Project Managament

La chiusura del progetto e l'apprendimento organizzativo

La chiusura prevede che venga fatto un reporting dettagliato di tutte le attività svolte, degli indicatori in modo che l'azienda possa attuare uno degli output più importanti del project management, ovvero l'apprendimento organizzativo. Apprendere da questo ciclo di progetto quali sono le azioni ancora aperte da prendere in considerazione ed impostare il prossimo progetto in maniera corretta.

IL PIANO DI PROGETTO E GLI STRUMENTI (ciclicità del project management)

Usualmente si dice che esiste un triple constraint, ovvero il progetto è dominato dal suo scope goal (raggio di azione), cost goal (obiettivi in termini di corso) e di time goal (obiettivi in termini di tempo).

Scope goal (esempio: mappatura della motivazione, della qualità della relazione tra persona e impresa e anche la definizione di un piano di formazione per alcune popolazioni organizzative a seguito dei risultati raccolti dall'analisi di clima.)

Cost goal (budget)

affidato)• Time goal (es 6/12 mesi analisi di clima)•La considerazione del triple contraint sottintende che levarie parti del progetto sono in un rapporto circolare,come le varie fasi questi. Se uno dei tre obiettivi vienemodificato, allora tutti devono essere rivisti insieme. Nonè possibile definire un obiettivo di progetto, cambiarlo enon cambiare gli altri due. Sono tre obiettivi correlati.Questa considerazione è da collegare al paradosso deiprogetti. Essendo il progetto un’attività non ripetitiva(temporanea) è difficile pianificare l’intero progetto inmaniera tale che questo non debba più essere rivisto.Il paradosso del progetto dice il team insieme al• team leader mettono giù una prima draft didocumento di progetto già perfetta, con i tripleconstraint già definiti e tutti gli indicatori diprestazione già definiti, con anche già un’idea di chiusuraL’inizio del progetto deve

Essere considerato come una fase di brainstorming e sperimentazione, durante la quale bisogna iniziare a scrivere il documento, ma senza l'aspettativa di poter arrivare nel dettaglio senza aver prima iniziato l'attività e senza essersi prima confrontati con gli stakeholders di riferimento.

IL PIANO DI PROGETTO

Il piano di progetto si compone di otto aspetti circolari:

1. Obiettivi del progetto (cosa deve essere fatto)
2. Elenco delle attività da svolgere (come deve essere fatto)
3. Individuazione competenze necessarie (quali conoscenze, capacità)
4. Definizione delle persone (che possiedono le competenze necessarie) e assegnazione dei compiti (chi lo deve fare)
5. Scheduling del progetto (quando si deve fare e come dovranno utilizzare le loro competenze in relazione al tempo e alle attività da svolgere)
6. Definizione e assegnazione risorse economiche (quanto costa)
7. Sistema di controllo (come verificare attraverso gli indicatori on-going e finali

che una lista dei potenziali rischi che potrebbero influire sul progetto e vengono identificate le relative soluzioni.

La lista dei possibili ostacoli che si possono incontrare (ad esempio l'azienda non ha una tecnologia abbastanza stabile per fare il questionario online). Questi fattori si cercano di ridurli ad unità controllabili, in modo da elaborare delle possibili contromisure (esempio: prendo 500 persone pilota che accedono insieme alla piattaforma web del questionario per verificare che quest'ultima sia stabile).

Nel project management bisogna arrivare ad una comprensione dettagliata delle attività e delle risorse da svolgere ed utilizzarla per mettere in piedi un'attività di prevenzione dei rischi relativi al progetto stesso.

OBBIETTIVI DEL PROGETTO

La definizione degli obiettivi del progetto (dello scope) non ha il solo obiettivo di dichiararsi come mission statement del progetto. L'obiettivo prevede che se ne spieghi il perché, se ne comunichi l'importanza.

Bisogna descrivere:

• gli output appresi (Deliverable)
• come verrà valutato
• i

1. Confini/vincoli del progetto (boundary cognignition)
2. Condizioni di validità
3. 3 procedure di accettazione da parte degli stakeholder

La definizione degli obiettivi si basa su:

Justification

La giustificazione dell'obiettivo di progetto consiste in una vera e propria analisi di scenario: consente di dirci dove si trova l'impresa utilizzando pochi indicatori e quindi di capire perché il progetto sia necessario in base alla posizione attuale dell'impresa.

Goal (scope description, requirements)

Il goal descrive proprio lo scopo. Questo implica una riflessione molto profonda.

