Psicologia del lavoro

Importanza del lavoro e dell'organizzazione

WORK

• Rilevanza dei significati sociali assunti dal lavoro (valori, etica sociale, appartenenza a gruppi)
• Non riguarda la mansione in sé o il lavoro specifico, ma appunto il lavorare in generale

ORGANIZZAZIONE

• Appartenenza all'organizzazione
• Orgoglio, cittadinanza organizzativa, identificazione organizzativa (membership)

Scala di misura per la valutazione dell'identificazione organizzativa del lavoratore:

1. Quando qualcuno critica la mia organizzazione, io lo percepisco come un insulto personale
2. Sono interessato/a a ciò che gli altri pensano della mia organizzazione
3. Quando parlo di questa organizzazione, solitamente utilizzo il termine "NOI" piuttosto che "LORO"
4. Il successo della mia organizzazione è anche il mio successo
5. Quando qualcuno fa un complimento alla mia organizzazione, lo percepisco come

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determinato obiettivo, direzione (energie che voglio spendere, sforzo) e la dell'azione nelle esperienzecosa voglio raggiungere), l'intensità persistenzache caratterizzano la persona in rapporto al proprio lavoro".

Insieme di processi psicologici che influenzano il modo in cui un individuo eroga uno sforzo e alloca le proprie risorsepsicologiche per mettere in atto un comportamento o una serie di azioni. [direzione - intensità].

La motivazione come processo

SCELTA

• Direzione: definizione di obiettivi del corso di azione.
• Scopi e finalizzazione dell'azione (bisogni da soddisfare, obiettivi, progetti, visione).

INVESTIMENTO

• Intensità: quali, quante energie utilizzare verso un determinato scopo.
• Differenza tra il potenziale motivazionale di un'attività lavorativa e la motivazione realmente attivata.

AZIONE

• Persistenza: come la persona raggiunge gli obiettivi, superamento delle difficoltà.
• Durata e tenuta dei processi.

La motivazione al lavoro è un insieme di processi che coinvolge diversi fattori. Può essere osservata direttamente attraverso la prestazione lavorativa, ma può anche essere inferita tramite l'analisi di antecedenti e conseguenze. Un elemento comportamentale importante è l'investimento che la persona fa nel lavoro, ovvero lo sforzo che mette. Questo è osservabile o approssimabile.

La motivazione al lavoro è determinata da diverse caratteristiche individuali, come pulsioni, bisogni, interessi e scopi. Ma è influenzata anche da fattori ambientali, come le tecnologie e il contesto sociale, e da fattori organizzativi, come la tipologia del compito, il feedback ricevuto e il sistema premiante.

Il sistema premiante è il meccanismo attraverso il quale vengono definiti i criteri per ottenere un premio. Questo dipende dai risultati che la persona, il reparto o l'organizzazione devono raggiungere. Inoltre, la motivazione al lavoro è influenzata dai valori e dai significati che il lavoro ha per la persona, che possono variare in base al contesto culturale.

La motivazione al lavoro è un processo complesso e dinamico che può variare nel tempo, a seconda del raggiungimento o meno degli obiettivi e delle influenze esterne.

È un concetto legato all'esperienza lavorativa della persona. La motivazione è influenzata anche da fattori extra-lavorativi, come l'ambiente personale della persona stessa.

Esistono diversi tipi di motivazione:

1. Motivazione alla prestazione: riguarda quanto il lavoratore è motivato nel compiere il suo compito.
2. Motivazione all'apprendimento: si riferisce alla motivazione della persona a formarsi, a fare corsi di aggiornamento, alla sicurezza sul lavoro, ecc.
3. Motivazione alla partecipazione a un gruppo di lavoro: indica quanto la persona è disposta a portare il suo contributo all'interno di un gruppo sociale.
4. Motivazione verso l'organizzazione: riguarda la motivazione allo sviluppo della propria carriera e al processo di carriera inteso come arricchimento e come processo della vita lavorativa (anche trasversale che copre diversi ruoli e non necessariamente verticale).

