Programmazione e controllo delle amministrazioni pubbliche e private

Programmazione e controllo delle amministrazioni pubbliche e private

Prof.ssa Paola De Bernardi
A.A 2019/2020
De Bernardi, Devalle
Sistemi di rilevazione e misurazione delle performance
Giappichelli, 2016 / 2014 / 2020. Capitoli II e III.

Accertamenti e prove finali

Accertamento intermedio (test e casi) + accertamento finale (vale come esame finale) = Prova finale scritta

• Parte 1: Domande teoriche/casi
• Parte 2: Esercitazioni, con tabella TPI di un’azienda dove bisogna fare un’analisi oggettiva sulla performance.

Correzione test autovalutazione

Pianificazione: numeri in termini di impatto di una strategia

Strategia: decisioni strategiche che hanno un impatto di medio e lungo periodo, con un impatto duraturo. Scelte fatte in ambiti: cosa produrre? Che tipo di servizi voglio erogare? Qual è la mia Value Proposition (che cosa propongo e come mi propongo). Per capire cosa voglio produrre devo capire chi vuole comprare? Chi devo soddisfare? Devo ricercare i segmenti di clientela e li devo definire in modo preciso (marketing, customers marketing). Quando scelgo cosa, chi devo capire come farlo? Con quali tecnologie e risorse? Umane, tecniche e finanziarie. Una qualsiasi scelta di investimento parte da una premessa base; avere la giusta quantità di finanziamenti per partire.

Il marketing mix è una scelta di gestione corrente (scelte nel breve periodo).

La funzione di produzione

• Tecnico-Materiale: trasformazione vera e propria.
• Economico: processi di aziende di pubblico servizio che producono dei servizi che è un processo produttivo che richiede del capitale umano competente in materie specialistiche. Si trovano in tutte le aziende.

L'efficienza: massimizzazione del rapporto tra risorse e livello output. Parametro obiettivo in qualsiasi laboratorio, è un obiettivo di riferimento. Essendo un parametro obiettivo bisogna identificare delle misure precise per vedere se quegli obiettivi sono alla portata e sono stati raggiunti. Attitudine da misurare: "se non puoi misurare certi fatti non potrai mai controllarle". Identificare dei bersagli da raggiungere. Per misurarla si utilizza il rapporto Input/output. L'indicatore che è in grado di misurare precisamente l'efficienza nel governo di un’attività è un indicatore di costo, quanto mi è costato consegnare.

L’efficacia: parametro non è più la quantità di risorse, ma è a fronte di un obiettivo che mi pongo e che deve essere ben chiaro. Efficienza ed efficacia sono due parametri complementari: IKEA è il leader di mercato in termine di efficienza ma ci sono aziende molto efficaci come APPLE. Questi sono comunque parametri che determinano le strategie.

Le amministrazioni pubbliche

L’azienda no profit mira a non avere un ritorno monetario (no profit). Le amministrazioni pubbliche hanno delle entrate (anche se limitate).

I processi di gestione: una qualsiasi azienda ha del personale che per motivi organizzativi si deve specializzare su certe attività, addetto agli uffici di public procurement ecc. Gli acquisti vengono mandati alla produzione dell’oggetto finale, poi ci sono i lavoratori specializzati nel marketing oriented in modo da valorizzare il valore dell’oggetto. Un’azienda ha delle specializzazioni verticali. L’organizzazione può essere vista a livello orizzontale così da avere dei processi interfunzionali dove so che quella commessa per essere realizzata ha bisogno di più funzioni.

Il personale di un’azienda: sono un fattore produttivo come un input e una risorsa, quando si dice che un’azienda è labor intensive significa che gli operai hanno un finanziamento ed investimento elevato da parte dei gestori, l’altro verso è quando le aziende investono sui macchinari. Il personale, il capitale finanziario e il capitale tecnico sono gli input, la qualità e la quantità di questi input sono strategiche per distinguersi nell’arena competitiva dei principali concorrenti. Sulla base del target su cui si vuole andare ad operare, la qualità di questi input cambia l’attività di ricerca e sviluppo = innovazione come si chiama adesso. Fino a 10 anni fa l’innovazione emergeva quando si faceva tanta ricerca, oggi le innovazioni si fanno entrando in network e nuovi mercati con nuove relazioni. Essa consiste in progetti ogni volta diversi, l’innovazione non avviene mai stando in una comfort-zone, bisogna reinventarsi.

