Psicologia del lavoro

Psicologia del lavoro

Teoria dell'organizzazione aziendale

Le problematiche connesse all’organizzazione aziendale hanno permesso lo svilupparsi di numerosi studi che vanno a definire la cosiddetta “scienza dell’organizzazione”. Questa risulta caratterizzata da alcuni principali filoni teorici tra i quali ricordiamo:

• Teoria dell’organizzazione: strutture, concetti, definizioni e teorie del pensiero organizzativo
• Teoria del comportamento: modalità di comportamento individuale e di gruppo, con particolare attenzione ai processi di interazione fra gli individui
• Teoria della consulenza: messa in atto di strategie mirate a definire le varie funzioni del consulente aziendale

Scientific management e relazioni umane

Nello studio dell'organizzazione si individuano diversi periodi:

Scientific Management (1900-1960)

Frederick Taylor (1856-1915) fu il primo a studiare scientificamente l'organizzazione. Il suo approccio all'organizzazione e alle risorse umane era di tipo meccanicistico. Egli mise a punto il sistema "tempi e metodi", esaminando il lavoro svolto dagli operai e cronometrando i tempi unitari impiegati in ciascun lavoro. Elaborò i principi teorici della catena di montaggio, che mirava ad eliminare i cosiddetti tempi morti, favorendo una produttività alta e una diminuzione conseguente di costi.

Henri Fayol, ingegnere minerario e manager francese, evidenziò la necessità di addestrare la direzione. Fu il primo teorico a domandarsi che cosa fosse il Management.

Relazioni umane (1930-1970)

Ci si accorge che l'uomo non è una macchina ma ha delle emozioni che influiscono sul suo rendimento lavorativo. Principale esponente della scuola delle relazioni umane è Elton Mayo, australiano, docente di ricerche industriali, aveva studiato medicina e filosofia. Mise in evidenza l'importanza delle motivazioni individuali e della comunicazione fra management e lavoratori.

L'effetto Hawthorne rappresenta uno dei contributi fondamentali agli studi sull'organizzazione.

Gli esperimenti iniziati nel 1924 e ultimati nel 1936, furono condotti da Elton Mayo in collaborazione con W. J. Dickson, titolare a Chicago della fabbrica di Hawthorne. Questo studio sperimentale era mirato alla comprensione dell'insoddisfazione dei dipendenti sul lavoro. Gli esperimenti condotti volevano verificare l'esistenza di una possibile relazione tra illuminazione e produzione. La ricerca, effettuata in tre reparti, mise in evidenza che la produzione aumentava con l'aumento dell'intensità luminosa. Però l'aumento di produzione non era uguale in tutti i reparti e gli esperimenti proseguirono con gruppi di controllo. Si osservò che la produzione aumentava non solo nel reparto dove era aumentata l'illuminazione ma anche nel gruppo di controllo che non aveva avuto variazioni luminose. Anche quando in uno dei gruppi l'illuminazione venne ridotta gradualmente a "luce lunare", si osservò che la produzione aumentava.

Le conclusioni tratte da questi esperimenti misero in luce che:

• Le condizioni di lavoro fisiche hanno meno effetto sulla produzione di quanto avessero evidenziato le osservazioni dello Scientific Management.
• La soddisfazione sul lavoro è collegata ai rapporti sociali che si instaurano nel gruppo di lavoro.
• Il comportamento nell'ambito dell'organizzazione può essere influenzato da fattori esterni quali ambiente, situazioni familiari, educazione ecc.
• Per il clima del gruppo è importante considerare il rapporto operaio-capo.

Principali differenze fra scientific management e relazioni umane

Scientific management

• Principi: prescrizione e controllo - stile di direzione autoritario
• Relazioni: relazioni competitive
• Modelli: divisione del lavoro - tempi e metodi - job evaluation
• Incentivi: economici
• Selezione: attitudini psico-fisiche
• Formazione: addestramento specifico per la mansione

Relazioni umane

• Principi: sostegno interpersonale - stile di direzione democratico
• Relazioni: relazioni affiliative
• Modelli: questionari individuali e scale di atteggiamenti
• Incentivi: riconoscimento personale
• Selezione: motivazioni relazionali
• Formazione: addestramento delle abilità relazionali

Nell'ambito delle relazioni umane si sviluppa la cosiddetta Scuola delle Risorse Umane i cui principali esponenti sono:

• Douglas Mc Gregor
• Abraham Maslow
• Frederick Herzberg
• Chris Argyris

Complessità dell’organizzazione

La crescente complessità dell'organizzazione inizia a richiedere un diverso modo di pensare e quindi una diversa prospettiva. Uno strumento per affrontare la situazione complessa dell'organizzazione è dato dalla Teoria dei sistemi.

