruppo, mentre i punti sotto la linea indicano la correlazione

negativa tra basso

punteggio LPC e performance di gruppo.

Queste tre variabili combinate fra loro in valore positivo e negativo danno luogo a

otto

situazioni tipo.

Il modello di decisione normativa di Vroom e Yetton analizza il processo di

decision making attraverso cui il leader sceglie di adottare una determinata

decisione, non esiste un unico stile di leadership valido per ogni situazione ma

bisogna scegliere quello più adatto al contesto: autoritario (da solo), autoritario

informativo (raccoglie informazione nel gruppo), consultivo individuale (si chiede ad

ogni membro singolo), consultivo di gruppo (chiede a tutto il gruppo), gruppale (il

leader è solo portavoce). Il modello di decisione normativa ha, tuttavia, il limite di

aver focalizzato l’attenzione su una solo funzione del leader, quella di decision

making, non consentendo di poter estendere l’analisi anche agli altri stili di

leadership.

Nella Path Goal Theory di House e Mitchell il leader si caratterizza per essere un

accompagnatore del gruppo con funzioni di orientamento al raggiungimento

dell’obiettivo. Si

tiene conto delle caratteristiche dei collaboratori, dell’organizzazione in cui si opera,

delle

caratteristiche del compito ma anche del grado di soddisfazione dei componenti del

gruppo.

La teoria della leadership situazionali di Hersey e Blanchard propone un’analisi della

situazione

basata sulla maturità dei dipendenti, tecnica e psicologica. In base al loro livello di

maturità il

leader sceglie lo stile più efficace delineando quattro stili di leadership:

-telling: il leader dà ordini ma scarso supporto emotivo

-selling: il leader agevola la consultazione

-partecipative: è poco direttivo nei confronti dei collaboratori

-delegative: il leader ha una forte tendenza alla delega.

Questa teoria per essere efficace richiede il coinvolgimento dell’intera organizzazione

La teoria di Hersey e Blanchard risulta innovativa per la visione della leadership

come


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di Psicologia delle organizzazioni tratti dal libro diGabassi con i seguenti trattati: soggettività ed oggettività: il concetto di soggettività è il modo personale che ognuno ha di vedere le cose, psicologia del lavoro e soggettività lavorativa, dal capitalismo liberale al capitalismo monopolistico, la prima rivoluzione industriale, la seconda rivoluzione industriale.


DETTAGLI
Corso di laurea: Psicologia
SSD:
Università: Trieste - Units
A.A.: 2010-2011

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Exxodus di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Trieste - Units o del prof Gabassi Pier Giorgio.

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