Psicologia del lavoro: Leadership + Motivazione + Scelta del lavoro + La soddisfazione lavorativa + Negoziare + Apprendimento e Formazione + Emozioni

La leadership

La leadership nel gruppo di lavoro

Uso di un'influenza non coercitiva per dirigere e coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento degli obiettivi del gruppo (Jago).

Le funzioni della leadership nel gruppo di lavoro

La leadership implica diverse funzioni:

• Generare e mantenere il livello di impegno
• Direzionare lo sforzo
• Gestire i compiti del gruppo
• Mantenere l'appartenenza al gruppo

Le teorie della leadership

Teorie universalistiche

Lo studio dei tratti e dei comportamenti del leader + Griglia manageriale. Caratteristiche individuo.

Teorie della contingenza

Contingency model di Fiedler + La teoria sul ragionamento degli obiettivi + Modello di contingenza di Vroom e Yetton + Leadership situazionale. Situazione.

Gli sviluppi più recenti negli studi sulla leadership

Le teorie dell'attribuzione + La leadership carismatica + Le teorie trasformazionali. Individuo e Situazione.

Teorie universalistiche

Lo studio dei tratti del leader

I tratti maggiormente riscontrati nelle diverse ricerche e associati a una leadership efficiente sono: Intelligenza, Personalità, Abilità.

Lo studio dei comportamenti del leader

Stodgill, Fleishman e Hemphill attraverso LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) elaborarono un modello di leadership a due dimensioni:

• Fattore considerazione
• Fattore struttura di iniziazione

Le due tipologie di leadership di Bales

- Il leader orientato al compito
- Il leader orientato alle relazioni
I due ruoli si possono porre in conflitto e possono essere ricoperti da due persone diverse.

La griglia manageriale

Combina due parametri indipendenti, l'interesse per la relazione (o al dipendente) e l'interesse per la produzione (o al compito), per trovare cinque stili di leadership:

• Stile povero: Basso interesse per la relazione e per la produzione: i capi esercitano il minimo sforzo, preoccupandosi principalmente di evitare problemi e di seguire le direttive.
• Stile amicale: Basso interesse per la produzione e alto per la relazione: i manager cercano di creare un'atmosfera sicura e confortante al fine di aumentare la produzione dei dipendenti.
• Stile orientato alla produzione: Alto interesse per la produzione e basso per la relazione: i capi considerano l'attenzione ai bisogni delle persone come un fattore irrilevante per gli obiettivi.
• Stile orientato all'organizzazione: Medio interesse per il compito e per la relazione: i manager cercano di bilanciare i bisogni dei dipendenti con la necessità dell'organizzazione.
• Stile di squadra: Alto interesse per la relazione e per la produzione: i risultati sul lavoro derivano dal coinvolgimento delle persone e dal comune interesse negli obiettivi organizzativi.

Teorie della contingenza

Leadership situazionale

Le tre forze della leadership:

• Caratteristiche del leader
• Caratteristiche degli altri membri del gruppo
• La situazione (dove e quando)
• Compito
• Organizzazione

Situational leadership theory (SLT) (Hersey e Blanchard)

Presentano un modello a matrice derivato dalla combinazione del:

• Comportamento supportivo
• Comportamento direttivo

Stili di leadership derivati dalla combinazione dei due comportamenti:

• Telling: caratterizzato da molta guida e poco sostegno
• Selling: caratterizzato da molta guida e molto sostegno
• Participating: caratterizzato da molto sostegno e poca guida
• Delegating: caratterizzato da scarsa guida e scarso sostegno

Analisi del livello di "maturità" (Hersey e Blanchard)

Intesa come capacità di stabilire obiettivi elevati ma raggiungibili, volontà di assumersi responsabilità e come competenza/esperienza di un individuo o di un gruppo.

