Programmazione e Controllo per Orale

ELIMINARE O CONTINUARE LINEA DI PRODOTTO

Conviene eliminare prodotto

- COSTI CESSANTI (VARIABILI E FISSI SPECIFICI) > RICAVI CESSANTI

Non conviene eliminare prodotto

- MdC è negativo, in quanto ogni unità aggiuntiva genera perdita;

(u)

- MdC < CF.S eliminabili

(tot)

Conviene produrre

- MdC >0

(u)

- CF.S non sono eliminabili

MdC (R emergenti – CV emergenti – CF.S emergenti) ≥ MdC (R cessanti – CV

emergente cessante

cessanti – CF.S eliminabili)

ACCETTARE O NO UNA COMMESSA

Conviene accettare

- R > C

emergenti emergenti

- Non esistono CF.S e il MdC di ogni prodotto è positivo

(u)

P > CV

(u) (u)

- CF.S di commessa ma che rendono conveniente l’accettazione

MdC 1 – CF.S >0

(tot)

Conviene eliminare un prodotto per soddisfare la commessa quando Margine emergente >

Margine cessante; non conviene quando Margine cessante > margine emergente

MAKE or BUY

Conviene acquistare all’esterno quando costi di produzione cessanti > costi di acquisizione.

Importante è la quantità da produrre, per cui è necessario identificare costi eliminabili, quali CF.S

fa nascere l’esternalizzazione e quanta capacita produttiva viene liberata e quindi possibilmente

utilizzabile per altre linee di prodotto.

Si sceglie l’alternativa meno costosa

PROGRAMMA DI PRODUZIONE CON VINCOLI AI FATTORI

In presenza di vincoli conviene favorire il prodotto che massimizza il rendimento del fattore

scarso, attraverso

​ ​ ​ MdC / Std

(u) fisico

BREAK EVEN

Il modello di Bep permette di trovare il punto di pareggio tra ricavi e costi, capendo quali livelli

di attività raggiungere per ottenere definiti livelli di prodotto. Analizza la struttura dei costi

aziendali, i volumi di attività e i risultati economici.

Il punto di pareggio è dove si incrociano le rette, al di sopra di esse si ha profitto, al di sotto si ha

perdita.

Per capirlo occorre avere linearità delle funzioni di costo e di ricavo (costanza prezzi costo,

prezzi ricavo, livelli efficienza, costi fissi…), tutte le quantità si suppongono vendute e si opera

nell’area di rilevanza.

Step per il calcolo:

- Calcolo del punto di pareggio parziale

- Determinazione del fatturato di pareggio

- Suddivisione del fatturato di pareggio tra i prodotti

- Calcolo quantità complessive

Q = CF.S [+ MdC 2 ] / MdC

bep obj (u)

Fatturato = CF.C [+ RO ] / MdC 1 X fatturato previsto totale

obj (tot)

Fatturato previsto singolo prodotto / Fatturato previsto totale = rapporto coeff

Rapporto coeff X fatturato previsto totale / P = Q Bep

(u) 2

Q + Q Bep = Q

BEP 2 bep totale

GLO esprime la variazione percentuale del risultato economico dovuta ad una variazione unitaria

del fatturato (come varia il MdC 2 in base alle vendite senza rifare C.E).

Maggiore è l’incidenza dei CF sui costi totali maggior è il GLO.

MdC 1 / MdC 2

totale totale

MdS esprime la variazione percentuale del fatturato sopportabile senza incorrere in perdite

operative (investo della GLO).

Maggiore è la rigidità di una struttura e minor è il MdS (elevato rischio operativo)

​ ​ ​ MS = MdC 2 / MdC 1

totale totale

Il controllo direzionale è dato da strumenti che garantiscono l’impiego efficiente delle risorse, ciò

tramite:

- Contabilità generale: analizza dati già avvenuti per fornire il risultato economico; ha il

limite di non evidenziare risultati parziali, così viene affiancata da quella analitica;

- Contabilità analitica:

analizza i dati

elementari di costo e

ricavo e vengono poi

associati in base

all’oggetto di calcolo

(un prodotto, un’area di

mercato…) in modo da

facilitare attività

economiche, esecutive e

di supporto alle decisioni.

- sistemi di simulazione: leva operativa, MdS e Bep

- Sistemi di budget, che si basa su il confronto di dati previsionali in scenari futuri

- Sistema di reporting, che raccoglie i dati effettivi e li confronta con quelli da budget

CONTABILITÀ ANALITICA

La corretta progettazione di un sistema di rilevazione costi si basa su:

- Tipologie di informazioni di costi: consuntivi e preventivi

- Metodologia: attraverso cui le classi di costo vengono aggregate all’oggetto finale, full

costing e direct costing

DIRECT COSTING

In questa configurazione sono imputati al prodotto solo gli elementi di costi diretti o variabili, il

resto non viene considerato.

- Semplice: distingue costi variabili e fissi;

- Evoluto: distingue sempre costi fissi e variabili, ma imputa anche quelli fissi attribuibili

NB. I costi fissi vengono tenuto come valore totale nella tabella costruita

+ semplice ​ ​ ​ ​ - visuale parziale (non evidenzia CF. indiretti)

+ oggettiva ​ ​ ​ - orizzonte temporale breve

Quindi è utilizzato per attività commerciali che presentano molti costi variabili (moda), in

presenza di molti costi indiretti allora darebbe un’informazione limitata

FULL COSTING

In questa configurazione sono imputati al prodotto tutte le componenti di costo dei fattori

utilizzati. Questo sistema richiede soggettività in quando i costi indiretti hanno una relazione non

immediata con oggetto di calcolo.