Deliverable

• Objectives (Misure del successo)
• Project Boundaries (Confini)

Quando si modifica l'obiettivo e lo scopo, allora cambiano anche i confini. Dalla mappatura delle figure presenti nella definizione del team di progetto alla possibile ridefinizione del Business dell'impresa.

Project Constraints (Vincoli)

Assumptions (Condizioni di validità)

• Project Acceptance Criteria (Procedure di accettazione da parte degli stakeholder)
• Questa overview va ripetuta rispetto a quali sono le condizioni di scenario che rendono il progetto giustificabile e rispetto all'ampiezza del progetto stesso. Lo scopo definirà le competenze necessarie, le persone da coinvolgere e la validità del progetto in termini di confini temporali, ed i motivi per cui una volta concluso questo progetto vada accettato o rifiutato anche in base ai metodi e ai parametri di valutazione del progetto stesso.
• L'obiettivo definisce proprio lo scopo che può essere più o meno vasto. Quindi questo implica una riflessione molto profonda. Lo scopo definirà le consegne, le persone da coinvolgere.

GLI STAKEHOLDER "Individuals and organizations that are actively involved in the project or whose interests may be positively or negatively affected as a result of the project execution"

"L'analisi degli STAKEHOLDER è un'attività importantissima nel piano di progetto perché permette individuare i portatori di interesse, per il project management e per tutto il suo team, è l'occasione di comprendere come articolare lo scopo perché ci dice per chi questo progetto è importante.

Ad esempio, nell'analisi di clima i primi stakeholder individuati sono rappresentati dalla globalità dei dipendenti che danno all'impresa il loro contributo compilando il loro questionario e poi hanno delle loro aspettative.

Nota, Se l'impresa è quotata l'analisi di clima genera una responsabilità anche nei confronti degli investitori. Gli investitori finanziari hanno la loro modalità di monitoraggio del benessere organizzativo dell'impresa, ed anche a loro è necessario pensare."

Quando si svolge questo progetto?

Un altro stakeholder importante è l'AD, il quale sarà responsabile di tutte le azioni conseguenti. Sarà importante prendere in considerazione il piano strategico dell'impresa (tutti i documenti che il CDA rilascia).

In generale, quando si prende in considerazione un progetto, l'analisi degli stakeholder è molto importante, poiché anche un progetto che può sembrare apparentemente banale richiama l'attenzione di vari stakeholder, i quali vanno informati.

Nota che non tutti gli stakeholder hanno lo stesso impatto sul progetto. Generalmente si cerca di fare una stakeholders analysis per avere dei dati (qualitativi e quantitativi) che ci aiutano a capire il potere e l'interesse relativo degli stakeholder rispetto al nostro progetto.

Si usa fare una matrice power-interest (2x2) per i diversi gruppi di stakeholders, in modo che possiamo facilmente individuare gli stakeholders con tanto interesse e

Potere (terremoprimariamente conto di questi). Avendo tempo e risorse limitate potemmo tenere conto primariamente degli stakeholders più• 5influenti sul nostro progetto.

6STRUMENTI UTILI PER ARTICOLARE IL PIANO DI PROGETTO:

Work Breakdown Structure

La WBS può essere definita seguendo schemi grafici differenti. Il principio che anima tale WBS è che una volta definito l’obiettivo primario (identificazione dideliverables, boundaries, stakeholders) bisogna definire le singole attività pianificabili e gestibili. La WBS rappresenta quindi la scomposizione dell’obiettivo del progetto in attività pianificabili, gestibili eattribuibili a un unico responsabile per il loro completamento arrivando alla scomposizione nelle sueattività minime.

DOMANDA: Quanto si deve andare nel dettaglio nella scomposizione delle attività?

Fondamentalmente, si arriva sino a quando ogni singola attività risulta essere:

a. programmabile in termini di tempi,

ossia si è in grado di assegnarle una durata o uno sforzo (giorni/uomo); b. programmabile in termini di costi, ossia si è in grado di assegnarle un budget; c. programmabile in termine di risorse, intendendo con ciò la capacità di assegnarle, per il suo completamento, sia risorse umane, sia fisico-tecniche (software e/o libri); d. assegnabile a un unico responsabile; e. con chiari legami di input-output tra attività. Nota: Si scende a quel livello di dettaglio che mi consente di avere per ogni attività da svolgere un piccolo piano progettuale. Tecniche per sviluppare una WBS: Per fare la WBS si possono utilizzare diverse metodologie, le quali possono essere più o meno coinvolgenti del contesto organizzativo dell'azienda. a. Top-Down: utilizziamo un basso coinvolgimento del contesto organizzativo per la definizione della WBS andando più su un'ottica ver