Programmazione e controllo (II parziale)

4/11/2019

(CAP 4)

IL SISTEMA DI BUDGET

Gestire un’azienda significa prendere decisioni, attuarle ed ottenere risultati.

Prendere decisioni a fronte di un problema può essere effettuato secondo 2

modalità differenti:

Gestione day by day: vale a dire che si aspetta che si manifesti un

o problema. Si tratta di un meccanismo che funziona in aziende piccole,

dove si svolge un programma giorno per giorno.

Gestione anticipatoria: si anticipa il problema, in base ad un

o orientamento al futuro. Occorre programmare in anticipo gli obiettivi e le

attività, e successivamente verificare che li si stia raggiungendo.

Il sistema di budget è:

Una sequenza di attività, che hanno l’obiettivo di definire gli obiettivi

o finali e complessivi che l’azienda si pone. L’orientamento è dunque al

futuro.

Un documento formale, dove l’azienda scrive tutti gli obiettivi per il

o periodo di budget

L’output del processo di budgeting

o Un programma di azione (indica quali azioni perseguire per raggiungere

o l’obiettivo) espresso in termini quantitativo-monetari (ovvero tutti gli

obiettivi devono essere espressi in maniera quantitativa), relativo ad un

orizzonte temporale variamente articolato su periodi più brevi (si

considera 1 anno con suddivisione in 4 trimestri, per verificare nel

continuo gli obiettivi predefiniti). (NB DEF)

NB Non si tratta dunque di una previsione, né di un tentativo di



estrapolazione nel futuro di tendenze storiche o in atto. Non si tratta nemmeno

di una garanzia per rende efficace la gestione.

RUOLO DEL BUDGET IN AZIENDA STRUMENTO

COMPORTAMENTI STRUMENTO

Il ruolo del budget in azienda è duplice:

1. Si tratta di uno strumento che consente di verificare la fattibilità degli

obiettivi che vengono dati per l’anno successivo OBIETTIVO



ECONOMICO. Si verifica dunque che gli obiettivi che vengono dati si

traducono in un risultato atteso per l’anno successivo (uno degli output

sarà l’EBITDA previsto).

2. STRUMENTO ORGANIZZATIVO si tratta di una finalità fondamentale,



che fa si che tutte le persone in un’azienda siano obbligate a lavorare per

un obiettivo comune. Si verifica dunque l’efficacia dei comportamenti

organizzativi. All’interno di questo processo si innesta il processo di

incentivazione (premio allo stipendio se si raggiunge un obiettivo

comune).

Il budget si utilizza nelle imprese di medie dimensioni, quando emergono i

bisogni di:

Adattamento: quando l’ambiente esterno diventa più instabile

o Integrazione: quando l'impresa diventa più complessa

o Economicità: quando le risorse disponibili sono limitate

o

LE FUNZIONI DEL BUDGET Funzionedi PROGRAMMAZIONE

Funzionedi

Le funzioni del budget sono 5, di conseguenza esso può essere definito come

un meccanismo operativo plurifunzionale; in ordine di importanza:

1. Programmazione: il budget deve consentire di programmare in maniera

coerente per l’anno successivo; esso richiede obiettivi il più realistici

possibili, ovvero il più probabili. Nel concreto la programmazione consiste

nella definizione dei programmi di azione, nell’allocazione delle risorse

coerentemente con gli obiettivi da perseguire e con la verifica della

fattibilità complessiva.

2. Guida e motivazione: il budget, in quanto strumento di guida per il

governo economico, deve stimolare comportamenti organizzativi

all’interno dell’azienda; per fare ciò occorre utilizzare obiettivi più alti

rispetto a quelli realistici, affinché essi siano motivazionali (ma al tempo

stesso essi devono essere raggiungibili).

Si innesca un conflitto: dare all’azienda un obiettivo realistico o

ambizioso.

3. Coordinamento: l’obiettivo generale prevede la suddivisione in sotto

obiettivi che siano tra loro coerenti di conseguenza il budget svolge il



ruolo di coordinamento tra responsabili delle specifiche unità, in modo

che le decisioni dei singoli non siano in contrasto fra di loro, e di

integrazione, affinché gli obiettivi parziali siano coerenti tra loro.

4. Formazione ed apprendimento: strumento attraverso il quale le

persone imparano, poiché sono a contatto con più organizzazioni e per

via dell’esperienza che viene fatta.

