Promozione della salute e del benessere organizzativo

DELL'ACCORDO QUADRO EUROPEO SULLO STRESS LAVORO-CORRELATO CONCLUSO L'8 OTTOBRE 2004

Non c'è meccanicismo, non è che lavoro impegnativo = stress. Non è un'equazione valida, nello stress c'è una componente multifattoriale. È bene utilizzare più strumenti di valutazione.

a) Misure oggettive: checklist Inail

b) Misure soggettive: questionari

c) Misure di avanti causa (pareri dei capi, osservazione del comportamento da parte di persone qualificate) vs misure fisiologiche (prelievo di sangue per vedere i livelli di cortisolo).

Indagine di clima in una RSA, il principio è la condivisione.

Principio di triangolazione di Cox: serve perché quando le cose si vedono da più angolazioni abbiamo una visione completa della realtà.

METODO VIS

Il metodo VIS (valutazione per indicatori di stress) serve per effettuare una valutazione preliminare oggettiva. Non considera solo gli eventi sentinella (scheda 1; assenze per malattia,...

tipologia contrattuale, certificazione, dati sanitari) in modo crescente ma liconsidera per le diverse categorie produttive con dei parametri e delle soglie dirischio. Esamina anche i fattori di contenuto e di contesto del lavoro (scheda 2; caricodi lavoro, caratteristiche del lavoro, ruoli organizzativi, crescita professionale,interfaccia casa-lavoro, processi organizzativi, processi sociali, gestione dellasicurezza). La scheda q-bo short deve essere compilata all'interno di un focus groupcon un delegato del datore di lavoro, RSU, RSPP, medico competente. Il metodo VISquindi prevede degli incontri del gruppo di valutazione del rischio con i lavoratori, incui vengono considerate le maggiori o minori rischiosità. Esiste una valutazione delmedico competente e una lista di patologie di cui le persone possono soffrire in ambitoaziendale (scheda 3 e 4). La scheda 5 riguarda le misure preventive. Questa checklistè usata poco in Italia, più usata è quella.dell'Inail (che è una traduzione dell'HSE britannico). La valutazione oggettiva è di vertice fatta dai professionisti, la soggettiva sente i lavoratori su aspetti critici. È bene che sia lo psicologo del lavoro a somministrare gli strumenti soggettivi qualitativi.

1. Colloquio più libero e va in profondità, guidato dall'interazione, più clinico.
2. L'intervista strutturata o semistrutturata prevede punti specifici su cui la persona deve dare delle risposte, diretta allo scopo. Colloquio e intervista hanno molti pro ma contro: costo, tempo e preoccupazione per la riservatezza.
3. Focus group: i lavoratori discutono su alcuni temi prestabiliti che sono i più importanti (carico di lavoro, relazioni verticali e orizzontali, evoluzione della carriera, condizioni di lavoro). È condotto da un esperto; è utile ma pericoloso perché se all'interno ci sono lavoratori in difficoltà o vendicativi il loro parere può influenzare negativamente il risultato.

Un piccolo gruppo conta molto. Va registrato per fare una corretta analisi dei contenuti. Ciò che viene fuori nei focus group può essere estremizzato, allargare queste assunzioni all'interogruppo omogeneo può produrre una distorsione.

Contro: possono essere strumentalizzati

4) Questionario: quantitativo

Approccio transazionale si considera la multifattorialità delle cause intendendo l'interazione tra più aspetti organizzativi e individuali e come output lo star bene e lo star male. Oggi e in futuro è usato in termini di prevenzione e di terapia. Tante variabili sono considerate.

Approccio interazionale: interazione tra il carico e le modalità del lavoro e di conseguenza lo star bene e male con minor ricchezza degli aspetti interattivi.

Prospettiva transazionale: Il Q-Bo

Il test di valutazione del rischio stress lavoro-correlato nella prospettiva del benessere organizzativo (Q-Bo, De Carlo, Falco & Capozza, 2008-2010), è un

Il questionario è rivolto alla rilevazione delle fonti, dei moderatori e degli effetti dello stress. L'approccio è transazionale, quindi considera la multifattorialità delle cause considerando l'interazione tra aspetti organizzativi e individuali e il loro esito sul benessere organizzativo. Comprende dimensioni di legge (Direttiva Ministeriale del 24 marzo 2004 e D.Lgs. 81 del 2008) e va oltre la legge. Il Q-Bo può essere somministrato e interpretato anche da figure diverse da medici e psicologi. Il questionario comprende circa 200 item (rispetto ai quali il soggetto esprime il proprio grado di accordo attraverso scale di tipo Likert) che analizzano 4 aree: 1) Fonti di stress: clima, cultura, conflitto, carico di lavoro, conseguenze degli errori, efficacia collettiva, percezione di supporto organizzativo (POS), sicurezza dell'ambiente, sicurezza lavorativa. 2) Caratteristiche individuali: genere, età, contesto familiare, workaholism, resilienza, self efficacy,

affettività negativa, locomotion (proattività)/assessment (valutazione degli effetti positivi e negativi delle proprie azioni), ottimismo, desiderabilità sociale, mindfulness.

Strategie di coping: logica, orientamento al compito, tempo, coinvolgimento, interfaccia casa-lavoro, supporto sociale.

