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psicologia del lavoro

Appunti di psicologia del lavoro basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Balducci dell’università degli Studi di Bologna - Unibo, facoltà di Scienze politiche, Corso di laurea in servizio sociale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Psicologia del lavoro docente Prof. C. Balducci

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qualcosa che una persona vuole consapevolmente raggiungere.

Non tutti gli obiettivi sono però efficaci, le condizioni per l'efficacia del goal setting sono:

1. coinvolgimento del lavoratore sugli obiettivi (partecipazione, negoziazione, ciò porta alla loro accettazione; non è

detto che gli obiettivi dell'organizzazione e dell'individuo siano uguali);

2. necessità del feedback (permette di sapere nel tempo se ci si sta avvicinando o meno agli obiettivi fissati);

3. obiettivi difficili (impegnativi, che stimolano e spronano maggiormente);

4. obiettivi specifici e non vaghi (più semplice sapere quando un obiettivo viene raggiunto).

Questo approccio è caratterizzato da un buon supporto empirico; tuttavia obiettivi difficili funzionano bene in situazioni

relativamente semplici. 4° - SODDISFAZIONE LAVORATIVA

La soddisfazione lavorativa si definisce come il modo in cui le persone si sentono rispetto al proprio lavoro e quanto esso

piaccia; legata a produttività, assenze, turnover.. essa è costituita da:

- componente cognitiva (bilancio costi-ricavi dell'attività svolta),

- componente emotiva (sensazione di appagamento e benessere).

Collegata direttamente alla motivazione, viene valutata con approccio globale (soddisfazione complessiva rispetto al proprio

lavoro) e con approcio delle sfacettature (vengono dettagliati i vari aspetti che riguardano quell'attività, permette interventi

più mirati); tra i due approcci c'è una buona correlazione.

Antecedenti della soddisfazione lavorativa:

PROSPETTIVA AMBIENTALE

 La Job characteristic theory (JCT) vi sono 5 caratteristiche che danno origine ad esperienze di soddisfazione:

➔ varietà di capacità richieste (skill variety),

➔ identità del compito (task identity – compiti completi vs segmentati),

➔ significatività del compito (task significance - riguarda l'impatto sociale, maggiore è l'impatto sociale e più vi

è soddisfazione),

➔ autonomia (autonomy – potere di stabilire priorità, pause.. nel proprio lavoro),

➔ feedback (conoscere nel tempo i risultati del proprio lavoro).

insieme definiscono il motivational potential (quanto il lavoro mette alla prova)!

L'effetto di queste caratteristiche è mediato da "esperienza di significato", "esperienza di responsabilità" e

"conoscenza dei risultati".

Limiti della JCT:

- correlazione non implica causazione,

- i ricercatori si basavano sulla cultura occidentale (no generalizzabilità).

Interventi che sfruttano la JCT:

- rotazione del lavoro (job rotation – rotazione dei lavoratori ogni 6 mesi),

- arricchimento del lavoro verticale(job enrichment – nuove responsabilità e maggiore complessità),

- allargamento del lavoro orizzontale(job enlargement – interviene su autonomy e skill variety, aggiunta compiti ma

di uguale dificoltà),

- team di lavoro autonomi.

Remunerazione e soddisfazione lavorativa:

la correlazione alla soddisfazione lavorativa globale è più bassa rispetto alla sl per la remunerazione; l'equità con cui è

distribuita è più importante per la sl per la remunerazione che er il suo livello assoluto.

→ la sl è influenzata dalla remunerazione relativa rispetto ad altri con lo stesso lavoro, piuttosto che dal livello

assoluto di remunerazione!

La soddisfazione lavorativa derivata dalla remunerazione dipende dal confronto sociale.

[es: persone con bassa remunerazione come gli educatori, possono essere soddisfatte, professionisti che guadagnano

milioni possono essere insoddisfatti]

PROSPETTIVA DELLE CARATTERISTICHE PERSONALI

 Studi Hawthorne (chronic kickers),

Si ipotizza che la soddisfazione lavorativa derivi non dalle caratteristiche dell'ambiente ma dalle caratteristiche

personali.

