psicologia del lavoro

PROSPETTIVA INTERAZIONISTA (PERSON-JOB FIT)

 La soddisfazione lavorativa è elevata se vi è un buon match/interazione tra persona e ambiente; vi sono 2

approcci di studio:

match = livello di discrepanza tra ciò che si vorrebbe e ciò che si ha (es: quanta autonomia si ha sul lavoro > più

➔ alto è il match e più bassa è la discrepanza, maggiore è la soddisfazione lavorativa).

come le caratteristiche personali cambiano la relazione tra caratteri ambientali e sl (variabili personali come

➔ moderatori, es: gli uomini possono reagire in modo diverso dalle donne ad una certa condizione lavorativa, di

conseguenza il genere è un moderatore).

➢ GNS (growth need strenght = forza del bisogno di crescita personale) come moderatore

- persone con elevato livello di GNS rispondono bene a lavori con alto potenziale motivazionale,

- persone con basso livello di GNS possono non rispondere.

Effetti della soddisfazione lavorativa

Prestazione lavorativa;

• turnover;

• assenze;

• soddisfazione per la vita; vi sono 3 ipotesi:

• ➔ spill over (soddisfazione in una sfera della vita si trasmette nelle altre sfere);

compensation (l'insoddisfazione in una sfera spinge a cercare soddisfazione in altre sfere);

➔

➔ segmentation (sfere della vita a compartimenti stagni).

> la ricerca ha trovato una correlazione maggiore tra sl e life satisfaction, supportata dall'ipotesi dello spill over.

5° - ANALISI DEL LAVORO

L'analisi del lavoro è particolarmente importante oggi in quanto vi sono continue variazioni dei profili professionali nel

mondo del lavoro (alcuni mestieri scompaiono, altri nuovi nascono) a causa dell'evoluzione tecnologica a velocità crescente;

si rende quindi necessario monitorare le pratiche lavorative esplicitate nei contesti organizzativi.

Per le organizzazioni conoscere l'essenza dei lavoratori presenti è la base per la soluzione di quasi tutti i problemi di

gestione delle risorse umane.

La job analysis è una procedura sistematica per descrivere le caratteristiche dei diversi lavori e delle persone necessarie

per eseguirli; il lavoro è suddiviso nelle componenti che lo costituiscono e l'analisi risulta in un rapporto scritto utilizzabile

per diversi fini.

FUNZIONI DELL' ANALISI DEL LAVORO

Politiche del personale Valutazione delle prestazioni

- il lavoro è svolto in modo adeguato alla richiesta?

Fondazione del sistema premiante

- stabilire i compensi,

- considerare capacità e sforzi richiesti, responsabilità e condizioni di lavoro per

assegnarli.

Selezione del personale

- permette di ottenere descrizione delle attività da svolgere e delineare i requisiti delle

persone da assumere.

Job design Info sulle attività, gli strumenti, i rapporti nei gruppi di lavoro e tra i gruppi consentono di:

- individuare modi migliori di svolgere un lavoro ed eventuali correzioni,

- progettare nuovi impianti ed uffici.

Sicurezza lavorativa Conoscenza del lavoro (es operazioni da svolgere) che consente di identificare possibili rischi

- mappatura dei rischi connessi ai diversi lavori o processi di lavorazione.

Formazione Progettazione della formazione: tipi di conoscenze e capacità da implementare/rinforzare in

un lavoratore.

Orientamento Giovani in ingresso nel mondo del lavoro: spesso basano le proprie scelte lavorative in base

ad aspettative irrealistiche (servizi pubblici impegnati nel monitorare profili professionali per

fornire info di orientamento e facilitare l'incontro domanda/offerta).

TIPI DI ANALISI

Job/work oriented



Si concentra sul lavoro e sui compiti che richiede, strumenti e macchinari utilizzati, contesto di lavoro.

L'obiettivo è la descrizione del lavoro; vi è una possibile gerarchia di descrizioni in cui quelle a livello più elevato sono

scomponibile in descrizioni più specifiche:

- posizione (responsabilità attribuite al singolo individuo),

- responsabilità/dovere (componente principale del lavoro – es: far rispettare la legge),

- compiti (ogni responsabilità è assolta svolgendo una serie di compiti – es: arrestare una persona che viola la legge),

- attività (ogni compito è diviso in attività – es: recarsi nell'abitazione della persona da arrestare),

- elementi (per finalizzare un'attività sono necessarie azioni specifiche – es: estrarre le manette dalla cintura).

Alcune applicazioni dell'analisi work oriented hanno radici nell'ingegneria industriale.

Worker oriented



Si concentra sulle caratteristiche necessarie per un certo lavoro; l'obiettivo è la specificazione del lavoro, ovvero

l'individuazione delle caratteristiche personali per svolgere al meglio il lavoro.

Le caratteristiche individuali sono sempre più importanti man mano che i lavori perdono la tradizionale peculiarità di insiemi

chiari e prefissati di compiti.

L'insieme di tali caratteristiche si definisce KSAOs

K = (knowledge) conoscenze/nozioni teoriche per l'esecuzione di un lavoro.

S = (skills) capacità messe in atto nella prestazione come gesti, sequenze di azioni; il saper fare rilevante per il lavoro.

K,S possono entrambe essere modificate da impegno ed esperienze.