Esistono motivazioni diverse legate alle età?

44tendenzialmente si osservano motivazioni al lavoro orientate alla:

GIOVANI: crescita

• La persona è più motivata a lavorare se nota che ci sono opportunità di crescita, sviluppo personale della persona e arricchimento.

SENIOR: generative

• Guidati da quelli più anziani (es. condivisione di capacità, passaggio di informazioni, insegnare e formare altre persone, ecc.)

FASCIA CENTRALE: qualità delle relazioni

• Inteso come la consapevolezza che ciò che si sta facendo abbia senso e al benessere lavorativo; si cerca un luogo di lavoro positivo, senza conflitti. Inoltre si cerca il significato del lavoro.

Principali modelli sulla motivazione e legati alla motivazione – approcci teorici

• La gerarchia dei bisogni di Maslow (1943)
• Fattori igienici e motivanti di Herzberg (1966)
• Teoria della

Uno dei primi approcci teorici che si è sviluppato è lagerarchia dei bisogni di Maslow. Maslow pensava che mettere in atto alcuni comportamenti fosse determinato dal soddisfacimento di determinati bisogni. Ci sono 5 bisogni fondamentali:

1. Fisiologico
2. Sicurezza
3. Appartenenza
4. Stima e riconoscimento sociale
5. Auto-realizzazione

È una teoria "a cascata", che avviene con una certa ciclicità: ciascuno di questi bisogni deve essere soddisfatto progressivamente, partendo dal primo e procedendo via via facendo del precedente un precursore per il successivo così che sia propedeutico alla soddisfazione del livello più "avanzato".

L'azione, dunque, è motivata dal soddisfacimento dei bisogni.

Nella parte bassa della piramide ci sono i bisogni primari, di base (fisiologia e sicurezza); mentre nella parte alta verso il vertice ci sono i bisogni secondari.

A livello empirico il

Il modello di Maslow ha ricevuto scarse conferme; non tanto per la macro-distinzione tra bisogni primari e secondari – che ha trovato conferme più puntuali – ma per la successione gerarchica così automatica e netta dei vari bisogni. Non necessariamente avvengono uno dopo l’altro e non vuol dire che se non è soddisfatto il bisogno di sicurezza una persona non possa sentire la necessità di sentirsi stimato e di avere rispetto reciproco con il capo e con i colleghi oppure che non voglia auto-realizzarsi. Comunque, il modello di Maslow rimane a grandi linee valido e viene ancora tenuto in considerazione per la sua macro-distinzione tra bisogni primari e bisogni secondari (nell’immagine rappresentati dai bisogni sociali + del sé). C’è benessere se c’è bilanciamento; se c’è sbilanciamento il benessere non c’è. Eppure ci sono persone che “sopportano” anche nel contesto di sbilanciamento:

Bisogna dire che ci sono anche interessi e necessità individuali e personali che influenzano queste potenziali differenze nella sequenza di queste fasi nella vita lavorativa (e non).

Modelli di gestione del personale (Mc Gregor, 1960)

La teoria di Maslow ha dato inizio allo sviluppo di molti modelli successivi, tra i quali quello di Mc Gregor.

Egli sosteneva ci fossero due principali visioni dei dipendenti:

1. TEORIE X

La tendenza principale era la visione dei dipendenti come persone resistenti al cambiamento, indolenti, poco ambiziosi, indifferenti alle esigenze organizzative lavoratori spinti da bisogni primari. Se ci sono dipendenti che non sono flessibili e non si adattano, che non contribuiscono al cambiamento aziendale si possono mettere in atto politiche legate alla motivazione estrinseca, per esempio un compenso economico.

2. TEORIE Y

In alternativa si possono vedere i lavoratori come dipendenti attivi, che si prendono responsabilità e condividono obiettivi organizzativi.