Viene studiata la sl di lavoratori che cambiano lavoro e si conclude che essa in un lavoro correlava con quella in un

altro lavoro; inoltre la disposizione affettiva valutata nell'adolescenza prediceva la sl 50 anni dopo, essa può

influenzare la scelta lavorativa (persona più "negative" possono scegliere lavori peggiori).

> vi sono dei geni che influenzano la sl.

PROSPETTIVA INTERAZIONISTA (PERSON-JOB FIT)

 La soddisfazione lavorativa è elevata se vi è un buon match/interazione tra persona e ambiente; vi sono 2

approcci di studio:

match = livello di discrepanza tra ciò che si vorrebbe e ciò che si ha (es: quanta autonomia si ha sul lavoro > più

➔ alto è il match e più bassa è la discrepanza, maggiore è la soddisfazione lavorativa).

come le caratteristiche personali cambiano la relazione tra caratteri ambientali e sl (variabili personali come

➔ moderatori, es: gli uomini possono reagire in modo diverso dalle donne ad una certa condizione lavorativa, di

conseguenza il genere è un moderatore).

➢ GNS (growth need strenght = forza del bisogno di crescita personale) come moderatore

- persone con elevato livello di GNS rispondono bene a lavori con alto potenziale motivazionale,

- persone con basso livello di GNS possono non rispondere.

Effetti della soddisfazione lavorativa

Prestazione lavorativa;

• turnover;

• assenze;

• soddisfazione per la vita; vi sono 3 ipotesi:

• ➔ spill over (soddisfazione in una sfera della vita si trasmette nelle altre sfere);

compensation (l'insoddisfazione in una sfera spinge a cercare soddisfazione in altre sfere);

➔ segmentation (sfere della vita a compartimenti stagni).

> la ricerca ha trovato una correlazione maggiore tra sl e life satisfaction, supportata dall'ipotesi dello spill over.

5° - ANALISI DEL LAVORO

L'analisi del lavoro è particolarmente importante oggi in quanto vi sono continue variazioni dei profili professionali nel

mondo del lavoro (alcuni mestieri scompaiono, altri nuovi nascono) a causa dell'evoluzione tecnologica a velocità crescente;

si rende quindi necessario monitorare le pratiche lavorative esplicitate nei contesti organizzativi.

Per le organizzazioni conoscere l'essenza dei lavoratori presenti è la base per la soluzione di quasi tutti i problemi di

gestione delle risorse umane.

La job analysis è una procedura sistematica per descrivere le caratteristiche dei diversi lavori e delle persone necessarie

per eseguirli; il lavoro è suddiviso nelle componenti che lo costituiscono e l'analisi risulta in un rapporto scritto utilizzabile

per diversi fini.

FUNZIONI DELL' ANALISI DEL LAVORO

Politiche del personale Valutazione delle prestazioni

- il lavoro è svolto in modo adeguato alla richiesta?

Fondazione del sistema premiante

- stabilire i compensi,

- considerare capacità e sforzi richiesti, responsabilità e condizioni di lavoro per

assegnarli.

Selezione del personale

- permette di ottenere descrizione delle attività da svolgere e delineare i requisiti delle

persone da assumere.

Job design Info sulle attività, gli strumenti, i rapporti nei gruppi di lavoro e tra i gruppi consentono di:

- individuare modi migliori di svolgere un lavoro ed eventuali correzioni,

- progettare nuovi impianti ed uffici.

Sicurezza lavorativa Conoscenza del lavoro (es operazioni da svolgere) che consente di identificare possibili rischi

- mappatura dei rischi connessi ai diversi lavori o processi di lavorazione.

Formazione Progettazione della formazione: tipi di conoscenze e capacità da implementare/rinforzare in

un lavoratore.

Orientamento Giovani in ingresso nel mondo del lavoro: spesso basano le proprie scelte lavorative in base

ad aspettative irrealistiche (servizi pubblici impegnati nel monitorare profili professionali per

fornire info di orientamento e facilitare l'incontro domanda/offerta).