Lo stile di leadership da adottare in funzione del livello di maturità dei collaboratori/followers:

• Maturità bassa: il collaboratore ha poche capacità, è riluttante o insicuro
• Maturità medio-bassa: il collaboratore ha poche capacità ma è disponibile
• Maturità medio-alta: il collaboratore è capace ma la disponibilità è variabile
• Maturità alta: il collaboratore è capace/competente e disponibile/sicuro di sé

Stile di leadership a seconda dei livelli di maturità:

• Stile prescrittivo è per una bassa maturità (M1), fornisce supervisione, direttive chiare e di leadership a seconda dei diversi livelli di maturità
• Stile mirato ad addestrare è per una maturità medio-bassa (M2), comportamento direttivo ma anche di sostegno
• Stile mirato a coinvolgere è per una maturità medio-alta (M3), alto comportamento di relazione e di leadership e basso comportamento direttivo
• Stile di delega è per un alto livello di maturità (M4), poco comportamento sia direttivo sia di sostegno

Quattro stili di leadership (House, Mitchell)

• Comportamento strumentale: pianificazione del lavoro, monitoraggio e controllo
• Comportamento supportativo: attenzione ai bisogni dei collaboratori e al loro benessere
• Comportamento partecipativo: orientato alla condivisione delle informazioni, alla volontà di lavorare insieme
• Comportamento orientato ai risultati: sfida degli obiettivi, aspettative elevate nei riguardi dei collaboratori

Modello della contingenza di Fiedler

Nel modello della contingenza Fiedler utilizza la "Scala del collaboratore meno preferito" (LPC), chiedendo agli aspiranti leader di descrivere la persona con la quale è stato più difficile lavorare. Punteggi di elevato LPC sono attribuiti ai leader orientati alle relazioni, mentre coloro che ottengono bassi punteggi di LPC sono leader orientati al compito.

Vi sono tre fattori che determinano la "favorevolezza" della situazione per il leader:

• Potere della posizione del leader
• Struttura del compito
• Relazione leader-membri

Modello di Vroom e Yetton

Il modello di Vroom e Yetton prescrive ai leader i comportamenti decisionali giusti in base al livello di partecipazione del gruppo. Il modello considera tre criteri per determinare l'efficacia di una decisione:

• Qualità delle decisioni: grado in cui una decisione può influenzare il tipo di lavoro nel gruppo
• Accettazione delle decisioni: grado in cui i collaboratori accettano e supportano la decisione
• Tempo richiesto per prendere una decisione

Esistono cinque stili decisionali del leader che variano in un continuum da autocratico a partecipativo:

• Il leader prende decisioni da solo
• Il leader richiede informazioni per poi decidere da solo
• Il leader condivide il problema individualmente con i collaboratori per poi decidere da solo
• Il leader condivide il problema con l'intero gruppo per poi decidere da solo
• Il leader condivide il problema con il gruppo e prende una decisione insieme a loro

Gli sviluppi più recenti

La leadership carismatica (Boarl e Bryson)

Il leader carismatico tenta di costruire un nuovo o differente mondo che sia fenomenologicamente valido per lui e per i suoi collaboratori:

• Leader carismatici visionari: iniziano con le teorie e si muovono verso l'azione
• Leader carismatici prodotti dalla crisi: iniziano con l'azione e si muovono verso schemi interpretativi per giustificare l'azione

Teorie transformazionali (Burns)

I leader transformazionali cambiano i corsi degli eventi, motivano i collaboratori a lavorare per obiettivi altissimi invece che per interessi immediati e per l'automotivazione piuttosto che per la sicurezza.

Leader transazionali (Avolio, Bass)

I leader transazionali migliorano le situazioni esistenti, aiutano i collaboratori a riconoscere quali sono i ruoli e a chiarire le richieste dei compiti per raggiungere l'obiettivo desiderato (ricompensa contingente). Riconoscono, inoltre, i bisogni dei collaboratori e, chiarendo loro come possono soddisfarli, riescono ad aumentare il livello motivazionale del gruppo.

Due fattori transazionali rilevanti regolano l'interazione tra leader e collaboratori:

• Ricompensa contingente: è la meta verso la quale il leader indirizza gli sforzi dei collaboratori
• Gestioni per eccezioni: il leader interviene solo quando gli standard non vengono raggiunti

I leader carismatici e transformazionali cambiano i corsi dell'azione. La leadership transformazionale è caratterizzata da alti punteggi nei seguenti fattori:

• Carisma: il leader genera orgoglio, fiducia e rispetto, ha il dono di vedere quello che è realmente importante e ha una visione efficacemente articolata.
• Considerazione individualizzata: il leader delega la pianificazione di progetti per stimolare e creare esperienze di apprendimento nei collaboratori. Presta attenzione personalmente ai bisogni dei singoli, specialmente quelli che sembrano isolati e tratta ogni collaboratore con rispetto.
• Stimolazione intellettuale: il leader fornisce le idee che portano a un ripensamento delle vecchie metodologie, permette ai collaboratori di guardare ai problemi da molte angolature e risolve situazioni che sembravano arrivate a un punto morto.