Corporate governance

Modalità di distribuzione dei poteri ai vertici di un’organizzazione.

Creare valore per gli azionisti vuol dire: le azioni dipendono da domanda e offerta, non dipende da quanto l’azienda crei valore per l’azionista, tutti i processi di crisi della internet economy. Tutte le bolle speculative sono pilotate. Bisogna ottimizzare il valore economico del capitale, quando si compra un’azione in borsa di una società vuol dire diventare comproprietario, creare valore per l’azionista vuol dire che quanto lui investa nel tempo aumento valori.

La customer satisfaction è strumentale alla creazione di valore per gli azionisti. Per durare nel tempo un’azienda deve produrre sempre meglio, quindi aumentare degli utili. Azienda è in utile = azienda ha risultati molto positivi. Quando un’azienda può sopravvivere e fare vendite sempre migliori? Vendendo sul mercato. L’azionista che guadagna quello che esce dall’imbuto ha come precondizione che dall’imbuto escano delle vendite per coprire i costi e ci rimanga un margine. La precondizione per arrivare a guadagnare e sopravvivere è avere chi ti compra i tuoi prodotti e crede in te.

Le aziende con produzione su commessa

Lavorano per progetti. Aziende che dal punto di vista gestionale creano task force per quel progetto. La complessità della gestione dipende soprattutto da diversificazione di prodotti, processi, clienti, fornitori ecc. dipende da quante prospettive io mi ponga. Le aziende sono multibusiness.

Decentramento

Autonomia decisionale che viene delegata alle risorse umane a qualsiasi livello organizzativo esse si trovino.

• Il decentramento può essere minimo o nullo, una struttura è accentrata (una persona sola che prende le proprie decisioni) il volume è zero.
• Decentramento intermedio, alcune decisioni vengono prese dal centro, altre sono delegate a capi autonomi nelle scelte.
• Decentramento molto alto, l’autonomia decisionale viene relegata fino ai livelli bassi. Capita quando le strutture sono composte da poche persone e sono strutture molto giovani che hanno bisogno di vivere in ambienti molto dinamici.

Quelli che hanno in mano le redini devono scrivere che i poteri sono delegati e questo ne comporta la cessione di autonomia in determinati ambiti. A queste decisioni autonome corrisponde un alto livello di responsabilità.

Task force

È un team interfunzionale temporaneo. Non ci sono persone omogenee ma eterogenee in modo da produrre attraverso più competenze.

Joint venture

È un accordo tra aziende indipendenti. Accordo produttivo commerciale con altre aziende. Agreement formale dove le due società sono indipendenti e rimangono indipendenti ma in quell’arco temporale e mercato creano quest’accordo.

Start up e il comune di Torino

Non hanno nulla in comune, sotto il profilo dei processi e dei prodotti. La start up è un’entità nata da meno di 5 anni con una composizione limitata di soggetti senza un’organizzazione definita e che non ha un proprio mercato.

Cultura aziendale

È il suo sistema di valori, principi e idee. La cultura aziendale permea le istituzioni e le aziende. Condiviso ed è riferito alle valorialità.

Soggetto economico

Colui che detiene i massimi poteri di scelta in un’impresa. Il soggetto giuridico sono i proprietari di quella azienda. Azienda individuale, azienda collettiva. Il soggetto economico è colui che prende le decisioni, può essere la stessa persona.

Profitto e performance aziendale

Un’azienda è profittevole quando: performance sotto quanti profili può essere misurata la performance di un’azienda?

• Equilibrio economico: avere una relazione tra ricavi e costi che sia ricavi > dei costi affinché si generi un utile.
• Equilibrio patrimoniale: quando il capitale proprio sia uguale al capitale ai terzi che viene chiamato anche debito. Se un’azienda ha debiti è malata. No perché tutte hanno debiti.
• Equilibrio finanziario: flussi d’entrata maggiori dei flussi in uscita. Generando un cash flow, se le uscite sono maggiori delle entrate si forma il deficit.

Esistono tre dimensioni di performance che un’azienda deve rispettare. Sono definiti dagli equilibri aziendali che devono e sono condizioni che si devono verificare tutti per dire che l’azienda è in stato di salute. Che cos’è il profitto: combacia l’utile.

