Riassunto esame Pianificazione e controllo, Prof. Gazzoni Emilia, libro consigliato “Programmazione e controllo nel non profit” (Carocci Faber) e “Il controllo della performance nelle organizzazioni complesse", Create McGraw-Hill, Gazzoni Emilia

Sistemi di Pianificazione e Controllo Emilia Gazzoni

Sommario

ASPETTI INTRODUTTIVI ............................................................................................................................. 2

IL DISEGNO DELLA MAPPA DELLE RESPONSABILITÀ ................................................................................... 6

I CENTRI D’INVESTIMENTO ...................................................................................................................... 11

GLI INDICATORI DI PERFORMANCE ......................................................................................................... 14

IL BUDGET ............................................................................................................................................... 16

IL BUDGET ECONOMICO .......................................................................................................................... 19

IL BUDGET FINANZIARIO ......................................................................................................................... 23

IL BUDGET PATRIMONIALE

...................................................................................................................... 25

LA DIMENSIONE DINAMICA: IL PROCESSO BUDGETING ........................................................................... 25

IL REPORTING E L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI ..................................................................................... 27

I SISTEMI DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE .................................................................................. 31

1

ASPETTI INTRODUTTIVI

“Programmazione e controllo nel non profit” Gazzoni Emilia, Carocci Faber, cap.1 par.1.1

I sistemi di pianificazione (o programmazione o gestione) e controllo (controllo non con

significato di ispezione, bensì di guida).

Il controllo di gestione è uno strumento di governo delle organizzazioni aziendali verso gli

obiettivi annuali prefissati; l’introduzione di un tale sistema implica il passaggio da una

gestione di tipo INTUITIVO, in cui manca una chiara accountability e che lascia in gran parte

all’improvvisazione ad una gestione PER OBIETTIVI, dove si pianificazione le azioni da

effettuare ed i risultati da conseguire costituendo un sistema di misurazione volto a

consentirne il monitoraggio e le eventuali azioni correttive.

Uno dei primi problemi di una start-up è finanziario, perché prima dell’individuazione delle

risorse, servono i finanziamenti, come:

- capitale proprioà apporto di soci;

- capitale di terzià a titolo oneroso (prestito bancario) o a titolo gratuito (donazione o

contributo).

Le risorse produttive, rilevanti in tale ambito per il calcolo dei costi, sono organizzate nei

processi produttivi per giungere agli output, come:

- benià tangibili;

- servizià intangibili.

Si parla di “vendita” quando si ha uno scambio di bene/servizio a un prezzo creato sul

mercato concorrenziale.

- offerta gratuitaà possibile grazie a sponsor (che donano) e pubblicità

- offerta a tariffe (o prezzo parzialmente remunerativo)à a un valore di scambio assegnato

a un bene/servizio stabilito dallo Stato.

tipi

I di controllo interno che possono essere presenti in azienda sono: (5)

• legato alle procedure di sicurezza;

• sugli atti amministrativi (tipico nelle PA), riguardante la legittimità degli stessi, cioè la

loro risposta ai requisiti previsti dalla legge;

• contabile e di bilancio, riguardante la verifica della corretta tenuta della contabilità

generale e la verifica della veridicità e correttezza del bilancio d’esercizio; esercitato

tipicamente dai servizi interni di contabilità e bilancio e dagli organi esterni (collegi

sindacali, revisori legali);

• internal auditing, riguardante l’osservanza di date procedure previste dall’azienda per

compiere le proprie attività (es. in tema di acquisti, si controlla se l’acquisto è

avvenuto secondo regole definite dall’azienda stessa);

• gestione, di carattere probabilistico, anziché deterministico, riguardante

l’orientamento dell’attività in corso al raggiungimento degli obiettivi. Esso mira ad

ottenere comportamenti organizzativi orientati agli obiettivi aziendali (cioè, chi opera

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in azienda si comporta orientandosi alla mission), ciò non è scontato perché

all’interno dell’azienda ci sono anche altri obiettivi che si mira di ottimizzare:

di unità organizzative, non obbligatoriamente allineati con gli obiettivi generali;

o individuali nell’ambito lavorativo dei dipendenti (es. carriera, crescita

o professionale, bilanciamento dei tempi di vita).