Effetti dello stress per la persona e per l'organizzazione su salute, soddisfazione e performance. Nello specifico possono verificarsi: strain fisiologico e psicologico (sintomi di malessere psicofisico come disturbi cardiaci, gastrointestinali, alimentari, ansia, depressione), burnout (stato di esaurimento psico-fisico a seguito di esigenze lavorative elevate per un periodo di tempo molto lungo), mobbing (azioni lesive frequenti, ripetute nel tempo e intenzionali contro un individuo in posizione di inferiorità per danneggiarlo), dissonanza emotiva (incongruenza tra la propria condizione affettiva e quella richiesta dalla situazione), soddisfazione (per il lavoro,

peri processi, per la retribuzione, per la crescita e per le relazioni), commitment (impegno lavorativo distinto in affettivo, normativo per continuità), altruismo e compliance (comportamenti di aiuto extra-role nei confronti delle persone e dell'organizzazione), turnover (intenzione del lavoratore di lasciare l'organizzazione), assenze per malattia, infortuni, presenteismo (recarsi a lavoro sempre anche quando le proprie condizioni non permettono un impegno adeguato), bassa performance ed efficacia/efficienza, aumento dei costi economici.

Il Q-Bo restituisce la percezione soggettiva del lavoratore dei fattori di rischio SLC e delle conseguenze individuali e organizzative, consente di dimensionare l'entità del rischio e di individuare le migliori azioni correttive da attuare per promuovere il benessere organizzativo.

Solo per il clima (insieme delle percezioni dei lavoratori circa il proprio ambiente di lavoro) ci sono 32 item, perciò emerge per quali aree

Il clima risulta positivo e negativo, dando indicazioni utili per eventuali azioni correttive. Per quel che riguarda il conflitto, esistono diversi tipi di conflitto di ruolo (casa-lavoro, etico, persona-ruolo, intraruolo) e di conflitto organizzativo (con i capi, con i colleghi, nel gruppo). Alcune domande del Q-Bo sono state usate per la vis, il medico competente fa domande. Job demand richieste dell'azienda. Job resources risorse lavorative a disposizione del lavoratore. Il Modello Karasek è troppo essenziale e non contempla elementi emotivi e i cambiamenti. Il Questionario HSE è usato poco rispetto alla checklist HSE. I 35 item danno poche informazioni. Punti di forza: agevole, veloce procedura di scoring. Debolezza: non considera richieste emotive affettive, job insecurity, conciliazione vita-lavoro, conflitto etico. L'Istituto Cesana Malanotti ha come scopi diventare un'organizzazione positiva e migliorare la qualità dei servizi (De Carlo, 2019). Organizzazione ad alto livello di.

complessità con standard qualitativi elevati, sia per il numero di personale che per la loro specializzazione delle competenze. Sotto la spinta dei sindacati, il management ha deciso di lavorare su situazioni concrete per migliorare il clima e l'ambiente lavorativi. I problemi inizialmente erano: errata gestione nelle modalità di assunzione dei dipendenti e ciò ha portato ad avere 2 categorie di dipendenti (pubblici e privati); i privati erano molto più precari, con uno stipendio più basso e con differenti ruoli e responsabilità. Tutto questo aveva portato i dipendenti pubblici ad un maggior assenteismo, proprio perché sapevano che i privati avrebbero coperto i loro turni per un aumento dello stipendio. In termini relazionali e di mancato riconoscimento del lavoro svolto si era creato un clima organizzativo poco sano: i lavoratori privati assunti tramite cooperativa non riuscivano ad essere contenti del loro lavoro. Si verifica

un’ulteriore rottura: fusione tra istituto e cooperativa, diventano tutti dipendenti dell’istituto rompendo il patto per la copertura dei turni e portando a conflitto. Inoltre tramite concorso l’Istituto decide di assumere altri 20 dipendenti con un background completamente diverso dagli altri dipendenti e senza esperienza, aggiungendo problemi al già poco positivo clima lavorativo. Inoltre vengono eliminati i responsabili dei vari gruppi di lavoro e si va a generare un accentramento nella gestione del lavoro, che diventa di competenza dell’amministrazione, che però non conosce le varie realtà dei piccoli gruppi. Proprio la mancanza di una direzione e di coerenza nella gestione del lavoro ha portato ad una serie di dinamiche negative che hanno generato malessere con risultati di abbassamento della qualità dei servizi offerti agli utenti. Si evidenzia quindi il fatto che manchi una corretta gestione, comunicazione, trasparenza.responsabilità e tutto questo peggiora ulteriormente il clima. L'organizzazione dell'Istituto risulta oggi complessa, articolata, altamente qualificata, sia per il notevole numero di personale impiegato, sia per le competenze specifiche del personale. Inoltre, il regolamento interno di servizio si è uniformato alle indicazioni regionali, che hanno creato categorie professionali con ruoli precisi in tutti gli apparati assistenziali. Il management allora ha deciso di svolgere un'analisi del clima organizzativo per un'adozione condivisa di appropriate misure di miglioramento. (Per fare ciò bisogna concettualizzare in modo sistematico il modo in cui gli individui vivono e descrivono il proprio ambiente di lavoro: esso è l'insieme delle percezioni condivise e i significati attribuiti alle pratiche lavorative nella loro interezza; esso è fortemente collegato alla cultura organizzativa. Indaghiamo il clima perché motore più)immediato per il comportamento individ