Secondo alcuni sviluppi della teoria dell'attribuzione, il successo di un comportamento può essere attribuito a 4 fattori: abilità, impegno, difficoltà del compito, fortuna, raggruppabili in:

• Interno / Esterno: grado in cui le persone attribuiscono il successo o il fallimento a caratteristiche personali o situazionali
• Stabile / Instabile: grado in cui le cause percepite alla base della performance sono di natura permanente o occasionale

Il lavoro del leader

• Leader analista del contesto
• Leader dispensatore di energia
• Leader gestore della complessità
• Leader garante della giustizia
• Leader costruttore dell'efficacia collettiva
• Leader gestore di simboli

La motivazione al lavoro

La motivazione al lavoro: Complesso processo di forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento nel corso del tempo.

Attivazione – Direzione – Persistenza

Classificazione delle teorie sulla motivazione al lavoro

Dalla classificazione di Kanfer è possibile individuare tre diversi approcci:

• Appr bisogni-motivi-valori
• Appr scelta cognitiva
• Appr autoregolazione

Approccio bisogni-motivi-valori

Orientamento centrato sulla soddisfazione dei bisogni: teoria dello sviluppo sequenziale dei bisogni di Maslow + teoria ERG di Alderfer + teoria bifattoriale di Herzeberg + la teoria della motivazione al successo di McClelland.

Teoria dello sviluppo sequenziale dei bisogni di Maslow

Maslow propone cinque categorie di bisogni, in rapporto gerarchico:

• Bisogni fisiologici
• Bisogni di sicurezza
• Bisogni di appartenenza
• Bisogni di affetto e stima
• Bisogni di autorealizzazione

Dal punto di vista dell'organizzazione ciò può significare:

• Cercare di identificare i tipi di bisogni dei lavoratori
• Verificare la possibilità di creare le condizioni per soddisfarli
• Stabilire una connessione tra condotte lavorative da privilegiare e i bisogni da soddisfare

Considerazioni:

• Anche se in passato ha avuto larga diffusione nel mondo aziendale questa teoria presenta difficoltà riguardo il misurare le variabili e quindi di verificare empiricamente le ipotesi
• Inoltre sono presenti alcuni aspetti impliciti: si assume che i bisogni siano universalmente presenti in tutti i contesti culturali + che non esistano variazioni di rilievo, oltre che nello spazio anche nel tempo di vita di un individuo
• Inoltre sono presenti alcuni aspetti impliciti che l'assetto motivazionale sia un processo che nasce, si alimenta e si esaurisce all'interno del singolo, secondo una scansione riconducibile all'essere biologico

Teoria della motivazione al successo di McClelland

Bisogno di successo – di affiliazione – di potere

• Bisogno di successo: è un bisogno acquisito, non innato, è il desiderio di fare le cose nel modo migliore, di conseguire risultati sempre più avanzati, di ricercare e misurarsi con situazioni di complessità crescente, di competere secondo uno standard di eccellenza
• Bisogno di affiliazione: inteso come esigenza di stabilire, mantenere e promuovere relazioni affettive positive con altre persone
• Bisogno di potere: inteso come esigenza di lasciare una traccia significativa di sé nella realtà, di influenzare gli altri, di controllare gli altri

La teoria dell'equità di Adams

La teoria postula che nei contesti organizzativi, chi lavora preferisce una condizione di equità negli scambi relazionali con l'ambiente; e che l'ingiustizia genera tensione e che gli individui che sperimentano situazioni di non equità (sia favorevoli che sfavorevoli) siano motivati a ridurre la tensione attraverso una ristrutturazione cognitiva o una specifica strategia comportamentale.

Stato di equità si determinerebbe quando la percezione dell'individuo sul rapporto tra ciò che egli porta nello scambio e ciò che viene dallo scambio coincide con l'analogo rapporto in un'altra persona assunta come oggetto di confronto.