Project Management

ARTICOLO CASO SAAB e TETRAPACK

Abbiamo visto che i Line Manager cambiano nelle loro responsabilità, a seconda di dove

andiamo a posizionare queste PBO nella matrice. Prendiamo 2 casi estremi:



Intra- Inter- In SAAB le line sopravvivono: sebbene cambiano le

attribuzioni del line manager, le line sopravvivono.

funzionale funzionale In questo caso siamo più vicino alla struttura



Fragment SAAB (A) funzionale, quindi più vicino alle forme fragmented

ed IN TETRAPACK le line scompaiono, sostituite dai centri di

Focused TETRAPAK (competence centers networks)

competenza /

(B) In tal caso possiamo far riferimento a forme di PBO

 pure

SAAB: caccia da combattimento, prodotto tangibile complesso, composto da tante parti si presta alla



WBStructure.

In questo sistem development, considerata come unità di analisi, ci sono 600 impiegati e 300 consulenti.

Richiamando il concetto di employees e involvees: c’è una parte consistente di impiegati e una parte (la

metà) che sono temporary workers esterni, vengono solo ingaggiati. rapporto involvees/employees.



In queto tipo di aziende solitamente la percentuale raramente superano il 10%/15% in questo caso è



molto alta, tende ad essere più elevata che in altre organizzazioni.

TETRAPAK: abbiamo 150 impiegati ma abbiamo 40/50 consulenti. La ratio è più bassa ma comunque

consistente, circa 1/3.

A seconda se ci troviamo nel caso A o nel caso B, numeri reali confermano che nelle attività per

 Capire la differenza tra Line Manager di SAAB (A) e di Tetrapak (B)

Un tema tipico è quello della IDENTITY professionale:

nel caso SAAB: il Line Manager continua a vedersi come Line manager

o nel caso Tetrapak: scomparendo le line il disagio è molto più grande.

o

il Line Manager si vede più come un ingegnere tecnico di progetto, di componente o



come un HR manager?

SAAB

Con l’affermarsi della projectification, il Line Manager è visto principalmente come un HR

manager.

Continua a fare il LM ma avverte uno spaesamento perché più che attività tecniche,

svolge attività di HR.

Queste frasi ci fanno capire lo spostamento di funzioni:

“My Job is to make sure that my employees have meaningful assignments and that

 these assignments are in harmony with their personal development. That they get

attention for what they do and that they are in the right places. To help them get on

the right track”.

Il task è dare ai dipendenti compiti in armonia col loro sviluppo personale. Per

assegnarlo devo capirlo, poi devo fare una assegnazione del planning e delle risorse. E’

come se facessi un reclutamento nella società.

Cioè ogni volta che il Line Manager decide di collocarvi su un progetto, è come se

riassumesse e riselezionasse il personale: deve fare un assesment, poi il training and

development: li alloca in un progetto in cui si riesce a crescere, che sia in linea con le

competenze (performance), ma anche con lo sviluppo (development).

“it’s not all about deadlines”.

 È un mestiere diverso perché deve cambiare prospettiva: non più di breve periodo ma

di lungo.

Il ripensamento del ruolo è simile nei 2 casi: non è tanto l’estensione di ciò che copre ma

l’intensità che cambia: quanta parte della funzione tecnica viene rimpiazzata da quella HR

L’elemento della catena del valore dell’HR che non compare è la Compensation: le

retribuzioni fanno parte delle attività svolte dal Line manager, che in genere non decide la

retribuzione, al più può mettere nelle condizioni di beneficiare di un incremento di

retribuzione, per esempio dando una valutazione positiva alla performance.

TETRAPAK

Il cambiamento del ruolo è molto più incisivo, ma c’è una maggiore consapevolezza che

l’attività si sta snaturando, e quindi una maggiore resistenza.

Scompare la line e l’ufficio fisico: i team diventano virtuali, da remoto bisogna interagire

con queste persone. selection e sul traning on the job and development

Si ci concentra soprattutto sulla .

Se esiste una line, il Line Manager dovrebbe partecipare a tutte le definizioni, anche a

quella dei fabbisogni, quindi alla job description, quindi partecipa al recruitment e alla

selezione del personale.

Nel caso però si parla di organizzazione temporanea e alle attività connesse ad essa

Competenza tecnica nei 2 casi:

- In SAAB il Line Manager sembra rimanere aggiornato sulle tecnologie, di conseguenza

interviene anche in temi di responsabilità, quindi risponde anche in ambito tecnologico

relativo alle sue linee di competenza: nella sua line avrà anche degli obiettivi tecnici, sia

dovrà occuparsi del versante HR.

- In Tetrapak la competenza tecnica serve non tanto per essere aggiornato sulle

tecnologie, ma a comprendere i workers, per capire le loro esigenze, anche se non

controlla pienamente tale tecnologia.

Si evince che in questo caso gli obiettivi si spostano sul caso HR, quindi come far lavorare

gli altri.

Performance Appraisal:

- Nel caso A: vi è una supervisione fisica giorno per giorno.

- Nel caso B: le persone sono disperse, quindi o il Line Manager ruota sistematicamente su

tutti i progetti, o si crea un tool che permetta ai workers di fare un report sull’operato.