5. Valutazione e controllo: il budget occorre per verificare il

raggiungimento degli obiettivi: i punti di riferimento per la valutazione

dei risultati ottenuti sono la convenienza economica delle singole azioni

attuate ed il comportamento dei singoli responsabili.

Potenziali conflitti tra le funzioni 1. Conflitto fra la programmazione e

motivazione obiettivi realistici in



contrasto con quelli ambiziosi (per

scegliere quali debbano prevalere

t

bi Guidae

li devono considerare l’ambiente di

lt riferimento, ad esempio in una start

up prevale ambizione, in un’azienda

Obi matura quelli realistici).

maggiore tti

i 2. Conflitto fra motivazione e

valutazione poiché valutazione



scenario richiede degli obiettivi attuali,

i mentre la motivazione obiettivi

stabili nel tempo.

3. Conflitto tra la programmazione e la

valutazione e controllo la



Come avviene il processo di BUDGET programmazione ha una visione

prospettica realistica, mentre la

valutazione isola gli effetti di fattori

imprevedibili e straordinari.

1. Formulazione linee guida le linee guida sono legate ad alcuni obiettivi



chiave quali l’evoluzione del fatturato ed il ROI obiettivo.

2. Predisposizione delle risposte esse vengono predisposte da ogni



funzione organizzativa

3. Consolidamento delle risposte il controllo di gestione prende



informazioni, consolida questi programmi di azione e produce un conto

economico e uno stato patrimoniale previsionale. In questa fase si

verificano la revisione dei programmi e le proposte di budget.

4. Approvazione del budget da parte del CDA; se non viene approvato, si



riparte da capo nella formulazione del budget fino a che esso non viene

approvato.

Il processo può avvenire secondo due tipologie:

Top down: l’input viene dato dal CDA (alto) verso il basso, ovvero gli

o obiettivi vengono definiti dall’alta direzione e vengono trasferiti

progressivamente all’interno dell’organizzazione.

Bottom up: l’input viene dato dal basso verso l’alto; la singola funzione

o avanza la proposta, che viene consolidata e presentata all’alta direzione.

Nella maggior parte dei casi è presente il primo approccio.

CALENDARIO DI BUDGET dal momento che il budget è un meccanismo



operativo formalizzato, la sua predisposizione richiede l’esistenza di una

tempistica che regoli il susseguirsi delle singole fasi.

Tale documento è definito calendario di budget, che scandisce le fasi del

processo di budgeting in esso sono indicati:



Sviluppo dei singoli budget: le fasi in cui è scomponibile il globale

 processo

Tempistica del processo: ogni fase ha un momento di inizio ed uno di

 fine; può capire che alcuni di essi si sovrappongano. Risultano

fondamentali due momenti: la data di inizio del processo, la quale deve

essere stabilita a distanza congrua ma non eccessiva dalla fine del

periodo precedente, e la data di fine del processo, stabilita in modo da

rendere possibili eventuali modificazioni ai programmi di azione.

Attori coinvolti: per ogni fase sono indicati sia i soggetti che devono

 fornire informazioni, sia i destinatari delle stesse. Essi sono:

Alta direzione: essa si occupa di formulare le linee guida nelle

 

imprese medio-grandi la responsabilità è affidata al comitato di

budget: esso si compone del direttore generale più i direttori

funzionali; esso imposta e supervisiona il processo di elaborazione

Controller e lo staff: essi svolgono un ruolo consulenziale e si

 occupano di gestire il processo di elaborazione ed impiego del budget.

L’elaborazione dei singoli budget spetta ai responsabili di centro



L’alta direzione formula delle linee guida, le trasferisce al controller che le

sintetizza e chiede ad ogni funzione organizzativa di elaborare la propria

proposta, le arie proposte tornano al controller che le consolida e le porta

al consiglio di amministrazione per l’approvazione.

Modalità di composizione del budget

 Date degli incontri

 Obiettivi prefissati



CLASSIFICAZIONE DEL BUDGET essa può essere effettuata in



funzione di:

1. Orizzonte temporale: si distingue fra budget a periodo definito (in un dato

periodo si elabora il budget, che vale per tutto il periodo successivo) e

budget a periodo scorrevole o rolling budget (ogni 3 mesi occorre elaborare

un budget di 3 mesi).

