Psicologia del lavoro e delle organizzazioni

LA COMPLESSITÀ

Secondo Schein la cultura di un’organizzazione la si può notare su 3 livelli base:

1. Un livello è composto da artefatti (che sono le manifestazioni visibili, le attività più tangibili: entrando, ad

esempio, all’interno di un’azienda si può identificare l’architettura organizzativa, la disposizione degli spazi,

quanti uffici, quante persone ecc.). Gli artefatti sono tutte modalità facili da individuare, che però non

racchiudono il concetto stesso di cultura: anzi complicano l’interpretazione della cultura stessa;

2. Per Schein bisogna dunque andare oltre a quella che è la manifestazione visibile della cultura organizzativa,

andando ad analizzare i valori (che sono le giustificazioni dichiarate di un’impresa. Spesso questi valori vengono

identificati attraverso le strategie adottate, gli obiettivi, attraverso le filosofie, attraverso un modello di

comportamento desiderato e cioè quello che l’azienda vuole che si sviluppi al suo interno). Secondo Schein

anche questo è un livello dichiarato, e cioè visibile e tangibile, ma che comunque non racchiude ciò che la cultura

stessa vuole esprimere;

3. Per comprenderne la natura c’è bisogno contemporaneamente degli artefatti, dei valori ma anche di assunti

taciti condivisi (e cioè le logiche di azione del comportamento organizzativo, dove per logiche di azione s’intende

tutto quello che c’è dietro alla storia dell’organizzazione stessa, del suo fondatore. Un’organizzazione nasce

grazie a delle idee di una persona carismatica, di un leader, qualcuno che ha delle motivazioni di base per

crescere e produrre qualcosa. La soluzione che ha nell’organizzazione del lavoro diventa la soluzione vincente

che ha portato al successo della strategia. Il successo di questa determinata strategia porta ad un

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comportamento, a delle logiche di azione che vengono tramandate di volta in volta all’interno

dell’organizzazione stessa, e quindi apprese inconsciamente e tacitamente.

Facciamo un esempio per comprendere meglio cosa voleva dire Schein.

Ci troviamo difronte a 2 società. Entrambe manifestano una struttura, e quindi degli artefatti completamente diversi:

Nella Società – multi: ogni dipendente ha un ufficio, all’interno di questa società esiste l’idea (e quindi un valore

à

condiviso) che non si può giungere a decisioni valide senza un’attenta riflessione ed inoltre, vi è un forte apprezzamento

della privacy e dell’opportunità per gli impiegati di riflettere a fondo prima di intraprendere un’azione. Le riunioni sono

formali durante le quali i superiori annunciano le decisioni prese e quanto deve essere eseguito dai dipendenti;

Nella Società – action: gli spazi sono aperti ed i dipendenti sono insieme in una stanza (condividono lo stesso spazio).

à

Credono nel lavoro di squadra e che non si può arrivare a buone decisioni senza discutere nei dettagli quello che è il

punto di vista di ciascuno e ottenere un consenso da parte di coloro che devono rendere effettive le decisioni.

Quindi abbiamo due artefatti completamente diversi, due strutture completamente diverse, due culture completamente

diverse. Tuttavia, c’è un aspetto, quello dei valori dichiarati dalle aziende, dove queste risultano identiche. Sia la multi

che l’action sono orientate al cliente, promuovono il lavoro di squadra, enfatizzano la qualità del lavoro, l’integrità ecc.

Due organizzazioni stessi valori, diversi stili lavorativi e una diversa struttura organizzativa. Entrambi i modelli organizzativi

sono di successo.

Per Schein per esaminare la cultura di queste due organizzazioni bisogna scrutare un livello più profondo di pensiero e

percezione che guida il comportamento di queste due aziende (che cosa spinge queste due aziende a comportarsi così?).

Dobbiamo guardare alla storia e alle motivazioni dei loro fondatori (soltanto in questo modo possiamo conoscere gli

assunti taciti condivisi che definiscono la cultura nel loro complesso).

Il fondatore della multi ha elaborato un brevetto ed ottenuto successo sul mercato. La natura della loro tecnologia è tale

per cui il solo modo per raggiungere una buona decisione, secondo il fondatore della multi, è la ricerca e la riflessione

individuale. Crede che gerarchia, disciplina e ordine sono il solo modo per l’efficace gestione di un’organizzazione.

Il fondatore della action, crede che la gente debba discutere in dettaglio e condividere tutte le decisioni. Il fondatore della

action ha creato un insieme di prodotti e servizi che hanno successo sul mercato. Queste convinzioni e valori divengono

gradualmente condivisi e dati per scontati, per tutti i dipendenti.

Sempre secondo Schein, la cultura per essere definita ed analizzata va considerata nel suo complesso. Possiamo quindi

dire che la cultura è:

Profonda: quando si impara cosa funziona, si sviluppano convinzioni e assunti che alla fine non saranno più

§ coscienti e diventeranno tacite regole su come fare le cose, come pensarle e come sentirsi;

Ampia: quando un gruppo impara a sopravvivere nel proprio ambiente, impara qualcosa anche sugli aspetti

§ delle sue relazioni interne ed esterne. Convinzioni e assunti danno forma alla vita quotidiana, al modo in cui si

può andare d’accordo con il capo, al tipo di atteggiamento che si assume;

Stabile: cioè i membri di un gruppo vogliono mantenere i propri assunti culturali perché essi forniscono

§ significato e rendono la vita prevedibile (è il caso, ad esempio, delle grandi case che conosciamo, come, i gruppi

Fiat, Apple, Mulino bianco. Sono tutti modelli organizzativi che nel tempo probabilmente hanno dovuto

modificare i loro aspetti organizzativi, ma che hanno lasciato alla propria base una cultura da divulgare: ad

esempio, il concetto famiglia che c’è all’interno della Mulino Bianco).

