Programmazione e Controllo per Orale

Il controllo direzionale è dato da strumenti che garantiscono l’impiego efficiente delle risorse, ciò

tramite:

- Contabilità generale: analizza dati già avvenuti per fornire il risultato economico; ha il

limite di non evidenziare risultati parziali, così viene affiancata da quella analitica;

- Contabilità analitica:

analizza i dati

elementari di costo e

ricavo e vengono poi

associati in base

all’oggetto di calcolo

(un prodotto, un’area di

mercato…) in modo da

facilitare attività

economiche, esecutive e

di supporto alle decisioni.

- sistemi di simulazione: leva operativa, MdS e Bep

- Sistemi di budget, che si basa su il confronto di dati previsionali in scenari futuri

- Sistema di reporting, che raccoglie i dati effettivi e li confronta con quelli da budget

CONTABILITÀ ANALITICA

La corretta progettazione di un sistema di rilevazione costi si basa su:

- Tipologie di informazioni di costi: consuntivi e preventivi

- Metodologia: attraverso cui le classi di costo vengono aggregate all’oggetto finale, full

costing e direct costing

DIRECT COSTING

In questa configurazione sono imputati al prodotto solo gli elementi di costi diretti o variabili, il

resto non viene considerato.

- Semplice: distingue costi variabili e fissi;

- Evoluto: distingue sempre costi fissi e variabili, ma imputa anche quelli fissi attribuibili

NB. I costi fissi vengono tenuto come valore totale nella tabella costruita

+ semplice ​ ​ ​ ​ - visuale parziale (non evidenzia CF. indiretti)

+ oggettiva ​ ​ ​ - orizzonte temporale breve

Quindi è utilizzato per attività commerciali che presentano molti costi variabili (moda), in

presenza di molti costi indiretti allora darebbe un’informazione limitata

FULL COSTING

In questa configurazione sono imputati al prodotto tutte le componenti di costo dei fattori

utilizzati. Questo sistema richiede soggettività in quando i costi indiretti hanno una relazione non

immediata con oggetto di calcolo.

- Base unica: costi indiretti sono imputati attraverso unica base di imputazione attraverso un

coefficiente di ripartizione (ore di MOD, costo della MOD, volumi…)

coefficiente di ripartizione (ore di MOD, costo della MOD, volumi…)

+ informazione completa ​ ​ ​ ​ - soggettiva

+ semplicità della configurazione ​ ​ - difficile stabilire base di ripartizione unica

- Base multipla: supera i limiti della base unica, consentendo il calcolo attraverso

l’imputazione di aggregati intermedi di costo:

# orientamento ai fattori produttivi per classi omogenee di fattori produttivi

# orientamento funzionale per aree funzionali

# orientamento ai centri di costo per centri di costo, sono l’unità minima di rilevazione

cui si riferisce per la aggregazione delle info di costo o definite anche come unità

organizzative con responsabilità economiche (centri di responsabilità)

CONTABILITÀ PER CENTRI DI COSTO

1. Identificazione commessa

2. Identificazione categorie costi diretti e attribuzione alla commessa

3. Identificazione categorie costi indiretti e scelta di centri di costo (no costi commerciali)

4. Localizzazione attraverso la mappa dei centri di costo, individuando quanti e quali sono

seguendo la struttura dei centri di responsabilità.

Per area produttiva: centri di trasformazione fisica dei prodotti oppure centri ausiliari che

offrono prestazioni ausiliari ai centri di costo produttivi

Per attività di staff: amministrazione, commerciale...

5. Attribuzione con cui i costi aggregati vengono inseriti nei centri di costo (aggregati per

à

natura aggregati per destinazione).

CD (MOD, MP) attribuibili direttamente o fatti transitare nei centri di costo

C. IND SPECIFICI fatti transitare nei centri di costo

C. IND COMUNI transitano nei centri di costo tramite criteri di ripartizione

6. Allocazione individua le relazioni tra centri di costo e oggetti finali di calcolo,

distinguendo tra:

Centri di costo finali: legati da una relazione diretta rispetto all’oggetto finale di calcolo

Centri di costo intermedi: lavorano per altri centri di costo, vengono allocati in maniera

diretta, a cascata o reciproca.