↳

A = (abilities) attitudine di un individuo ad effettuare un certo lavoro; definiscono anche il potenziale di sviluppare skills di

apprendere qualcosa (maggior parte delle skills richiedono una o più abilità).

Tipologie di abilità umane:

- abilità cognitive (comprensione orale, scritta, memorizzazione..);

- abilità percettive (visione da vicino, da lontano, percezione della profondità..);

- abilità fisiche (resistenza e forza fisica, equilibrio..);

- abilità psicomotorie (controllo della velocità, destrezza manuale e delle dita..).

Os = (other characteristics) qualsiasi cosa rilevante per il lavoro non coperta dagli altri elementi (es caratteristiche di

personalità, tendenze psicopatologiche..).

A, Os sono entrambe relativamente fisse e stabili nel tempo.

↳

Sono fonti di informazione:

- osservatore esterno,

- lavoratore,

- diretto superiore,

- dirigente.

Metodi:

- intervista del lavoratore o superiore,

- osservazione del lavoratore all'opera,

- esecuzione del lavoro o parti di esso,

- questionario,

- non raramente approcci multipli.

COMPETENZA

Concetto definito nell'analisi del lavoratore, è un mix di KSAOs.

Le competenze tendono ad ignorare i compiti specifici svolti, trasferibili da un'occupazione ad un'altra; sono proprietà

individuali sulle quali si può intervenire e che enfatizzano la centralità della persona.

Competenze trasversali = implicano capacità di diagnosticare diverse situazioni(rappresentarsi, interpretare..),

• relazionarsi(cooperare, ascoltare..) e affrontare le diverse situazioni(decidere, progettare).

Competenze manageriali = condurre e decidere, supportare e cooperare, analizzare e interpretare, creare e

• concettualizzare; focus sulla persona nel contesto ad alta variabilità.

NB VEDI work sampling!! = osservazione diretta istantanea.

6° - SELEZIONE DEI LAVORATORI

Per rimanere in salute, un'organizzazione ha bisogno di flusso più o meno costante di lavoratori in entrata (per rimpiazzare

pensionamenti, persone che decidono di andarsene e ricoprire posizioni create da nuovo).

La selezione implica il compito della funzione di gestione e amministrazione del personale; scegliere le persone giuste è

sempre più strategico!

Già con Taylor si introduce questa necessità di selezione, la cui origine è legata all'entrata in guerra degli Stati Uniti nel

1917 (necessità di reclutare un esercito; nasce qui l'Army Alpha Test = test di abilità mentali).

La selezione avviene sia nelle grandi che nelle piccole aziende, sia nel privato che nel pubblico.

FASI DELLA SELEZIONE

1. Pianificazione dei bisogni:

anche molto tempo prima, è indispensabile per un buon lavoro di reclutamento e selezione.

2. R eclutamento :

strategie e modalità per attrarre i candidati più appropriati a presentare il cv; per tale attrattività è necessario spendere

tempo e risorse.

Vi sono diversi canali di reclutamento tra cui: inserzioni sui giornali, richieste informali, agenzia di collocamento e

interinali, internet.. inoltre i diversi canali possono non attrarre gli stessi candidati; il reclutamento è migliore se

ancorato a task e KSAOs e avviene tramite canalli interni

3. Decisione su chi assumere (selezione):

selezione vera e propria, se il reclutamento è efficace si presentano più candidati rispetto alle posizioni da coprire e

l'organizzazione può essere selettiva; metodi di selezione funzionano meglio quando ci sono molti più candidati

rispetto alle posizioni.

La selezione si basa su:

Criterio (definizione di buon lavoratore per la posizione da ricoprire);

➔ Predittore (variabile correlata con il criterio; misure di KSAOs come predittori);

➔ Studio di validazione (quando sia avvia la fase di selezione deve essere già condotto per determinare se il

➔ predittore potenziale correla con la buona performance lavorativa; tale studio viene condotto prima della

selezione, in esso non si osserva prestazione lavorativa ma la posizione del candidato sul predittore e se il

predittore è valido posso usarlo per prevedere la futura performance lavorativa).

Le fasi sono:

- analisi del lavoro (per individuare tasks e KSAOs),

- definizione del criterio,

- scelta dei predittori potenziali,

- validazione dei predittori.

4. F ar si che le persone scelte accettino l'offerta

- Nel comportamento dei selezionatori è fondamentale che vi sia affabilità e una corretta presentazione e informazione

sul lavoro che si andrà a svolgere.

- Retribuzione e benefit non devono essere inferiori a quelli delle altre organizzazioni.

- Alcune organizzazioni negoziano aspetti della retribuzione (possibilità di scelta di benefit aggiuntivi e flessibilità

nell'orario di lavoro).

Per ogni decisione di selezione vi sono quattro esiti possibili:

FP (falsi positivi) = selezionata persona sbagliata VP (veri positivi) = selezionata persona giusta

FN (falsi negativi) = non selezionata persona giusta VN (veri negativi) = non selezionata persona sbagliata

Male per l'azienda Bene per l'azienda

Selezione FP VP

Non selezione FN VN

Un predittore valido aiuta ad incrementare le scelte giuste (VP, VN) e diminuire quelle sbagliate (FN, FP).

Strumenti della selezione per valutare KSAOs (predittori) (NO)

- test psicologici,

- work sample (campioni de lavoro che al candidato viene chiesto di svolgere durante la selezione),

- assessment centers (metodo con