Tutti i processi di cambiamento creano una certa avversione, la motivazione che spinge

una persona a rimanere: persone che hanno esaurito il ciclo di apprendimento, possono

retrocedere dal punto di vista tecnico e sfruttare le mie competenze da un punto di vista

di coaching.

A seconda del posizionamento, il Line Manager interviene nella HR value chain, con

diverse intensità: rinunciano a parti del proprio lavoro tecnico, a favore di pezzi del

mestiere tipiche dell’ HR.

:

Rispetto ai FLOWS il Line Manager gestisce accessi e prelievi, quindi gli innesti rispetto

 alle attività di progetto.

Fa il matching tra Project workers e gli assignment: abbinamenti tra i lavoratori che

conosce dal punto di vista tecnico e i tasks.

Rispetto alle PERFORMANCE: dovrebbe facilitare la condivisione della conoscenza.

 Raccoglie gli input che sono necessari per un processo di performance review che possa

essere affidabile.

INVOLVMENT: qual è l’impatto motivazionale dell’assegnazione del Project worker

 rispetto al singolo task.

DEVELOMPENT: bilanciamento tra lo short term assignment e la long term perspective

 che riguarda lo sviluppo della carriera.

PROJECT MANAGER

Il Project manager (soggetto che materialmente gestisce le att di progetto) si occupa

generalmente di 2 task:

Identifica le attività che devono essere svolte (task)

 Allocazione risorse (risorse umane; risorse tecnologiche)



È colui che formula il piano di progetto identifica le attività che devono essere svolte (i



task) si occupa dell’allocazione di questi task alle varie risorse.

 Il Project Management è stato vissuto come un’attività prevalentemente

Premessa:

tecnica (legata a strumenti tecnici), ma più i progetti diventano complessi, più si sta

riscoprendo l’attività organizzativa:

Strumenti: prerequisito / Anima organizzativa: elemento distintivo.



Cioè le aziende danno sempre di più per scontata la padronanza con i tools, mentre

selezionano soprattutto per la capacità di gestire le persone, non solo i project workers

ma anche il line manager.

La job description è cambiata: la parte tecnica è data per scontata e non è il

 fattore distintivo, piuttosto bisogna saper gestire situazioni complesse con gli

altri.

Ci sono diversi modi per classificare il sistema di competenze del Project Manager:

Vedere quali sono le caratteristiche del project manager in funzione delle attività

 che svolge.

Capire di quanta parte di gestione di risorse umane si compone l’attività del Project

 Manager.

COSA DEVE FARE UN PROJECT MANAGER job-task competecy model

: ( box libro

)

fact box 6.2

Noi consideriamo l’organizzazione come un insieme di persone che svolgono attività:

questo “job-task competency model” parte dalle job analysis (cioè dai task che ci sono da

svolgere), e associa a queste attività le competenze necessarie per il loro svolgimento.

1. Assicurarsi che il lavoro sia accuratamente analizzato e pianificato:

Queste sono le competenze più tecniche (hard skills): maggiore è la padronanza con gli

strumenti, maggiore è la capacità che avrà il Project Manager rispetto alle attività da

svolgere.

Deve essere in grado di analizzare l’attività, capire cosa deve essere svolto e pianificarla

(es. la WBS è importante perché da un prodotto complesso, riesco ad isolare attività

gestibili e quindi pianificarle).

Fino a 10 anni fa valeva quasi esclusivamente questa; oggi il mestiere del PM è molto più

complesso e ricco:

2. Delivery (Consegna): ruolo

Inteso come soddisfazione delle aspettative del cliente: il ruolo del PM è anche un

di interfaccia rispetto al cliente esterno (committente), perché non bastano le capacità

tecniche, ma servono le soft skills (quindi deve essere bravo a comunicare e negoziare).

incertezza

Il problema che sorge è l’ che crea imprevisti, che creano problemi al progetto,

rallentandolo.

Quindi il Project Manager diventa un risolutore di problemi, e nel farlo deve essere in

grado di negoziare con il cliente su questi imprevisti per cercare di evitare eventuali

penali (perché spesso risponde anche del margine tra Ricavi – Costi e della sua

performance, valutata anche in termini finanziari o economici)

Questi aspetti impattano anche sugli aspetti di gestione delle risorse umane e di

dimensione sociologica che abbiamo visto come framework generale: Flow, Performance,

Involvement, Development.

3. Assicurarsi che la qualità del risultato incontri le aspettative degli stakeholders

A differenza del precedente che riguarda solo la customer satisfaction, questo riguarda la

satisfaction di tutti gli stakeholders (anche la proprietà dell’azienda, line manager,

manager funzioni non comprese nei progetti).

Quindi fa da interfaccia non solo rispetto al cliente, ma anche a un insieme di

stakeholders ben più complesso.

4. Si assicura che il progetto venga completato nell’ambito delle richieste iniziali.

Le dimensioni di valutazione di un progetto sono diverse:

Tempi: non solo deve rispettare la scadenza finale, ma anche gli SAL (Stati

 Avanzamento Lavoro): output intermedi importanti come la delivery finale non