La differenza risiede dunque nel collegamento tra i budget di periodi

successivi.

2. Ipotesi gestionali sottostanti: il budget è la rappresentazione quantitativo-

monetaria dei programmi di azione; nella definizione di tali programmi si

può fare riferimento ad un’unica ipotesi gestionale o a più di esse.

a. Rigido si ha un unico livello di attività, che solitamente corrisponde al



livello di fatturato. Si elabora dunque un solo budget per un solo livello di

attività. Questa tipologia è tipicamente predisposta nelle aziende italiane

ambiente stazionario o limitatamente dinamico



b. Flessibile si hanno più livello di attività, ovvero più livelli di fatturato.



Si fanno più budget, che si modificano solo in base ai livelli di attività 

ambiente dinamico

c. Scenari multipli si hanno più scenari diversi, che distano molto uno



dall’alto, ovvero quanto l’incertezza è talmente alta che occorre

prepararsi ai seguenti tre tipi di scenario: ottimista, pessimista e

probabile. In questo caso gli scenari sono molto instabili, da ciò

consegue che cambi tutta la struttura dei costi (e non solo i volumi di

vendita e di produzione) e di conseguenza ciò viene fatto solo in casi

eccezionali ambiente discontinuo.



Operativi

B

Budget DEFINITO

a

aperi

RIGIDO periodo

dget Le

classificazioni

Ipotesi Orizzonte

FLESSIBILE gestionali

Investimenti

B

Budget Contenuto

dgetdegl temporale del

degli sottostanti Budget

SCORREVOLE

a

aSCENARI

MULTIPLI a

aperi

Finanziari SCENARI periodo

B

Budget

dget

3. Contenuto: il master budget è composto da 3 sottosistemi parziali di

budget, in funzione del contenuto:

a. OPERATIVO: esso determina il budget reddituale, ovvero quello di CE. Le

informazioni che si utilizzano sono quelle relative a costi e ricavi: si

verifica la fattibilità economico-reddituale. I budget operativi sono

suddivisi in macro-aree:

Area commerciale

 Area produttiva

 Area amministrativa

 Area ricerca e sviluppo

 fattibilità tecnica;

b. INVESTIMENTI: l’obiettivo è la verifica della esso

raccoglie tutti gli investimenti (materiali, immateriali e finanziari) che

l’azienda intende intraprendere nell’anno successivo e verifica se si

dispone della capacità sufficiente per attuarli.

Gli effetti prodotti dalle politiche di investimento si suddividono per:

Tipologia

 Area di destinazione

 Momento temporale di impiego

 Momento temporale di effettuazione



c. FINANZIARI: si verifica la fattibilità finanziaria sia dei programmi di

azione sia delle politiche correnti e non correnti dell’azienda si si



verifica che non si corre il rischio di incorrere in una crisi di liquidità.

Si verifica in ogni periodo quali siano le entrate e le uscite previste,

determinando così se il flusso di cassa sia negativo o positivo.

I budget elementari che lo compongono sono:

budget di tesoreria o cassa

 prospetto delle fonti e degli impieghi

 prospetto delle variazioni nella composizione del capitale circolante

 netto. Il

ECONOMICO-

REDDITUALE FATTIBILITA’

FATTIBILITA OPERATIVI Master

BUDGET

Verifica Conto Budgetdel

Budget

Economico Programmi Budget

del INVESTIMENTI

FATTIBILITA’ BUDGET

TECNICA Verifica d’azione

Patri

Situazione

Preventiva

moniale

FINANZIARIA FINANZIARI

FATTIBILITA’ BUDGET

Verifica

6/11/2019

BUDGET OPERATIVO si tratta del primo sottosistema operativo, che



compone insieme a quello degli investimenti e a quello finanziario il sistema di

budget.

Esso raggruppa i budget relativi ad unità organizzative, la cui attività rientra



nell’ambito della gestione tipica o caratteristica d’azienda. Si definiscono

dunque componenti positivi e negativi di reddito ed in tal modo è possibile

effettuare una prima fondamentale verifica: la fattibilità economica-reddituale

dei programmi d’azione.

Esso rappresenta il momento iniziale della predisposizione del master budget

poiché fa riferimento alla gestione caratteristica corrente dell’azienda, in

merito alla quale esistono conoscenze diffuse.