Von Bertalanffy

I principi della teoria generale dei sistemi fanno riferimento a Von Bertalanffy. Tale teoria ottiene riconoscimenti intorno agli anni 50 e può essere intesa come una matrice di pensiero che permette la proiezione di determinati problemi su uno schema più generale. Diviene anche mezzo per studiare le analogie fra concetti, leggi, modelli e situazioni di discipline diverse. Viene in questo modo favorita l'unità della scienza. Il pensiero sistemico è particolarmente utile se applicato a problemi dei quali viene richiesta la conoscenza di interrelazioni e interazioni.

Deve esserci dunque una ragione, uno scopo per cui un sistema che è parte dell'ambiente, deve essere distinto da esso. Si devono quindi definire dei confini che distinguono il sistema dall'ambiente. Il sistema diviene così parte soggettiva dell'ambiente.

In quest'ottica, anche l'organizzazione aziendale può essere considerata come un sistema, nel quale possiamo distinguere aspetti sociali e tecnico/economici, in quanto subsistemi che ne fanno parte. Ogni subsistema può essere studiato separatamente; ogni subsistema ha in sé elementi che sono in relazione con elementi di altri subsistemi.

Nel periodo dello Scientific management, l'organizzazione aziendale si comportava come un sistema chiuso. Nell'ambito della teoria dei sistemi possiamo definire l'organizzazione come "un sistema complesso aperto, costituito da numerosi subsistemi aperti e/o chiusi". Ogni subsistema può essere studiato sia come singolo sistema, sia come parte di un sistema più ampio.

È importante distinguere fra:

• Struttura: modalità in cui le relazioni reciproche tra i vari elementi vengono tracciate in due o tre dimensioni, non considerando il fattore tempo (es. schemi organizzativi, organigramma, lay-out).
• Processo: si deve considerare il fattore tempo (studio del flusso di: materiali, denaro, dati); si studiano cioè tutti i casi in cui si ha una variazione degli elementi nel tempo.

Ogni processo è reso possibile solamente se inserito nella struttura di un sistema. Una struttura senza un processo non ha nessun senso.

Tavistock Institute

A Londra, tra gli anni 40 e 60, il Tavistock Institute diviene punto di riferimento europeo per quanto concerne i metodi di analisi e sperimentazione per la ristrutturazione e il miglioramento qualitativo del lavoro. L'evoluzione sociale si accompagna in questo periodo a rapidi sviluppi culturali. Assistiamo ad una fase di cambiamento dove si rende necessario l'adeguamento dell'organizzazione all'individuo. I compiti e le responsabilità devono essere adeguati e, di conseguenza, si richiede una nuova forma di gestione. Tale gestione deve coordinare piuttosto che dirigere. Anche la presa di decisioni non sarà più un'esclusiva dei capi e i collaboratori parteciperanno agli ambiti decisionali. Assistiamo a uno sviluppo dell'organizzazione, caratterizzato dall'individuazione e sviluppo delle capacità creative dei suoi membri. Viene valorizzata in modo particolare la capacità di problem solving. L'intera organizzazione, dal livello più alto a quello più basso, è direttamente coinvolta nel processo di cambiamento.

Successivamente si inizia ad attribuire importanza allo sviluppo di gestione. Si parte dall'idea che lo stile di gestione determini le condizioni ambientali nell'organizzazione e debba essere orientato alla creazione di condizioni tali da poter soddisfare il raggiungimento degli scopi dell’organizzazione. Questo metodo usa la pianificazione delle carriere, attribuisce importanza alla formazione, alle riunioni, alla rotazione dei compiti.