Per controllare il comportamento delle persone le organizzazioni usano meccanismi

che comprendono la supervisione diretta, le procedure operative standard, la

descrizione delle mansioni, la misurazione della performance e i sistemi di

ricompensaà sistema di controllo organizzativo. In pratica, si assegnano poteri e

responsabilità su determinati obiettivi, in base ad un processo che tende a

massimizzare il contributo di ciascuno verso la performance aziendale ed allo stesso

tempo a valorizzarne le specifiche competenze, attitudini ed aspirazioni.

Il sistema di pianificazione e controllo consiste in un volto a

MECCANISMO OPERATIVO

supportare la direzione nella dell’azienda verso obiettivi (che nell’arco dell’anno,

GUIDA

attraverso il budget, incrementano la strategia) di e di gestionale,

EFFICIENZA EFFICACIA

coerenti con gli obiettivi .

STRATEGICI

(es. sistema informativo aziendale,

à MECCANISMO OPERATIVO di altri meccanismi operativi

sistema di selezione e formazione del personale, sistema di assegnazione di incentivi,

sistema delle comunicazioni), come insieme di regole, procedure e programmi che si

affiancano alla struttura organizzativa e che sono definiti dall’azienda per indirizzare i

comportamenti delle persone verso gli obiettivi aziendali (non sono sufficienti le mansioni

organizzative e le linee d’integrazione gerarchica).

! i diversi meccanismi operativi devono essere coordinati tra loro attraverso il controllo

organizzativo ! , data dal rapporto tra input e output, definita come:

à EFFICIENZA [input/costi]

- dato un certo output si mira a minimizzare l’impiego di risorse necessarie;

- date certe risorse si mira a massimizzare l’output ottenibile.

, data dal rapporto tra output ottenuti e output programmati,

à EFFICACIA [output/outcome]

misura il grado di raggiungimento di un determinato obiettivo.

[Outcome = impatto di ciò che si produce sul cliente]

** efficienza ed efficacia portano all’economicità, cioè allo stato in cui il valore ottenuto dalla

produzione è superiore a quello sacrificato con l’impiego delle risorse produttive **

Avvio e evoluzione storica dei sistemi di pianificazione e controllo.

-- Anni 30à nascita dei sistemi per compiere un affinamento delle tecniche contabili, cioè

per dare all’imprenditore informazioni che non riusciva a trarre dalla contabilità generale e

per leggere gli effetti che le decisioni hanno sulla gestione (es. prezzo per i propri output,

produzione interna di una data risorsa).

-- Anni 50à evoluzione dei sistemi per affrontare la variabile critica dell’efficienza (tenere

bassi i costi con poca differenziazione dei beni mediante la realizzazione di economie di

scala) e le espansioni economiche; il controllo diviene di supporto alla delega, si esplicitano

i compiti, gli obiettivi e le responsabilità, si motivano i responsabili agli obiettivi e si

analizzano gli scostamenti.

-- Anni 60à evoluzione dei sistemi per affrontare la variabile critica dell’efficacia, in quanto

non era sufficiente compiere economie di scala per avere un vantaggio competitivo, ma era

necessaria una differenziazione; il controllo diviene un supporto al coordinamento delle

funzioni aziendali in un equilibrio dinamico.

Nel 1965 Robert Anthony, professore della Harvard Business School, ha distinto tre

tipologie di pianificazione e controllo, da intendersi come fasi di un processo continuo:

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1. pianificazione strategica, in cui si definiscono, in un m/l termine, gli obiettivi strategici

di m/l periodo (finalità dell’organizzazione e principali linee strategiche) per realizzare

la mission; in ambito di struttura organizzativa riguarda il top management.

2. controllo direzionale, come controllo di gestione, detto “direzionale” perché utile al

top management per guidare l‘azienda agli obiettivi desiderati; in ambito di struttura

organizzativa riguarda il middle management.

3. controllo operativo, come controllo dell’efficacia e dell’efficienza delle attività

quotidiane dell’azienda e dei compiti specifici, individua i parametri standard per

trovare e analizzare gli scostamenti tra consumi effettivi e standard; in ambito di

struttura organizzativa riguarda i responsabili operativi.