Il paradigma culturale

L’insieme degli assunti di base ovvero le logiche di azione del comportamento organizzativo tacito ed acquisito all’interno

delle aziende, vanno a definire il culturale. Le risposte apprese di quel gruppo che in un determinato periodo

paradigma

di tempo ha ritenuto più efficaci per risolvere una categoria di problemi, e quindi un insieme di assunti che formano un

modello coerente.

Funzioni della cultura

La cultura acquisisce una funzione molto importante all’interno dell’organizzazione, perché può essere un elemento di

controllo per l’organizzazione stessa. Le principali funzioni sono legate alla necessità di garantire:

- Un’ integrazione interna: nel momento in cui i propri dipendenti acquisiscono una modalità d’azione, delle

logiche di comportamento, allora il sistema è in grado di rispondere a determinati cambiamenti interni. Questa

si manifesta attraverso un sistema di comunicazione, un linguaggio comune e comuni categorie concettuali (cioè

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la capacità per l’azienda di definire un’identità, che se prima dovuta al fondatore dell’organizzazione, diventa

un’identità collettiva). Quindi una funzione di integrazione interna, per cui tutti condividono lo stesso pensiero,

gli stessi valori, lo stesso bagaglio culturale.

- Adattamento esterno: grazie a questa grande fusione, a questa grande compartecipazione ed a questa

condivisione di idee, che è più facile adeguarsi, adattarsi al mondo esterno, al cambiamento e quindi

contemporaneamente garantire la sopravvivenza dell’organizzazione stessa.

La cultura, la condivisione di un senso comune e la consapevolezza di una missione centrale, permette di concentrare

l’attenzione solo su quelle percezioni che riguardano lo specifico ambiente offrendo stabilità e permettendo

all’organizzazione di affrontare un cambiamento con maggiore calma e responsabilità.

Tipi di cultura organizzativa

Grazie alla definizione del concetto di cultura abbiamo appreso che esistono diverse culture, in relazione anche alla

tipologia organizzativa che stiamo andando ad analizzare. Utilizzando un modello insito all’interno di un manuale di

organizzazione aziendale, possiamo racchiudere le tipologie di culture grazie ad un semplice schema, che ci da chiara

l’idea di 4 tipi di culture definibili attraverso determinati focus strategici e attraverso la necessità dell’ambiente.

Se un’organizzazione è rivolta all’esterno (cioè proiettata al cliente) e nello stesso tempo è capace di adeguarsi ai

cambiamenti frenetici dell’ambiente (è flessibile), allora quell’organizzazione ha una cultura adattiva (tipo learning

organization, un’organizzazione capace di apprendere i cambiamenti e di farli propri e di adeguarli alla produzione).

Esistono, tuttavia, anche delle organizzazioni che nonostante abbiano l’obiettivo primario che è quello di soddisfare il

cliente e quindi modificare la produzione in relazione alle esigenze di quest’ultimo, sono aziende che vogliono garantire

determinati margini di stabilità interna. Quindi parliamo di organizzazioni che hanno dentro di sé una cultura che va per

obiettivi. Ci sono organizzazioni che invece hanno bisogno di garantirsi un forte accentramento interno, e fanno perno

l’identità individuale e collettiva che va a costituire l’organizzazione stessa, pur guardando all’esterno. È il tipico caso di

organizzazioni con una cultura di clan. Infine, abbiamo l’ultimo tipo di cultura, che è la cultura burocratica: il modello

burocratico che ci richiama Taylor e alla teoria dei classici, è un modello orientato ad una forte stabilità interna, ad un

modello di controllo gerarchico, e quindi meccanicistico, in cui i fattori non cambiano nel tempo.

- adattiva: ha un focus strategico sull’ambiente esterno, è orientata al cliente all’innovazione alla

Cultura

creatività. Si assume alti rischi pur di tradurre i segnali che provengono dall’esterno (una cultura che si adegua

all’ambiente esterno);

- obiettivi: è orientata al cliente senza la necessità di cambiamenti esterni, ha una visione chiara dello

Cultura per

scopo e un focus sugli obiettivi;

- Clan/comunità: ha un focus interno sebbene inserita in un ambiente esterno molto flessibile. Si

Cultura di

concentra sul comportamento e il coinvolgimento e la partecipazione dei propri membri;

- Burocratica: ha un focus interno e un orientamento coerente con un ambiente stabile. Ha un approccio

Cultura

altamente integrato ed efficiente ed un basso coinvolgimento dei membri.

La sottocultura

Un altro elemento importante che dobbiamo considerare nell’analisi della cultura organizzativa è la sottocultura. Al

crescere delle dimensioni dell’organizzazione è p