Stili manageriali

Stili di direzione: Tannembaum e Schmidt, Kurt Lewin, Margaret Ferguson, Chris Argyris

Tannembaum e Schmidt

• Il capo prende la decisione e la rende nota
• Il capo “vende” la propria decisione
• Il capo presenta le sue decisioni in forma esplorativa e suscettibile di modifica
• Il capo presenta il problema, raccoglie i suggerimenti e quindi formula la propria decisione
• Il capo definisce limiti e discrezionalità e chiede al gruppo di formulare una decisione
• Il capo dà facoltà al gruppo di formulare la decisione entro limiti prestabiliti

Kurt Lewin

• Stile autoritario: reazione del gruppo: aggressiva o apatica
• Stile democratico: reazione del gruppo: rapporti di tipo amichevole
• Stile laissez faire: reazione del gruppo: aggressiva o apatica

Margaret Ferguson

Il manager sistematico segue uno schema o un metodo di decisione e ha coscienza del processo e del metodo decisionale, giustifica le soluzioni in termini metodologici, scarta rapidamente le alternative, procede alla definizione sempre più precisa della situazione, ricerca sistematicamente nuove informazioni, porta a termine le singole fasi decisionali già avviate. Il manager intuitivo considera mentalmente la situazione nel suo complesso e ridefinisce continuamente il problema, giustifica le decisioni nei termini di risultato, valuta simultaneamente più alternative.

Chris Argyris

Si muove verso l’obiettivo di un individuo autosufficiente, il quale tenderà a discernere tra valori intellettuali e fattori emotivi, assumere un atteggiamento meno difensivo, potenziare le proprie capacità creative, valorizzare le capacità creative e le potenzialità dell’altro.

La griglia manageriale di Blake e Mouton

La griglia manageriale di Blake e Mouton si basa sul concetto che in ogni comportamento legato alla funzione di comando si possono distinguere due componenti fondamentali: quello indirizzato alla realizzazione del risultato e quello indirizzato al soddisfacimento delle motivazioni umane. Gli autori hanno potuto osservare che alcuni capi sono più orientati alla realizzazione dei compiti mentre altri pongono più attenzione alle persone. Mediante la griglia manageriale, le risorse umane possono verificare il proprio stile di comportamento. La Griglia o Scacchiera del comando, risulta composta da 81 caselle, per cui teoricamente potrebbero essere identificati 81 diversi stili di comando. L'analisi viene però ricondotta a cinque stili significativi che sono indicati con le posizioni: 9.1 - 1.9 - 1.1 - 5.5 - 9.9.

• 9.1 - Stile operativo-autoritario: l'idea su cui si fonda questo stile è che esista contrasto fra interessi dell'organizzazione e interessi delle persone che ne fanno parte. Il rapporto fra capo e collaboratore si basa sull'autorità gerarchica. Non ci si preoccupa dello sviluppo dei collaboratori. Nel lungo termine i risultati tendono a peggiorare.
• 1.9 - Stile amichevole-partecipativo: l'attenzione per gli uomini crea ambiente cordiale e piacevole ritmo di lavoro. Questo stile combina un limitato interesse per la produzione con una grande attenzione per la motivazione delle persone. Con questo stile si realizza un ambiente che può avere effetti negativi sulla produzione.
• 1.1 - Stile lassista: minimo sforzo per evitare l'interruzione del rapporto di lavoro. Questo stile è caratterizzato da un minimo interesse per la produzione ed un altrettanto minimo interesse per le esigenze delle persone. Un tale comportamento, mediante il quale il capo si sottrae sistematicamente ad ogni responsabilità, porta non solo ad un risultato produttivo peggiore ma anche all'alienazione degli individui.
• 5.5 - Stile orientato all’organizzazione: ragionevole produttività ed equilibrio fra esigenze di lavoro e morale degli uomini. Un interesse medio per la produzione si combina con un interesse medio per le aspirazioni delle persone. Chi adotta questo stile è consapevole che è necessario un certo impegno per ottenere una ragionevole produzione. Con questo approccio si può realizzare un buon ambiente e ottenere nello stesso tempo buoni risultati.
• 9.9 - Stile centrato sul lavoro di gruppo: grande coinvolgimento delle persone: impegno collettivo basato su rispetto e fiducia. Questo stile si distingue nettamente dagli altri in quanto non riconosce nessuna incompatibilità fra le esigenze dell'organizzazione e quelle delle persone. Ammette la possibilità di integrare gli scopi degli individui e quelli dell'organizzazione perché le persone sono interessate al loro lavoro e verso di esso esprimono la loro partecipazione attiva e la loro creatività. Il compito delle gerarchie consiste essenzialmente nella realizzazione di condizioni nelle quali gli uomini abbiano possibilità di sviluppare le proprie conoscenze e la propria professionalità. Si verifica così un'evoluzione che ha per effetto un'alta produttività.