TIPI DI ANALISI

Job/work oriented

Si concentra sul lavoro e sui compiti che richiede, strumenti e macchinari utilizzati, contesto di lavoro.

L'obiettivo è la descrizione del lavoro; vi è una possibile gerarchia di descrizioni in cui quelle a livello più elevato sono

scomponibile in descrizioni più specifiche:

- posizione (responsabilità attribuite al singolo individuo),

- responsabilità/dovere (componente principale del lavoro – es: far rispettare la legge),

- compiti (ogni responsabilità è assolta svolgendo una serie di compiti – es: arrestare una persona che viola la legge),

- attività (ogni compito è diviso in attività – es: recarsi nell'abitazione della persona da arrestare),

- elementi (per finalizzare un'attività sono necessarie azioni specifiche – es: estrarre le manette dalla cintura).

Alcune applicazioni dell'analisi work oriented hanno radici nell'ingegneria industriale.

Worker oriented

Si concentra sulle caratteristiche necessarie per un certo lavoro; l'obiettivo è la specificazione del lavoro, ovvero

l'individuazione delle caratteristiche personali per svolgere al meglio il lavoro.

Le caratteristiche individuali sono sempre più importanti man mano che i lavori perdono la tradizionale peculiarità di insiemi

chiari e prefissati di compiti.

L'insieme di tali caratteristiche si definisce KSAOs

K = (knowledge) conoscenze/nozioni teoriche per l'esecuzione di un lavoro.

S = (skills) capacità messe in atto nella prestazione come gesti, sequenze di azioni; il saper fare rilevante per il lavoro.

K,S possono entrambe essere modificate da impegno ed esperienze.

A = (abilities) attitudine di un individuo ad effettuare un certo lavoro; definiscono anche il potenziale di sviluppare skills di

apprendere qualcosa (maggior parte delle skills richiedono una o più abilità).

Tipologie di abilità umane:

- abilità cognitive (comprensione orale, scritta, memorizzazione..);

- abilità percettive (visione da vicino, da lontano, percezione della profondità..);

- abilità fisiche (resistenza e forza fisica, equilibrio..);

- abilità psicomotorie (controllo della velocità, destrezza manuale e delle dita..).

Os = (other characteristics) qualsiasi cosa rilevante per il lavoro non coperta dagli altri elementi (es caratteristiche di

personalità, tendenze psicopatologiche..).

A, Os sono entrambe relativamente fisse e stabili nel tempo.

Sono fonti di informazione:

- osservatore esterno,

- lavoratore,

- diretto superiore,

- dirigente.

Metodi:

- intervista del lavoratore o superiore,

- osservazione del lavoratore all'opera,

- esecuzione del lavoro o parti di esso,

- questionario,

- non raramente approcci multipli.

COMPETENZA

Concetto definito nell'analisi del lavoratore, è un mix di KSAOs.

Le competenze tendono ad ignorare i compiti specifici svolti, trasferibili da un'occupazione ad un'altra; sono proprietà

individuali sulle quali si può intervenire e che enfatizzano la centralità della persona.

Competenze trasversali = implicano capacità di diagnosticare diverse situazioni(rappresentarsi, interpretare..),

• relazionarsi(cooperare, ascoltare..) e affrontare le diverse situazioni(decidere, progettare).

Competenze manageriali = condurre e decidere, supportare e cooperare, analizzare e interpretare, creare e

• concettualizzare; focus sulla persona nel contesto ad alta variabilità.

NB VEDI work sampling!! = osservazione diretta istantanea.

6° - SELEZIONE DEI LAVORATORI

Per rimanere in salute, un'organizzazione ha bisogno di flusso più o meno costante di lavoratori in entrata (per rimpiazzare

pensionamenti, persone che decidono di andarsene e ricoprire posizioni create da nuovo).

La selezione implica il compito della funzione di gestione e amministrazione del personale; scegliere le persone giuste è

sempre più strategico!

