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Psicologia del lavoro e delle organizzazioni Appunti scolastici Premium

Appunti di psicologia del lavoro e delle organizzazioni basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Pietroni dell’università degli Studi Gabriele D'Annunzio - Unich, facoltà di economia, Corso di laurea in Economia e management. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni docente Prof. D. Pietroni

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Un frame è un principio di organizzazione di un evento, uno schema di azioni e di situazioni

convenzionali apprese con l’esperienza.

Il frame circoscrive la struttura di ruoli e aspettative che ci permettono di avere cognizione

dell’interazione che si sta svolgendo sotto i nostri occhi.

Ogni ruolo si definisce in modo complementare agli altri e quando questa complementarietà

viene meno, allora si crea uno stato di squilibrio.

I ruoli possono essere considerati schemi o categorie con cui cerchiamo di comprendere il

comportamento di altre persone.

Lo stereotipo ha i caratteri di una semplice categorizzazione e nel momento in cui tale

schema si carica di forti elementi valutativi, allora siamo piuttosto di fronte a un pregiudizio.

L’effetto di vulnerabilità dello stereotipo colpisce in particolar modo le vittime del mobbing

aziendale.

Il mobbing è quel fenomeno per cui un singolo individuo in un’organizzazione viene preso di

mira da colleghi e superiori ed emarginato, fino a farlo arrivare al crollo nervoso e al

conseguente abbandono del posto di lavoro.

Attribuzione: insieme dei ragionamenti e delle rappresentazioni che una persona fa sul

comportamento di un’altra persona.

Nell’esempio “Gianni critica Mario” possono verificarsi possibili cause interne, come l’indole di

Gianni oppure il carattere di Mario.

Un’attribuzione alternativa consiste invece nel vedere l’evento come frutto della “situazione”,

ovvero di fattori esterni e non di aspetti della personalità dei due individui.

Errore fondamentale di attribuzione: consiste nella tendenza sistematica ad attribuire ad

altri cause interne o addirittura disposizionali di un dato comportamento, e a sé invece cause

esterne, situazionali.

Perché l’attribuzione verso noi stessi tende a sottolineare le cause esterne, situazionali?

Differenza attore-osservatore: vediamo un elemento stabile (la persona), mentre

 noi non siamo “sotto i nostri occhi”.

Differenza interno-esterno: noi non disponiamo di molte informazioni “interne”

 sull’altro soggetto, mentre conosciamo i nostri motivi interiori.

Differenza familiare-estraneo: ci manca la storia passata del soggetto

 Differenza sé-altro: bisogno di difendere la propria autostima o di risultare

 “superiore” all’altro.

Groupthink: (pensiero di gruppo) situazione che si presenta quando il gruppo è più

interessato a trovare un accordo che a risolvere un problema nel modo migliore.

I tipici sintomi del pensiero di gruppo sono:

- Sovrastima del proprio “essere nel giusto”

- Chiusura mentale verso i segnali critici

- Facilità a cadere negli stereotipi

- Tendenza a sopprimere dubbi individuali e scelte impopolari a favore delle opinioni del

leader e della maggioranza

- Presenza di figure nel gruppo che fungono da “guardiani mentali” (mindguards), spesso

fedeli al leader, il cui ruolo è quello di proteggere le opinioni dominanti del gruppo,

rinforzare la sua autostima e attaccare le opinioni discordanti.

Talvolta si è osservato come le decisioni di gruppo siano più prudenti e conservative rispetto

alle decisioni che gli stessi membri avrebbero preso individualmente: si parla in questo caso di

“spostamento conservativo di gruppo” (conservative groupshift).

In altri casi invece, il gruppo sfocia in decisioni più rischiose ed estreme rispetto alla somma

delle decisioni individuali: si parla in tal caso di “spostamento rischioso di gruppo” (risky

groupshift).

Ecco alcuni accorgimenti che si possono adottare per limitare i fenomeni di pensiero di gruppo

e la polarizzazione:

Il leader non dovrebbe esprimere subito l’opinione che lui ritiene più giusta

 Per controbilanciare la figura del “mindguards”, è utile assegnare a un membro del

 gruppo il ruolo esplicito di “avvocato del diavolo”

Dal momento che una delle cause del pensiero di gruppo è la chiusura verso l’esterno,

 risulta efficace il ricorso a opinioni di gruppi o consulenti esterni

La distribuzione, e quindi la rarefazione, del senso di responsabilità nel gruppo può portare i

soggetti a evitare di fare proposte o prendere decisioni.