Critiche alla metodologia

Le critiche a Blake e Mouton furono rivolte prevalentemente a due aspetti:

• Lo stile ideale 9.9 si fonda sull'idea che ogni soggetto debba essere interessato al lavoro svolto. Non ci sono basi scientifiche per poterlo dimostrare. Ci sono persone, ad esempio, che preferiscono per scelta un lavoro di routine e rifiutano lavori di responsabilizzazione. Tali persone non sono presenti solo a livello operativo ma possono essere presenti anche a livelli superiori.
• Molti studi e ricerche hanno dimostrato che non esiste uno stile ideale applicabile ad ogni contesto. Un manager dovrebbe essere in grado di adeguare il proprio stile alle situazioni che cambiano e all'ambiente che è in evoluzione.

L'efficacia manageriale

La teoria 3-D relativa all' "efficacia manageriale" è stata elaborata da W.J. Reddin. Egli si basa su un'idea "razionale dell'uomo" e alcuni tra i suoi punti cardine sono:

• L'uomo ha una volontà
• L'uomo è ugualmente disponibile al bene e al male
• L'uomo è spinto dalla situazione
• La motivazione dell'uomo sta nella sua ragionevolezza

Reddin parte dagli "effetti di un certo stile di management", per cui gli interessa "ciò che realmente si ottiene" con l'attività manageriale. Reddin arriva alla conclusione che "non è possibile identificare uno stile ideale di management". Egli ritiene che le capacità importanti per un capo siano la flessibilità di stile e la sensibilità situazionale.

Analisi del concetto di efficacia

Lo stile di un capo dovrebbe essere valutato relativamente al fatto che sia in grado di raggiungere gli obiettivi posti. Alcune qualità, spesso ritenute utili nell'attività manageriale, divengono irrilevanti dal punto di vista dell'efficacia (puntualità, aspetto gradevole dell'ambiente, rapidità di decisione...). Queste qualità, seppur rilevanti in alcune circostanze, danno semplicemente l'impressione di un'apparente efficienza ma non sempre sono indice di efficacia manageriale. Secondo Reddin: "L'efficacia manageriale è la misura in cui il capo soddisfa le esigenze di produzione della sua posizione". Un capo valido è in grado di distinguere fra efficienza ed efficacia. Anche quando l'efficienza appare elevata, si può avere scarsa efficacia.

Stili di base di Reddin

Esistono due aspetti principali in ogni stile:

• Aspetto relativo al compito
• Aspetto relativo alla relazione

Sulla base di queste considerazioni Reddin ha voluto identificare quattro stili di base, rappresentativi di quattro tipi di comportamento, utilizzabili come schema di riferimento.

• Stile integrato: il capo integrato tende ad identificarsi con i diversi aspetti della realtà ambientale, utilizza il lavoro di gruppo per prendere decisioni in un'atmosfera di integrazione e comunicazione aperta. È in grado di stimolare i collaboratori, di motivarli e di conseguenza coordinarli. Sa affrontare i possibili conflitti ricercandone le cause e studiando strategie per rimuoverli.
• Stile separato: il capo separato tende a non identificarsi con i soggetti che fanno parte dell'organizzazione, tende a vedere i collaboratori come elementi facenti parte di un sistema di lavoro. Tale stile può ben adattarsi ad un lavoro di tipo amministrativo o a lavori che attribuiscono importanza alle norme e alle procedure. Se deve affrontare situazioni di conflitto, preferisce far riferimento alle procedure piuttosto che manifestare emozioni.
• Stile dedito: il capo dedito tende ad identificarsi con chi riveste un livello superiore. Predilige dominare e lavora bene nelle situazioni in cui può impartire direttive. I suoi strumenti di motivazione sono la punizione e il premio. Il conflitto viene "soffocato" con il suo predominio. Attribuisce scarso valore alle aspettative individuali delle persone, fornisce poche informazioni e soffoca le potenzialità dei collaboratori.
• Stile connesso: il capo connesso inte...