Già con Taylor si introduce questa necessità di selezione, la cui origine è legata all'entrata in guerra degli Stati Uniti nel

1917 (necessità di reclutare un esercito; nasce qui l'Army Alpha Test = test di abilità mentali).

La selezione avviene sia nelle grandi che nelle piccole aziende, sia nel privato che nel pubblico.

FASI DELLA SELEZIONE

1. Pianificazione dei bisogni:

anche molto tempo prima, è indispensabile per un buon lavoro di reclutamento e selezione.

2. R eclutamento :

strategie e modalità per attrarre i candidati più appropriati a presentare il cv; per tale attrattività è necessario spendere

tempo e risorse.

Vi sono diversi canali di reclutamento tra cui: inserzioni sui giornali, richieste informali, agenzia di collocamento e

interinali, internet.. inoltre i diversi canali possono non attrarre gli stessi candidati; il reclutamento è migliore se

ancorato a task e KSAOs e avviene tramite canalli interni

3. Decisione su chi assumere (selezione):

selezione vera e propria, se il reclutamento è efficace si presentano più candidati rispetto alle posizioni da coprire e

l'organizzazione può essere selettiva; metodi di selezione funzionano meglio quando ci sono molti più candidati

rispetto alle posizioni.

La selezione si basa su:

Criterio (definizione di buon lavoratore per la posizione da ricoprire);

➔ Predittore (variabile correlata con il criterio; misure di KSAOs come predittori);

➔ Studio di validazione (quando sia avvia la fase di selezione deve essere già condotto per determinare se il

➔ predittore potenziale correla con la buona performance lavorativa; tale studio viene condotto prima della

selezione, in esso non si osserva prestazione lavorativa ma la posizione del candidato sul predittore e se il

predittore è valido posso usarlo per prevedere la futura performance lavorativa).

Le fasi sono:

- analisi del lavoro (per individuare tasks e KSAOs),

- definizione del criterio,

- scelta dei predittori potenziali,

- validazione dei predittori.

4. F ar si che le persone scelte accettino l'offerta

- Nel comportamento dei selezionatori è fondamentale che vi sia affabilità e una corretta presentazione e informazione

sul lavoro che si andrà a svolgere.

- Retribuzione e benefit non devono essere inferiori a quelli delle altre organizzazioni.

- Alcune organizzazioni negoziano aspetti della retribuzione (possibilità di scelta di benefit aggiuntivi e flessibilità

nell'orario di lavoro).

Per ogni decisione di selezione vi sono quattro esiti possibili:

FP (falsi positivi) = selezionata persona sbagliata VP (veri positivi) = selezionata persona giusta

FN (falsi negativi) = non selezionata persona giusta VN (veri negativi) = non selezionata persona sbagliata

Male per l'azienda Bene per l'azienda

Selezione FP VP

Non selezione FN VN

Un predittore valido aiuta ad incrementare le scelte giuste (VP, VN) e diminuire quelle sbagliate (FN, FP).

Strumenti della selezione per valutare KSAOs (predittori) (NO)

- test psicologici,

- work sample (campioni de lavoro che al candidato viene chiesto di svolgere durante la selezione),

- assessment centers (metodo con maggiore validità predittiva, si tratta di esercizi che simulano compiti lavorativi e valutano

KSAOs rilevanti per posizioni "elevate"),

- interviste (metodo con alta validità predittiva).

Intervista: (NO)

Scambio relazionale tra due persone con lo scpo di raccogliere info su una di esse; è importante anche dare informazioni al

candidato.

Un intervista può essere semi-strutturata o strutturata.

Le domande introduttive solo volte a valutare aspetto, modi, espressione verbale, grado di collaborazione; inoltre viene

vautata la rilevanza del cv (i risultati conseguiti, promozioni e riconoscimenti, copertura o meno di ruoli di coordinamento).

Infine vengono poste domande motivazionali (per valutare la rilevanza delle motivazioni per la mansione proposta, e a

dispnibilità a viaggiare, e domande per valutare il carattere (comprese capacità sociali, equilibrio emozionale e apertura di

idee); talvolta vengono poste anche domande situazionali (si chiede come si agirebbe in ipotetica situazione tipica del lavoro e

si stabilisce risposte che implicano un livello più o meno alto di adeguatezza).