Social loafting: (deriva sociale) la tendenza al disimpegno dovuta all’anonimato del gruppo

e alla rarefazione del senso di responsabilità individuale.

Un motivo alla base della “deriva sociale” è la difficile identificabilità dell’apporto del singolo

individuo e la conseguente uniformità nella distribuzione dei meriti e degli incentivi.

Basta un evento del tutto banale e irrilevante per introdurre una divisione all’interno di un

gruppo. Questo fatto è illustrato dal cosiddetto paradigma del gruppo minimo.

Questi processi di categorizzazione sociale, mettono in luce i meccanismi che separano le

relazioni tra membri dell’ingroup (il noi) e dell’outgroup (gli altri).

Analogamente al self-serving bias, la formazione di stereotipi produce una divergenza di

valutazione tra i membri dell’ingroup, verso cui si è maggiormente indulgenti, e i membri

dell’outgroup, visti automaticamente sotto una luce negativa.

In seguito ai diversi esperimenti basati sulla suddivisione in gruppi o categorie, si possono

riassumere i seguenti effetti sulla percezione dei rapporti tra i membri di due gruppi:

Le differenze tra membri dei due gruppi vengono accentuate

 Le eventuali somiglianze tra membri appartenenti a gruppi differenti vengono messe in

 secondo piano o ignorate

Aumenta la percezione di similarità tra i membri di uno stesso gruppo

Un effetto di questi principi è il cosiddetto fenomeno della omogeneità dell’outgroup, sulla

base del quale vi è la percezione che gli altri sono “tutti uguali”.

Vi è la tendenza sistematica a considerare un comportamento o una caratteristica di un

membro dell’outgroup come rappresentativa per tutto il gruppo.

In genere è il gruppo dominante che tende a vedere il gruppo dominato come omogeneo,

mentre percepisce sé stesso come differenziato. Al contrario, il gruppo dominato ha la

necessità di percepire una forte omogeneità nei confronti del gruppo dominante, per ragioni di

compattezza e solidarietà.

Il contatto tra due gruppo deve avvenire in un’atmosfera di fiducia ed essere eventualmente

accompagnato da interventi concreti, come quelli elencati qui di seguito:

Uso di “categorie incrociate”: una categorizzazione può essere indebolita attraverso

 l’introduzione di una nuova e indipendente dimensione categoriale che scompagini la

divisione già esistente

Modificazione della percezione del grado di somiglianza

 Riduzione della coesione dei membri di un gruppo basata sulla credenza di essere tra

 loro più simili di quanto non siano di fatto

Assimilazione-contrasto: l’outgroup diventa più accettabile quando lo si confronta con

 un altro outgroup ancora più estraneo

Un leader è definibile come un individuo che ha un ruolo di guida, coordinazione e direzione

del lavoro di gruppo.

La leadership è l’insieme delle qualità, caratteristiche, stili e comportamenti che

caratterizzano l’operato di un leader.

Employee-centered: stile di leadership orientato alla relazione

Job-centered: stile di leadership orientato ai compiti

I binomi autoritario/democratico e orientamento al compito/relazione permettono di definire

almeno quattro stili generali di leadership:

1) Il leader autoritario “minaccioso”, che fa leva sulla paura e comunica i suoi ordini in

modo unidirezionale

2) Il leader autoritario “benevolo”, che usa incentivi positivi, ricompense e premi

3) Il leader “consultivo”, che permette ai collaboratori di comunicare le loro opinioni

4) Il leader partecipativo, che coinvolge i collaboratori nel processo decisionale, ascolta e

utilizza le loro opinioni

La teoria della contingenza ha lo scopo di determinare se lo stile di un leader sia adatto

alla situazione.

Due sono le dimensioni principali che descrivono gli stili di un leader: l’orientamento verso il

compito e l’orientamento verso la relazione con le persone del gruppo.

Gli scenari nei quali il leader può ritrovarsi sono molteplice. I fattori sono, generalmente, i

seguenti:

Relazione tra leader e collaboratori, che può essere positiva o negativa

 Struttura del compito, che può essere ben definito (strutturato), oppure non strutturato

 Il grado di potere del leader, ovvero la sua capacità o meno di controllare l’operato dei

 collaboratori

Il leader può decidere che stile adottare in relazione alla natura dei suoi collaboratori,

ricercando il giusto equilibrio tra l’attenzione alla relazione e l’attenzione al compito. Hersey e

Blanchard identificano quattro stili principali:

Lo stile leadership basato sul prescrivere: adatto nel caso in cui i collaboratori siano

 poco maturi. Il leader si impegna ad impartire istruzioni

Lo stile leadership basato sul vendere: adatto nel caso di collaboratori che posseggono

 competenze limitate ma sono motivati nei loro compiti.