NB. Al termine di questa fase rimangono aperti solo i centri di costo finali (che

metteremo “da reparto” nella tabella dei costi indiretti, tramite indicatori di impiego, di

attività o di capacita), quelli intermedi verranno fatti transitare nei finali.

7. Imputazione, fase finale in cui avviene imputazione ai prodotti dei costi diretti e indiretti

aggregati nei centri di costo finali

TIPOLOGIA SISTEMI DI PRODUZIONE

- Produzione su commessa: processo intermettente, personalizzazione in cui cliente sceglie

come vuole prodotto. Allocazione = imputazione.

- Produzione a flusso continuo: industrie che producono senza sosta

- Produzione a flusso (lotti): azienda che produce vari prodotti. Può essere lotto flessibile

(guarda esigenze del mercato) o economico (minimizza i costi quindi produce un tot)

ACTIVITY BASE COSTING

Metodologia di calcolo dei costi basata sulle attività. Assegnazione dei costi ad oggetti partendo

da microstrutture dei classici centri di costo: le attività.

tale metodologia assume che siano le attività a consumare risorse e quindi causare costi; i

prodotti incorrono nei costi per affetto della attività che essi richiedono.

Super i limiti dei sistemi contabili tradizionali, in cui il mercato non è più come prima:

differenziazione, ciclo di vita corto, alti costi indiretti, meno manodopera, innovazioni

tecnologiche, esternalizzazioni...

Componenti:

- attività: compiti svolti quotidianamente dalle diverse unità organizzative per trasformare

input in output. Queste attività sono organizzate in activity pool per tipologia di driver

- costi drivers: descrivono fenomeni che causano i costi: Resource Drivers (causa-effetto tra

classi di costo e attività) e Activity Drivers (attività-prodotto, descrivono il consumo delle

attività

BUDGET

Documento formale che identifica a carattere quantitativo il piano strategico dell’impresa.

- Orizzonte temporale di circa un anno

- Costituito da molteplici budget che compongono un documento unico finale

- Specifica obiettivi e come raggiungerli

- Traduce obiettivi in termini quantitativi

- Non costituisce una previsione

Chi guida il processo di budget è il controller; processo:

1. Formulazione linee guida: AD enuncia linee guida, il comitato di budget, su esse, ne

sviluppa il budget;

2. Predisposizione delle proposte: ogni responsabile dei centri di responsabilità avrà un

tempo per scheda budget

3. Consolidamento proposte: verifica fattibilità economica, tecnica e finanziaria

4. Approvazione budget che diviene regola di comportamento per l’anno successivo

Funzioni:

- Programmazione degli obiettivi e delle risorse (realistici, una eventuale sopravvalutazione

porta spreco di risorse, una eventuale sottovalutazione comporta mancanza di risorse)

- Motivazione e guida

- Valutazione e controllo

- Formazione e apprendimento

- Coordinamento ed integrazione

Conflitti tra funzioni:

- Programmazione VS Motivazione = la programmazione richiede obiettivi realistici, mentre

la motivazione porta a caricare obiettivi di difficolta

- Motivazione VS Controllo = obiettivi stabili contro obiettivi flessibili

- Controllo VS Programmazione = dato dalle fasi in cui le due attività vengono attuate,

all’inizio e alla fine.