BUDGET dell’area COMMERCIALE : esso riguarda i componenti positivi

(BGD vendite) e negativi (BDG costi di vendita, costi discrezionali, costi

commerciali indiretti) di reddito.

Esso consiste idealmente nelle conseguenze delle politiche di marketing e

viene sviluppato dalla direzione commerciale e dalla direzione di marketing.

Output + ricavi previsti – costi commerciali



Per determinare i valori da inserire nel budget commerciale occorre svolgere

delle analisi interne, di cui fanno parte le analisi statistiche storiche (che

tipologia di prodotti si vende, le quantità vendute in passato, il prezzo), analisi

esterne dell’ambito di riferimento in cui si opera (analisi SWOT, che consente di

determinare i punti di forza, debolezza, opportunità e minacce).

Il budget dell’area commerciale si divide in:

Budget delle vendite esso rappresenta il punto di partenza del

 

processo di elaborazione del budget e dunque è evidente la sua criticità, in

quanto dai valori inseriti in esso dipende la significatività del master budget.

Il budget delle vendite contiene le informazioni relative al fatturato atteso in

termini di: quantità/volumi, prezzi-ricavo, mix di vendita.

La definizione dei singoli elementi non è una previsione, ma

o un’espressione quantitativa dei traguardi da raggiungere.

Periodo temporale di riferimento la conoscenza del fatturato sull’anno



o risulta di scarsa rilevanza; il globale fatturato va disaggregato su periodi

infra-annuali, in modo da avvicinarsi il più possibile al processo di

produzione economica dell’impresa. Rilevante importanza assume in

quest’ottica la stagionalità delle attività.

Il processo di sviluppo è suddivisibile in fasi, ciascuna delle quali è

o caratterizzata da gradi differenti di incertezza e dalla necessità di

informazioni differenti. tanto più ci si avvicina al momento conclusivo,

tanto minore è l’incertezza e maggiore il ricorso a info quantitative-

monetarie.

Possono emergere dei vincoli posti dal budget delle vendite alle seguenti

o aree: area produttiva (articolazione infra-annuale dei volumi di vendita),

area approvvigionamenti, area finanziaria, area investimenti.

Per la predisposizione del budget sono necessarie due tipologie di analisi, dai

quali risultati è possibile definire quantità, prezzi-ricavo e mix di vendita:

1. Analisi esterne: esse si articolano in due sotto fasi e permettono di

definire le eventuali opportunità o minacce presenti sul mercato

Fase preliminare di analisi della domanda di mercato la previsione



o della domanda permette di determinare la capacità ricettiva dei

singoli mercati nel periodo di budget. L’analisi non si deve limitare ai

mercati attuali ma si deve estendere a quelli potenziali.

Esame dei concorrenti la finalità è la determinazione della



o posizione competitiva dell’azienda.

2. Analisi interne: esse consistono essenzialmente nell’analisi storica delle

vendite, suddivise per mercato si ottengono informazioni circa la



capacità di crescita passata dell’azienda e circa le fasi del ciclo di vita del

settore e del prodotto. Così facendo si possono evitare errori commessi in

passato, valutare le politiche dei concorrenti, determinare gli effetti

reddituali e finanziari.

La fase finale del processo di elaborazione riguarda la predisposizione del

budget delle vendite si indicano volumi e prezzi-ricavo per prodotti o linee di



prodotti, relativamente ai singoli periodi infra-annuali.

Budget dei costi commerciali se si desidera raggiungere un

 

determinato livello di fatturato, occorrerà chiedersi quale sia la tipologia dei

costi da sostenere. Il budget dei costi commerciali viene suddiviso in 4 aree

legate a 4 grossi blocchi di costi, che servono per rendere disponibile il

prodotto al pubblico Esse sono:



Budget costi distribuzione fisica: costi che devono essere sostenuti

o per portare i prodotti dal luogo di produzione al posto dove essi vengono

venduti (gestione magazzini, imballaggio, trasporto) ed i costi di vendita

degli stessi prodotti (tempi e modalità di consegna, servizio post

vendita) Essi consistono nei costi di trasporto e di logistica.



La distribuzione può essere a canale diretto, in cui si vende direttamente

mediante la propria rete (non ci sono intermediari), oppure a canale

indiretto, in cui il prodotto transita attraverso negozi o canali commerciali.

L’obiettivo è quello di minimizzare il costo globale, relativo alle diverse

attività erogate, a fronte di un definit