Lo stile leadership basato sul coinvolgere: adatto nel caso di collaboratori maturi ma

 insicuri. Il leader deve motivarli

Lo stile leadership basato sul delegare: adatto nel caso di collaboratori evoluti e

 maturi

I follower osservano e giudicano l’operato del dirigente, la cui efficacia dipende dalla

soddisfazione dei suoi collaboratori e dall’immagine che essi si fanno del loro leader.

Il ruolo decisivo dei follower per il successo è stato analizzato con la nozione di credito

idiosincratico. Il leader deve guadagnarsi la stima e l’accettazione del gruppo, accumulando

crediti che gli consentono di acquisire credibilità. Il leader dimostra credibilità attraverso

quattro fonti:

1. Adeguazione alle norme del gruppo

2. La propria origine

3. Capacità di dimostrare competenza

4. Identificazione con il gruppo

LA COMUNICAZIONE

La comunicazione è quel tipo di attività in cui delle informazioni vengono trasmesse da una

fonte verso un ricevente, per mezzo di un messaggio codificato in qualche linguaggio (o

codice) e inviato attraverso un mezzo.

La grammatica di una lingua è troppo complessa per essere appresa solo per imitazione. I

bambini rivelano la capacità di usare regole grammaticali anche con pochi stimoli e istruzioni.

Secondo Chomsky, l’ambiente esterno fornisce solo gli stimoli necessari per attivare la nostra

capacità linguistica. Le differenti lingue del mondo, si fonderebbero tutte su un sistema innato

di regole grammaticali, la grammatica universale.

La comunicazione umana è spesso fatta di messaggi incompleti, allusivi, imperfetti, che

richiedono qualcosa di più della semplice conoscenza del codice linguistico (es. ironia).

Da questo punto di vista la comunicazione è una tipica attività cooperativa.

Paul Grice ha formulato un principio di cooperazione che rende possibile la comunicazione

tra due parlanti: “il tuo contributo alla conversazione sia tale quale è richiesto, allo stadio in

cui avviene, dallo scopo o orientamento accettato dello scambio linguistico in cui sei

impegnato”.

Grice specifica quattro massime conversazionali che due individui dovrebbero rispettare

per realizzare una comunicazione efficiente:

La massima della Quantità (l’informazione trasmessa non dev’essere troppa o troppo

 poca)

La massima della Qualità (opportuno comunicare fatti veritieri)

 La massima della Rilevanza (comunicare in modo pertinente)

 La massima del Modo (comunicare evitando oscurità, ambiguità o vaghezza)

Tutti i casi in cui è possibile rendere esplicito il particolare effetto comunicativo che il parlante

desidera ottenere vengono chiamati illocuzioni (ti avverto che, ti proibisco di, dichiaro…).

Il fatto che un parlante voglia indurre un certo effetto emotivo o cognitivo nell’ascoltatore che

va oltre ciò che è esplicitamente detto, viene chiamato perlocuzione.

Perlocuzioni sono effetti ulteriori della comunicazione come l’offendere, il consolare, il

persuadere…

Il fatto che ogni messaggio ha una componente relazionale è un effetto collaterale della

comunicazione capace di sfuggire al parlante.

Bisogna distinguere tra contenuto e relazione di una comunicazione.

La comunicazione è un fenomeno pragmatico che coinvolge dei soggetti in un determinato

contesto sociale, in un rapporto personale e in un reciproco atteggiamento psicologico.

Von Thun (1981) offre un modello in cui ogni comunicazione risulta avere quattro tipi di

informazione (o aspetti):

- Il contenuto, ciò che è esplicitamente detto

- La relazione, che il parlante ha con l’ascoltatore

- Appello, ciò che per mezzo del messaggio si desidera dall’altro

- Immagine di sé, lo status con cui il parlante si rivolge all’ascoltatore

La comunicazione verbale è sempre accompagnata da fenomeni non verbali, quali i fenomeni

Cinetici e prossemici: il movimento del corpo e la gestualità

Prosodici: tonalità della voce, volume, velocità, ritmo, accentuazione

Un altro fenomeno di comunicazione non cooperativa è il doppio legame, e cioè quando un

messaggio ci impone contemporaneamente due comportamenti contraddittori (es.: “sii

spontaneo” se non facciamo nulla disobbediamo, se obbediamo non siamo più spontanei).