Diversa è l’accezione di controllo strategico, anziché direzionale, definita in seguito alla crisi

petrolifera del ’73 avente effetti a catena (es. sulle energie e settore terziario) e mettendo in

discussione la pianificazione del m/l termine; il controllo diviene strategico, cioè si compie

un legame tra il piano strategico e il budget.

Mission, pianificazione strategica, programmazione, budgeting.

mission, pianificazione strategica,

Il controllo di gestione parte dalla mediante la incrementa

gli obiettivi strategici e pianifica i programmi d’intervento per conseguirli poi, con il budget,

misura gli obiettivi attraverso indicatori di performance e contabilizza le risorse necessarie.

Avviene poi lo svolgimento e la misurazione dell’attività durante il corso dell’anno ed infine

reporting e valutazione

si ha lo svolgimento di (cercare di giudicare gli eventuali

scostamenti).

La MISSION deriva dal problema/bisogno che si vuole soddisfare e ne rappresenta la

visione di qualcuno, definendo il contributo che vuole essere dato alla società ed i valori

secondo i quali agire.

Principali domande STRATEGICHE sono:

- quali sono i principali stakeholders e le loro aspettative;

- cosa offrono gli operatori dello stesso settore o aventi uguale target (qualità/prezzo);

- quali sono le caratteristiche del business e le variabili competitive;

- quali sono le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno.

A supporto dell’analisi strategica sussistono diversi modelli di riferimento, fra i principali vi è

quello della , esso analizza congiuntamente le diverse

PIANIFICAZIONE FORMALE STRATEGICA

variabili per identificare una linea strategica che consente all’azienda di avere un vantaggio

elementi

competitivo difendibile nel tempo. Esso razionalizza gli dell’ambiente:

interno aziendale, secondo il punto di vista delle persone, delle risorse, della struttura

o e dell’assetto organizzativo, con lo scopo di individuare i punti di forza e di debolezza

dell’azienda.

esterno, per individuare i principali caratteri (es. situazione di concorrenza,

o effettiva/potenziale, assetto normativo, sistema finanziario) con attenzione alle

opportunità (es. normativa con agevolazioni per date aziende) e alle minacce (es.

nuove aziende nel settore, congiuntura economica favorevole).

Definire la propria strategia significa individuare un modo di essere

dell’azienda che le consenta di ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai

concorrenti, effettivi e potenziali.

La strategia ha un orizzonte di m/l termine.

Le organizzazioni non profit sono carenti nel pianificare formalmente la

propria strategia e le soluzioni strategiche tendono a rimanere implicite nelle

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scelte direzionali, senza essere comunicate all’organizzazione.

criticità con aumento delle dimensioni o della complessità

à

In particolare il meccanismo di retroazione (feedback) rappresenta il fulcro del processo di

controllo; esso si basa sulla capacità di segnalare ed eliminare gli scostamenti dell’attività

operativa rispetto agli obiettivi.

! tale processo ha carattere circolare e ricorrente; ciascuna fase può portare a una revisione.

! i risultati del processo sono legati più a variabili comportamentali-organizzative, che

variabili strutturali e informatiche.

Il sistema di pianificazione e controllo: modello di riferimento.

Il sistema di pianificazione e controllo è formato da un insieme di elementi fra loro collegati

con l’obiettivo ultimo del controlloà orientare e monitorare la gestione nell’ottica della

mission aziendale. Tali elementi si organizzano in macrocategorie:

1. supporto informativo

2. mappa delle responsabilità

3. processo di controllo

Le prime due categorie rientrano nella dimensione statica, in quanto elementi invariabili

durante l’anno; mentre la terza categoria rientra nella dimensione dinamica, in quanto

elemento variabile durante l’anno attraverso diverse cooperazioni con persone operanti

nell’azienda e coinvolte nel processo di controllo.

Il supporto informativo del controllo di gestione comprende tutti gli

strumenti/dati/informazioni usati per compiere il controllo di gestione, quindi per costituire il

budget (preventivo), il reporting (consuntivo) e l’analisi degli scostamenti.