← suggerimenti: prendere info sull'organizzazione, curare l'aspetto esteriore, rispondere e comportarti con naturalezza e

trasparenza. 7° - LEADERSHIP

Il concetto di leadership si basa principalmente su influenza e potere sociale; il potere si vede nell'interazione tra persone:

l'una tenta di influenzare, ma è un comportamento dell'altra che determina se il tentativo è efficace.

Essa è caratterizzata da carisma, potere sociale, sicurezza personale, creatività, dare fine a conflitti interni.

Vi sono 5 fonti di influenzamento in un leader..

1) Potere da expertise

la persuasione si basa sulle conoscenze che la persona possiede:

- i subordinati seguono superiore ritenendo abbia conoscenza del problema in questione;

- influenza fondata sulla conoscenza attribuita;

- la conoscenza reale influenza quella attribuita, ma alcuni sono più bravi ad apparire esperti;

- titoli favoriscono attribuzione di conoscenza.

2) Potere legato all'essere un riferimento:

la persuasione è basata sull'identificazione, su attrazione interpersonale esercitata;

- persone influenzate che ammirano,

- fonte di potere sviluppabile accrescendo fama,

- la celebrità ha elevato potere di questo tipo,

- il tipo di influenzamento sfruttato dalla pubblicità.

3) Potere basato sulla posizione gerarchica :

l'influenzamento è qui basato sulla credenza che la persona abbia il diritto di impartire direttive;

- il potere sostenuto dai valori del suborinato riguardanti i diritti di chi sta sopra;

- se il subordinato non riconosce autorità, non vi è influenza (es un superiore chiede di fare qualcsa che va contro

valori posseduti).

4) Potere che deriva dalla possibilità di fornire reward:

influenzamento basato sulla possibilità di dare bonus monetari, compiti desiderati, promozioni, aumenti salariali..

5) Potere coercitivo:

Influenzamento basato su possibilità di punizione: azioni disciplinari, licenziamento, spostamenti..

→ tutti e 5 i tipi di potere possono essere efficaci.

COMPRENSIONE DELLA LEADERSHIP:

Approcci per individuare le caratteristiche delle persone:

- enfasi sui tratti (chi sarà un buon leader?);

- enfasi sul comportamento (cosa fanno i buoni leader?);

- enfasi sul processo (azione politica nelle organizzazioni e political skills);

- importanza delle contingenze (in una certa situazione, chi sarà un buon leader?);

- leadership trasformazionale ∎ T EORIA DEI TRATTI

una persona che è un buon leader in una situazione è tale in ogni situazione; vi sono due strategia per individuarne uno:

• approccio simile a quello di selezione (prestazione del lavoro di gruppo, viene scelto il gruppo di leader, viene scelto

il criterio, e i partecipanti sono valutati su un serie di tratti su criteri e si vede quanto le caratteristiche del leader si

manifestano sui partecipanti > chi ha quel criterio può essere leader);

• focus su emergenza del leader (un gruppo di persone lavora ad un compito in laboratorio e si osserva chi diventerà il

leader del gruppo – approccio limitante).

Una recente meta-analisi dimostra che i leader emergenti e quelli che fanno una buona performance hanno maggiore stabilità

emotiva, estroversione, apertura all'esperienza, socievolezza, coscienziosità.

Tratti di personalità non sono insegnabili ma innati.

∎ C OMPORTAMENTO DI UN LEADER

Si definisce stile di leadership il cluster di comportamenti che definiscono il modo di gestire relazioni con i subordinati; tali

comportamenti possono essere insegnati (a differenza dei tratti di personalità).

* Ohio State Leadership Studies [ricerca]:

Al soggetto della ricerca viene chiesto di menzionare un comportamento molto positivo e uno molto negativo che il dirigente

ha messo in atto.

In questo modo vengono raccolti 1800 stili di comportamento, di cui molti erano simili → alla fine dello studio sono stati

estrapolati 150 comportamenti significativi che contraddistinguono un buon leader.

