Riassunto esame Pianificazione e controllo, Prof. Gazzoni Emilia, libro consigliato “Programmazione e controllo nel non profit” (Carocci Faber) e “Il controllo della performance nelle organizzazioni complesse", Create McGraw-Hill, Gazzoni Emilia

Il Budget "Programmazione e controllo nel non profit", Carocci Faber, Cap.5 (esclusi 5.4, 5.5)

Il budget è un programma di gestione espresso in termini quantitativo-monetari, riferito generalmente al periodo di un anno (anche periodi inferiori budget + specifici) supporta la direzione nella guida aziendale verso obiettivi di efficienza e di efficacia gestionale.

Nello specifico esso risponde alle domande:

• Quali sono i principali obiettivi che vogliamo raggiungere nei prossimi 12 mesi?
• Quali sono le azioni da porre in essere per conseguirli, quali gli ostacoli da superare?
• Quali sono gli investimenti necessari e le risorse da mettere in campo? Mantenendo una coerenza tra obiettivi e risorse, disponibilità di esse.
• L'attuale struttura organizzativa ci permette di raggiungere al meglio gli obiettivi individuali?

Quindi, in esso sono contenuti:

1. gli obiettivi da raggiungere
2. le risorse produttive necessarie
3. le principali

azioni per conseguire gli obiettivi programmati. La struttura del budget può essere più o meno articolata a seconda dei contesti aziendali, divenendo più complessa al crescere delle dimensioni e della complessità gestionale: il budget di imprese di piccole dimensioni ricopre principalmente la funzione di programmazione di breve periodo, mentre quello di medie imprese è essenziale nel supportare il management nel coordinamento e delega.

Il suo modello iniziale "generico e di riferimento" è valido per aziende profit, non profit e pubbliche, esso è sempre costruito sulla base di stakeholder, opportunità da sfruttare, strategia e pianificazione, quantifica gli obiettivi attraverso gli indicatori e monetizza le risorse attraverso la rilevazione dei costi.

Il budget può essere analizzato attraverso due dimensioni:

1. statica, circa il procedimento tecnico contabile per la redazione del master-budget, che consiste nei documenti

1. Programmazione di breve periodo nell'ottica degli stakeholder chiave (! nelle non profit sono moltissimi) definendo gli obiettivi secondo le loro priorità, essa è sintetizzata nel budget generale d'azienda e verifica della sostenibilità economico-finanziaria dei piani d'azione previsti, cioè verificare mediante budget economico

E budget finanziario se con icambiamenti previsti sia possibile raggiungere l'equilibrio economico dell'azienda (es.obiettivo: crescita vendite perché dall'analisi strategica ho dedotto che vi sono opportunità in termini di nuovi mercati, quindi l'idea è sfruttare tali mercati e quindi aumentare la produzione; ciò richiede la verifica della sostenibilità economico-finanziaria dell'operazione).

2. Guida, delega, coordinamento dell'organizzazione verso gli obiettivi prefissati, esplicitando "chi fa che cosa" all'interno dell'organizzazione in relazione agli obiettivi; attuando il meccanismo di delega dei poteri e delle responsabilità; evitando la delega in bianco; bilanciando le spinte contrapposte fra aree aziendali/unità organizzative; attuando il controllo a priori che influenza i comportamenti! scelta indicatori.

3. Parametro di valutazione per l'azione di feedback nel

Il processo del controllo di gestione è fondamentale per il controllo esterno da parte degli stakeholder, in quanto è possibile confrontare i parametri prefissati nel budget con i valori in corso e a consuntivo della performance realizzata. La valutazione della performance è aziendale, organizzativa e individuale (dei singoli che erano responsabili per il raggiungimento degli obiettivi).

Formazione e sensibilizzazione dell'organizzazione verso una gestione più manageriale, a tutti i livelli organizzativi, improntata a criteri di economicità. Ciò consente di enfatizzare fra tutto il personale aziendale le dimensioni dell'efficienza nell'utilizzo delle risorse e di sensibilizzarlo verso il perseguimento di una strategia che condurrà l'azienda al successo.