L’efficacia della comunicazione può essere misurata sotto almeno tre aspetti fondamentali.

Un messaggio dev’essere:

Compreso

 Accettato da chi lo riceve

 Ricordato

Una comunicazione che riesce ad avere queste tre caratteristiche viene definita persuasiva.

La persuasione si attua quando si vuole “far credere” (aspetto informativo che tende a

cambiare le credenze) o “far fare” (aspetto normativo che riguarda l’atteggiamento) qualcosa.

I fattori determinanti di una comunicazione persuasiva si distribuiscono su tre categorie:

1) Le proprietà della fonte, ovvero le caratteristiche del comunicante che lo rendono

particolarmente persuasivo;

2) Le proprietà del bersaglio, ovvero il destinatario della comunicazione, che può essere

più o meno suscettibile

3) Le proprietà del messaggio, ovvero il tipo di contenuti e il modo in cui un messaggio

viene comunicato

La teoria dell’immunizzazione mostra come le persone possano sviluppare una certa

resistenza ai messaggi persuasivi se in precedenza esse hanno dovuto controbattere a

messaggi simili, ma più deboli.

La comunicazione è un aspetto centrale nella coordinazione di gruppi e organizzazioni

complesse.

La struttura dei canali comunicativi contempla diversi tipi di reti.

Una rete molto centralizzata corrisponde a una struttura organizzativa gerarchica, dove i ruoli

sono definiti e le decisioni non sono il prodotto di uno scambio collegiale (si privilegia rapidità

ma meno la partecipazione).

Una rete decentralizzata invece descrive molto bene una situazione come la riunione di

gruppo. In questi casi si corre il rischio di distorsioni decisionali dovute a fenomeni come il

pensiero di gruppo o l’inerzia sociale.

Il brainstorming è una tecnica che consiste tutti i membri del gruppo a produrre liberamente

idee, senza che il leader comunichi preventivamente con gli altri, lavorando in modo

associativo e spontaneo senza il timore d’esser criticati.

Il gruppo nominale è una tecnica in cui i membri scrivono le proprie opinioni su un foglio,

indicando una classifica dell’ordine di preferenza delle proprie idee. In seguito, le soluzioni

proposte vengono elencate e si discute su quelle che hanno raggiunto un valore medio più

elevato nella classifica.

La teoria della “spirale del silenzio” afferma che: più una posizione trova consenso tra le

persone, più i suoi sostenitori saranno fiduciosi e “rumorosi”; più aggressiva è la

comunicazione di una parte, più inibite e spinte al silenzio saranno le parti avversarie.

Influenza maggioritaria: il consenso si mantiene elevato fintanto che la maggioranza

esprime la sua opinione in modo compatto e univoco.

Influenza minoritaria: fonda la sua forza sul fatto di costituire, agli occhi della maggioranza,

una violazione dell’opinione comune sostenuta senza il timore di non rispettare il consenso.

Ciò offre agli individui la possibilità di osare, negando la spinta inerziale del conformismo.

PROCESSI DECISIONALI E PENSIERO STRATEGICO

Teoria dell’utilità: prevede che le scelte delle persone siano basate sul calcolo del valore

atteso associato a ciascuna delle alternative tra cui esse possono scegliere.

Il valore atteso di un’alternativa è pari al prodotto del risultato offerto da quell’opzione per

la probabilità di ottenere quel risultato.

Tre sono gli assiomi fondamentali su cui si fonda la razionalità:

- L’assioma della transitività: un manager deve scegliere fra tre impianti. Se preferisce A

su B e B su C, allora preferisce A su C (l’assioma potrebbe essere violato con un eventuale

conflitto fra le caratteristiche delle possibili scelte).

- L’assioma della dominanza: l’opzione A ha una caratteristica in più rispetto a B (l’assioma

potrebbe essere violato per comunicazione non chiara o eccesso di impulsività).

- L’assioma dell’invarianza: la decisione è insensibile rispetto alle stesse rappresentazioni

dello stesso problema decisionale (l’assioma potrebbe essere violato a seconda del

compito decisionale. Es. “quando si deve comprare anche gli attributi difficilmente

comparabili sono importanti”)

Nella teoria del prospetto il valore è definito in termini di guadagni e perdite, la stessa

teoria del prospetto può essere rappresentata come una funzione (funzione del valore).