- Base unica: costi indiretti sono imputati attraverso unica base di imputazione attraverso un

coefficiente di ripartizione (ore di MOD, costo della MOD, volumi…)

coefficiente di ripartizione (ore di MOD, costo della MOD, volumi…)

+ informazione completa ​ ​ ​ ​ - soggettiva

+ semplicità della configurazione ​ ​ - difficile stabilire base di ripartizione unica

- Base multipla: supera i limiti della base unica, consentendo il calcolo attraverso

l’imputazione di aggregati intermedi di costo:

# orientamento ai fattori produttivi per classi omogenee di fattori produttivi

# orientamento funzionale per aree funzionali

# orientamento ai centri di costo per centri di costo, sono l’unità minima di rilevazione

cui si riferisce per la aggregazione delle info di costo o definite anche come unità

organizzative con responsabilità economiche (centri di responsabilità)

CONTABILITÀ PER CENTRI DI COSTO

1. Identificazione commessa

2. Identificazione categorie costi diretti e attribuzione alla commessa

3. Identificazione categorie costi indiretti e scelta di centri di costo (no costi commerciali)

4. Localizzazione attraverso la mappa dei centri di costo, individuando quanti e quali sono

seguendo la struttura dei centri di responsabilità.

Per area produttiva: centri di trasformazione fisica dei prodotti oppure centri ausiliari che

offrono prestazioni ausiliari ai centri di costo produttivi

Per attività di staff: amministrazione, commerciale...

5. Attribuzione con cui i costi aggregati vengono inseriti nei centri di costo (aggregati per

à

natura aggregati per destinazione).

CD (MOD, MP) attribuibili direttamente o fatti transitare nei centri di costo

C. IND SPECIFICI fatti transitare nei centri di costo

C. IND COMUNI transitano nei centri di costo tramite criteri di ripartizione

6. Allocazione individua le relazioni tra centri di costo e oggetti finali di calcolo,

distinguendo tra:

Centri di costo finali: legati da una relazione diretta rispetto all’oggetto finale di calcolo

Centri di costo intermedi: lavorano per altri centri di costo, vengono allocati in maniera

diretta, a cascata o reciproca.

NB. Al termine di questa fase rimangono aperti solo i centri di costo finali (che

metteremo “da reparto” nella tabella dei costi indiretti, tramite indicatori di impiego, di

attività o di capacita), quelli intermedi verranno fatti transitare nei finali.

7. Imputazione, fase finale in cui avviene imputazione ai prodotti dei costi diretti e indiretti

aggregati nei centri di costo finali

TIPOLOGIA SISTEMI DI PRODUZIONE

- Produzione su commessa: processo intermettente, personalizzazione in cui cliente sceglie

come vuole prodotto. Allocazione = imputazione.

- Produzione a flusso continuo: industrie che producono senza sosta

- Produzione a flusso (lotti): azienda che produce vari prodotti. Può essere lotto flessibile

(guarda esigenze del mercato) o economico (minimizza i costi quindi produce un tot)

ACTIVITY BASE COSTING

Metodologia di calcolo dei costi basata sulle attività. Assegnazione dei costi ad oggetti partendo

da microstrutture dei classici centri di costo: le attività.

tale metodologia assume che siano le attività a consumare risorse e quindi causare costi; i

prodotti incorrono nei costi per affetto della attività che essi richiedono.

Super i limiti dei sistemi contabili tradizionali, in cui il mercato non è più come prima:

differenziazione, ciclo di vita corto, alti costi indiretti, meno manodopera, innovazioni

tecnologiche, esternalizzazioni...

Componenti:

- attività: compiti svolti quotidianamente dalle diverse unità organizzative per trasformare

input in output. Queste attività sono organizzate in activity pool per tipologia di driver

- costi drivers: descrivono fenomeni che causano i costi: Resource Drivers (causa-effetto tra

classi di costo e attività) e Activity Drivers (attività-prodotto, descrivono il consumo delle

attività

BUDGET

Documento formale che identifica a carattere quantitativo il piano strategico dell’impresa.

- Orizzonte temporale di circa un anno

- Costituito da molteplici budget che compongono un documento unico finale

- Specifica obiettivi e come raggiungerli

- Traduce obiettivi in termini quantitativi

- Non costituisce una previsione

Chi guida il processo di budget è il controller; processo:

1. Formulazione linee guida: AD enuncia linee guida, il comitato di budget, su esse, ne

sviluppa il budget;

2. Predisposizione delle proposte: ogni responsabile dei centri di responsabilità avrà un

tempo per scheda budget

3. Consolidamento proposte: verifica fattibilità economica, tecnica e finanziaria

4. Approvazione budget che diviene regola di comportamento per l’anno successivo

Funzioni:

- Programmazione degli obiettivi e delle risorse (realistici, una eventuale sopravvalutazione

porta spreco di risorse, una eventuale sottovalutazione comporta mancanza di risorse)

- Motivazione e guida

- Valutazione e controllo

- Formazione e apprendimento

- Coordinamento ed integrazione

Conflitti tra funzioni:

- Programmazione VS Motivazione = la programmazione richiede obiettivi realistici, mentre

la motivazione porta a caricare obiettivi di difficolta

- Motivazione VS Controllo = obiettivi stabili contro obiettivi flessibili

- Controllo VS Programmazione = dato dalle fasi in cui le due attività vengo