In base al tempo abbiamo

- Budget a periodo definito e fisso

- Budget a periodo scorrevole: copre un periodo fisso di un anno e viene traslato in avanti per

mantenere copertura fissa dell’anno

In base alle ipotesi

- Budget rigido: riferimento ad un certo volume di attività obiettivo

- Budget flessibile: considera diversi volumi di attività (la peggiore, la migliore e quelle

intermedia)

In base al contenuto:

- Budget operativi: verificano fattibilità economico reddituale

- Budget operativi: verificano fattibilità economico reddituale

- Budget finanziari: analizzano la dinamica finanziaria (prospetto finanziaria, delle variazioni

CCN e budget tesoreria)

- Budget investimenti: accolgono le conseguenze della politica degli investimenti

BADGET OPERATIVO (area commerciale e di produzione)

A. Commerciale

Budget Vendite

1. Budget CosA Commerciali

2. - b. dei cosA di vendita

- b. dei cosA discrezionali

- b. dei cosA indireE commerciali

1) Il budget delle vendite da avvio al processo di budget perché determina a cascata il budget degli

approvvigionamenA (indireIamente) e direIamente il budget dei cosA di produzione, quello degli

invesAmenA e quello di tesoreria.

NB. Quando capacita produEva è limitata non conviene parAre da quello delle vendite, non ha

senso effeIuare invesAmenA per aumentare la capacita produEva se è di sua natura limitata.

Il budget delle vendite evidenzia il faIurato e il mix di vendita che azienda ha intenzione di

realizzare, conAene i prezzi, i volumi e le divisioni per aree geografiche di vendita.

Per la realizzazione sono necessarie due analisi da cui scaturiscono le quanAtà, i prezzi ricavi e il

mix di vendita.

L’obieEvo è sfruIare le opportunità con i punA di forza e contenere le minacce migliorando i punA

di debolezza.

2) Il budget cos5 commerciali rappresenta i cosA che impresa deve conseguire per raggiungere

proprio obieEvi di vendita. Sono opposA ai cosA di produzione (devono essere contenuA) in

quanto devono agire su flessibilità, personalizzazione, qualità senza badare a cosA.

- B. dei cosA di vendita = evasione ordini, confezionamento, trasporto, magazzino… tuIo ciò che

rende il bene disponibile al cliente.

- B. dei cosA discrezionali = individua le condizioni per gesAre al meglio i prodoE, le pubblicità, la

rete di vendita e le singole leve di markeAng.

- B. dei cosA indireE commerciali = CF.I non legaA ai volumi di produzione.

B. Produzione

L’ area riguarda i cosA delle risorse nei processi di trasformazione fisica. Il budget controlla

l’impiego di input e output. L’obieEvo è contenere i costi cercando di standardizzare produzione.

L’area di produzione è legata all’area commerciale aIraverso le poliAche delle scorte, rilevante

nell’approvvigionamento, nelle scorte polmone e nella vendita.

Definiscono la quanAtà di scorte l’obsolescenza del prodoIo, la deperibilità, la stagionalità, i cosA

di magazzino, la durata del ciclo produEvo, il markeAng e lo stoccaggio.

PROGRAMMA DI PRODUZIONE

Il programma di produzione è uno strumento essenziale per governare predisporre il budget dei

cosA di produzione e quello dei cosA di approvvigionamento. AIraverso questo si determinano le

quanAtà e il mix di produzione (quanAtà, tempi, centri di costo, faIori produEvi necessari…).

Non è un budget ma condiziona quelli di produzione e degli approvvigionamenA in quanto

determina i fabbisogni di risorse.

saturazione capacita produEva

- quando occorre aumentare la quanAtà prodoIa rispeIo alla propria capacita. Come?

InvesAmenA che accrescono la capacita produEva, poliAca di scorte, nuovi obieEvi di

vendita eliminando un prodoIo con minor convenienza (anche se si vende di meno quando

occorre vendere di più), outsourcing…

desaturazione capacita produEva

- de-invesAmento, poliAca scorte incrementando le giacenze di magazzino, manovre

commerciali e di markeAng…

1) il budget dei cos5 di produzione accoglie tuIe le variazioni di budget relaAve ai faIori produEvi

uAlizzaA nel processo di produzione sia direIamente (in base ai materiali necessari per realizzare il

processo e il fabbisogno di manodopera per il processo) che indireIamente (non c’è una relazione

direIa, c’è un parametro di assorbimento che lega i cosA al volume di produzione, come energia

eleIrica con i KW dei macchinari)

2) il budget degli approvvigionamen5 riguarda i faIori produEvi (input) desAnaA alla produzione,