Da questa ricerca si determinano 2 stili di leadership:

S tile del mostrare considera zione – consideration S

tile del dare struttura – initiating structure

Il superiore si preoccupa del benessere e del welfare dei Il superiore definisce il proprio ruolo e che cosa si aspetta

subordinati, è amichevole e si lascia avvicinare facilmente; dai subordinati, preoccupandosi meno del benessere;

rende operativi i suggerimenti proposti dal gruppo e tratta tutti incoraggia l'utilizzo di procedure standard e rende chiari quali

i membri del gruppo come suoi eguali. sono i propri atteggiamenti e pensieri al gruppo.

* LBDQ

Questionario completato dai subordinati rispetto al proprio superiore.

lo studio viene fatto ai membri di 57 gruppi e ci sono state due misure di prestazione:

- le lamentele

- turnover a livello di gruppo (tale fenomeno aumenta quando il leader definisce eccessivamente il proprio ruolo e si

preoccupa meno del benessere dei subordinati; c'è poca considerazione dei lavoratori ed essi hanno poca autonomia)

Un buon leader deve dare spazio al benessere dei propri dipendenti, ma anche definire il proprio ruolo e cosa si aspetta dai

subordinati. ∎ ENFASI SUL PROCESSO

Yukl e l'azione politica

Yukl focalizza l'attenzione sul processo di azione politica, ovvero un processo attraverso il quale persone guadagnano e

proteggono il potere nelle organizzazioni.

Vi sono 3 strategie del leader per far guadagnare influenza

1. Controllo su processi decisionali (arrivare a controllare decisioni importanti entrando nei "gruppi giusti");

2. formazione di coalizioni (fare accordi con altri affinchè supportino proprie posizioni in cambio del supporto

successivo per le posizioni altrui);

3. co-optazione (diffondere opposizione cercando di coinvolgere una parte dei suoi membri a partecipare alla decisione,

disgregazione dell'opposizione > ciò rende più difficile per l'intera fazione avversaria rimanere all'opposizione).

POLITICAL SKILL

political skill (capacità politiche) = grado in cui una persona è capace di influenzare gli altri e indurli a comportarsi in modi

utili per sè o per l'organizzazione; non sono tratti ma capacità, ovvero "saper fare".

Per avere capacità politiche sono necessarie 4 componenti:

- furbizia sociale (comprendere le persone e le situazioni sociali – es ho una buona intuizione sul modo migliore di presentare

me stesso agli altri);

- influenza interpersonale (convincere le altre persone a mettere in atto comportamenti desiderati o a sostenere una certa

posizione – es è facile per me sviluppare buoni rapporti con la maggiorparte delle persone);

- capacità di networking (sviluppare relazioni con un'ampia gamma di persone ed utilizzarle per realizzare propri obiettivi –

es spendo molto tempo e sforzo al lavoro a costruire relazioni con gli altri);

- sincerità apparente (capacità di apparire o essere realmente onesti, aperti e degni di fiducia altrui).

∎ TEORIA DELLA CONTINGENZA (Fiedler)

Le caratteristiche del leader dipendono dalla struttura motivazionale nel contesto (definita come orientamento).

Teoria che analizza come le caratteristiche individuali si estrinsecano nel contesto.

 S truttura motivazionale (permette di cogliere se il leader si concentra più sul compito o più sulle relazioni);

scala LPC > viene chiesto ad un leader di valutare il lavoratore con cui ha maggiori problemi tramite un

differenziale semantico, ma in realtà viene valutata la struttura motivazionale del leader stesso.

➔ Descrizione negativa > LPC basso = task oriented (orientato sul compito)

> si ipotizza migliore nelle situazioni d'emergenza estrema;

➔ descrizione positiva > LPC alto = human relation oriented (orientato sulle relazioni)

> si ipotizza migliore nelle situazioni di moderato controllo sulla situazione.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in servizio sociale
SSD:
Università: Bologna - Unibo
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher vingiulia di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del lavoro e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bologna - Unibo o del prof Balducci Cristian.

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