Le caratteristiche del budget come programma di gestione: (4)

• Quantitativo-monetario, espresso in termini implicando la manutenzione di un idoneo sistema informativo, sia contabile

• annuale e tempificato, di solito di riferimento annuale ma può essere dettagliato in periodi infrannuali (es. budget di cassa tipicamente mensile), inoltre è "tempificato" perché deve tenere conto degli specifici tempi inerenti al contesto di riferimento;
• globale ed articolato per subsistemi, di riferimento all'intera azienda ma allo stesso tempo articolato in singoli budget operativi, associati a ogni centro di responsabilità;
• tendenzialmente rigido, una volta formulato e convalidato dalla direzione non deve subire variazioni, sebbene sia possibile introdurre "clausole di flessibilità" nell'ambito dei propri regolamenti di budget (documenti che specificano come viene redatto). In particolare nel non profit tende ad essere rigido per rispettare gli impegni verso i finanziatori e nella sanità la rigidità si riferisce ai

livelli di programmazione regionale e nazionale. Il BUDGET GENERALE D'AZIENDA o MASTER BUDGET è costituito da:

• budget economico.
• budget finanziario.
• budget patrimoniale.

Tali aspetti esprimono la situazione economica, finanziaria e patrimoniale legata agli obiettivi programmati per l'anno successivo, il loro equilibrio è garantito dal soddisfacimento dell'equazione di bilancio.

Il budget finanziario, a sua volta, è costituito da:

• budget fonti/impieghi
• budget di cassa.

Il modello di riferimento è multidimensionale ed il relativo processo di elaborazione ha carattere circolare e ricorrente: tutte le variabili economiche e sociali sono fra loro interdipendenti; ci sarà un continuo interscambio d'informazioni fra i diversi responsabili; informazioni provvisorie, fino al termine del processo. Il procedimento si sintetizza in:

1. Definizione degli obiettivi generali aziendali che discendono da quelli strategici.
2. ...

indistinti (es. donazioni, contributi non vincolati), che confluiscono direttamente nel budget complessivo dei proventi.

4. Ottenimento di budget economico, elaborazione di budget finanziario e patrimoniale.

Quindi, tale modello comprende tre livelli di budgeting:

1. singoli budget operativi riferiti ai diversi CDR, dove si negoziano risorse e obiettivi
2. o budget complessivi di costi/proventi, dove si consolidano i dati di budget operativi
3. o budget globale d'azienda, riferito ad essa nel suo complesso, derivante dal consolidamento dei precedenti. Esso consente la verifica a livello globale della sostenibilità finanziaria ed economica.

Nelle imprese non profit si parla sempre di budget multidimensionale perché viene posto come obiettivo primario quello sociale, mentre gli obiettivi economici fungono da vincoli.

1. Obiettivi strategici
2. Per ogni cdr, budget operativi, si ha la definizione del rispettivo budget
3. Per ogni voce di costo, si ha il rispettivo costo complessivo

Si riportano nel budget economico5. Nel budget finanziario6. Nel budget patrimoniale!! il budget si distingue dal bilancio preventivo perché:

• assume la valenza di un sistema d’impegni
• deriva dall’attività di programmazione, con ruolo attivo (es. fissaggio degli obiettivi)
• ha un contenuto più ampio, comprendendo il sistema degli indicatori

Il modello di scheda obiettivi-budget deve contenere almeno 4 informazioni:

1. obiettivi, che devono essere misurati
2. indicatori, come unità di misura degli obiettivi
3. valori target, che devono essere assunti a fine esercizio dagli indicatori
4. peso obiettivo, come grado di priorità degli obiettivi, rispettiva difficoltà e rischio

IL BUDGET ECONOMICO“Programmazione e controllo nel non profit", Carocci Faber, Cap.5 (par.5.4.1, 5.4.2, 5.4.3).– Elaborazione tecnico contabile del budget economico –L’elaborazione del budget economico ha come riferimento principale