In particolare si tratta dello strumento di guida dell’organizzazione in quanto è idoneo a

misurare a preventivo, in itinere ed a consuntivo gli obiettivi di efficienza e di efficacia

perseguiti. I suoi strumenti principali sono:

- la contabilità generale e il bilancio d’esercizio per la rilevazione di variazioni relative alla

situazione economica, patrimoniale e finanziaria dell’azienda; inoltre, con lo

svolgimento di specifiche analisi, si possono trarre altre informazioni economico-

finanziarie.

- la contabilità analitica per la rilevazione del valore monetario delle risorse impiegate nei

diversi processi produttivi e nelle diverse combinazioni economiche.

- il sistema degli indicatori per comprendere, gestire e migliorare la performance

aziendale; impiegati solo quando gli obiettivi non sono a carattere economico-

finanziario, bensì sono di tipo quantitativo e qualitativo (es. numero prestazione

prodotte).

- sistemi informativi aziendali (es. personale, magazzino, produzione);

- contabilità generale e analitica (o industriale, come rilevazione di costi e ricavi in riferimento

ai singoli centri di costo), analisi di cost accounting.

La mappa delle responsabilità è utile per rendere efficace un sistema di controllo in quanto

permette di definire i centri di responsabilità, cioè le unità organizzative definite per le quali

si individuano specifici responsabili. La definizione dei centri di responsabilità ha inizio dalla

struttura organizzativa e mira a definire i giusti rapporti fra poteri, responsabilità e risultati

da raggiungere. 5

Il modello teorico studiato si applica, con cambiamenti al momento dell’uso pratico, a:

– aziende profit. – aziende private non profit. – aziende pubbliche.

Le aziende non profit sono da distinguere in:

. di piccole dimensioni, costituibili come associazioni, organizzazioni di volontariato, comitati

o cooperative sociali, e operanti nei settori dello sport, della cultura, della formazione e

dell’assistenza sociale;

. di medio/grandi dimensioni, costituibili come organizzazione professionali complesse

operanti nei settori sanitari, socio-assistenziali, della formazione e dell’istruzione.

Nelle aziende non profit di piccole dimensioni (+) in realtà non si introduce un vero sistema

di controllo, ma solo alcuni strumenti (contabilità analitica, budget, report), in quanto la

semplicità non richiede meccanismi di supporto alla delega e al coordinamento.

L’applicazione aziendale degli strumenti introdotti con il controllo di gestione assume una

diversa portata a seconda che essa avvenga in aziende di:

piccole dimensioni, in cui essendovi combinazioni economiche e processi produttivi

§ semplici, oltre che un numero limitato di collaboratori, l’applicazione diviene un

supporto informativo;

elevate dimensioni, in cui si eleva la complessità gestionale (fatturato e collaboratori),

§ l’applicazione diviene un processo del controllo e una mappa delle responsabilità.

maggiore è la dimensione, maggiore è l’importanza di questo meccanismo operativo.

à

Gli obiettivi del modello studiato sono:

1. METAECONOMICI (oltre quello economico)à primari in ogni azienda perché

collegati al realizzo della propria mission, cioè il bisogno che si va a soddisfare.

2. ECONOMICIà necessari per sopravvivere nel tempo, rappresentati dal

raggiungimento di sostenibilità economico-finanziaria “economicità”, tale da garantire

autonomia (decisionale, quindi non dipendere da finanziatori) e durabilità (prendere

durante la pianificazione decisioni con riferimento al m/l termine, di norma 3-5 anni).

[Pianificazione = medio/lungo termine. Programmazione = breve termine (<= 1 anno).]

Case studies analysis:

TECHNOGYM.

LO IOR, azienda non profit nata in Emilia Romagna per raccogliere fondi per la ricerca del

cancro quando non esisteva ancora questo settore; per rimanere viva è necessaria

un’adeguata strategia. Lo stesso vale per la PA.

IL DISEGNO DELLA MAPPA DELLE RESPONSABILITÀ

“Programmazione e controllo nel non profit” Gazzoni Emilia, Carocci Faber, cap.4

Questa attività, diversa dalla redazione dell’organigramma, consiste nella definizione,

all’interno del sistema “azienda”, dei centri di responsabilità ai fini del sistema di controllo e

ai fini di budget = orientare e responsabilizzare coloro che hanno leve decisionali in termini

di risultati.

Un CENTRO di RESPONSABILITÀ è costituito da un gruppo di persone che opera per