Questa curva indica come le persone mettano in atto comportamenti decisionali in cui

l’opzione certa è preferita all’incerta. Questo tipo di scelta è definito “avverso al rischio”.

Effetto certezza: dipende dal fatto che gli individui tendono a sopravvalutare gli esiti che

sono considerati certi rispetto agli esiti probabili.

Effetto pseudocertezza: si basa sul fatto che le persone tendono a non considerare il primo

stadio e scelgono solo in base a ciò che viene offerto al secondo stadio.

Le cornici sono strutture mentali che orientano e semplificano la comprensione di una realtà.

Sono capaci di filtrare ciò che noi vediamo, ci inducono a focalizzarci su alcune informazioni e

non su altre.

Il termine metadecisione allude a quello di metacognizione, cioè alla conoscenza che le

persone hanno delle loro capacità cognitive. Ci si riferisce quindi alla consapevolezza che un

manager può avere delle sue competenze, del modo in cui le utilizza e anche delle sue

aspettative relative al comportamento di altri manager.

L’effetto dotazione si basa sulla nozione di “avversione alla perdita”: le persone chiedono

un prezzo più elevato per rinunciare a ciò che possiedono non perché provano piacere nel

possedere quell’oggetto (valore affettivo), ma come risarcimento per il dolore che provano a

doverlo dare via (effetto dotazione).

Overconfidence (la tendenza alla sicurezza ingiustificata): la tendenza a essere

eccessivamente sicuri può spiegare numerosi comportamenti decisionali tra i quali, per

esempio, quello di escalation che, in alcuni casi, può essere indotto dalla tendenza a essere

eccessivamente sicuri delle proprie scelte del passato.

L’eccessiva sicurezza è anche dovuta alla tendenza sistematica a cercare informazioni a

favore delle proprie opinioni, piuttosto che informazioni che le smentiscano (tendenza alla

conferma).

La conoscenza primaria è costituita da fatti e principi che noi riteniamo essere veri; la

conoscenza secondaria si riferisce invece alla comprensione di quanto affidabile è la nostra

conoscenza primaria.

La prima determina quello che pensiamo, mentre la seconda dovrebbe suggerirci quanta

fiducia possiamo riporre nelle nostre valutazioni.

Illusione monetaria: le valutazioni e le scelte delle persone vengono fatte sulla base del

valore nominale del denaro, il quale è “illusorio” perché non corrispondente al suo valore

reale.

Effetto attrazione: le preferenze delle persone sono influenzate dall’aggiunta di

un’alternativa irrilevante

I modelli di decisione naturalistica focalizzano l’attenzione sull’interazione tra il decisore e

la situazione in cui si trova:

Presa di decisione attivata dal riconoscimento: i decisori esperti non prendono in

o esame diverse opzioni, per lo più a causa della pressione temporale. In queste

condizioni categorizzano velocemente anche le situazioni nuove; in tal modo possono

attivare la soluzione appropriata associata alla categoria.

Baumann, Sniezek e Buerkle hanno sviluppato un modello che mette in relazione le

o prestazioni dell’individuo con la sua capacità di autovalutazione e con lo stress

generato dal contesto decisionale. Se le risorse personali eccedono le richieste del

compito, l’ansia non sarà molto elevata e il compito giudicato facile.

Se le risorse personali sono giudicate inferiori alla difficoltà del compito, l’impegno

profuso sarà più scarso, l’ansia più elevata.

La situazione in cui le persone si impegneranno maggiormente sarà quella in cui le

risorse personali e la difficoltà del compito sono giudicate come quasi equivalenti.

Tunnel vision: in compiti decisionali svolti in condizioni di stress le persone utilizzano

o un minor numero di informazioni. In condizioni di doppio compito, all’aumentare dello

stress aumenta la tendenza a tralasciare uno dei due compiti.

LA NEGOZIAZIONE

La negoziazione rappresenta la strategia relazionale volta a trasformare una situazione

conflittuale in una opportunità di crescita e sviluppo.

Da una negoziazione si può uscire in tre modi:

Come coloro che hanno perso

 Come coloro che hanno vinto

 Come coloro che hanno generato valore (materiale e relazionale)

Due soggetti posso incontrarsi per negoziare la soluzione di un conflitto entrando in trattativa

con rappresentazioni totalmente diverse delle caratteristiche del conflitto in cui sono coinvolti.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in Economia e management
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher DannyPettinella di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Gabriele D'Annunzio - Unich o del prof Pietroni Davide.

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