Lo stato di salute si ha: quando si hanno i tre equilibri contemporaneamente. L’azienda è in salute: quando si ottiene dell’utile o si pareggiano i bilanci. Il patrimonio netto di un’azienda: non corrisponde col valore di mercato perché il valore viene deciso dal mercato. Il patrimonio di un’azienda si trova nello stato patrimoniale di un’azienda. Patrimonio netto contabile= attività – passività. In assenza di indebitamento il PN=A.

Logistica aziendale

È una funzione aziendale che può diventare un processo inter-funzionale se venisse spezzata in logistica in entrata e in uscita. Però è un processo inter-funzionale.

Rendiconto finanziario

Serve per determinare il flusso di cassa generato o drenato dalla gestione annuale. Il bilancio di un’organizzazione: viene redatto per dichiarare il flusso delle imposte da versare allo stato, e per dare conto dell’operato degli amministratori agli stakeholders aziendali. Il bilancio d’esercizio è il momento in cui hai lanciato i dadi e rendiconto di quelli che sono i risultati delle azioni che hai fatto. (finalità interna)

Tutelare gli stakeholders data dal codice civile. Rendere conto aglio shareholders dei tuoi risultati, della situazione economica, finanziaria e patrimoniale. Rendiconto per lo stato, dar conto della ricchezza generata per dire che sei un contributore. Il codice fiscale impone a contribuire alla ricchezza dello stato. Monitoraggio sulla bontà delle scelte.

Il controllo di gestione

L’obiettivo è definire il controllo di gestione e le sue componenti strutturali e di processo.

Che cos’è il controllo di gestione? È uno strumento direzionale, è il sistema direzionale con cui i managers si accertano che la gestione si svolga in condizioni di efficienza e di efficacia, in modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione, esplicitati in sede di pianificazione strategica.

Non devo essere solo una persona che vede solo il traguardo, ma che sappia formulare delle scelte. Una volta fatta la scelta, individuando l’opzione più efficace, devo mettere sul campo, risorse, uomini, denaro, ordinare le attività seguendo il percorso definito da questa scelta.

Il controllo di gestione mi consente di mettere in moto un meccanismo, che è la rilevazione dei risultati dove sono andato a finire rispetto a dove volevo andare, considerando le attività svolte. È una fase dove prendo consapevolezza, dai dati, di dove sono finito in questo momento rispetto a dove mi sarei dovuto trovare e rispetto a come ho svolto le attività. Il risultato ti da un feedback di come hai svolto le attività.

Il controllo di gestione intervenire con azioni correttive che non posso essere messe in pista quando si ha finito il periodo di gestione, ma in itinere.

Obiettivi del controllo di gestione

• Non si può navigare a vista, oggi si devono usare degli strumenti razionali e metodici per produrre.
• Strumento di navigazione: mi permette di capire dove voglio andare, e dare delle direzioni alternative. Un manager deve essere in grado di scegliere tra diversi tipi di opzioni in modo veloce. La scelta migliore è quella ottimizzante alla luce dei dati.
• Il coordinamento delle risorse per realizzare la scelta effettuata.
• Controllo dell’avanzamento rispetto agli obiettivi.
• Ridefinizione degli obiettivi.

Tutto questo significa adottare un sistema direzionale si parla di controllo di gestione (sinonimo di sistemi di programmazione e controllo). Il controllo di gestione è un sistema di guida e responsabilizzazione di tutti i manager che operano all’interno dell’azienda. I manager aziendali utilizzano questo sistema per verificare e controllano (non controlli fiscali o verifiche fisiche) in senso di dove sono rispetto ai piani, serve quindi per accertarsi di lavorare bene al massimo del proprio potenziale acquisire due attitudini di lavorare bene: efficacia ed efficienza. Controllo di gestione è il navigatore che aiuta i manager per aiutarli a gestire in modo efficace ed efficiente le loro attività, rispetto ad un percorso che l’azienda ha deciso di intraprendere, ovvero il piano industriale, la pianificazione strategica.

La pianificazione strategica

La pianificazione strategica ha per oggetto decisioni con cui si dà all’azienda un volto durevole (strategie) con un orizzonte temporale pluriennale. L’azienda definisce gli obiettivi di medio-lungo periodo, le strategie necessarie per raggiungerli ed il relativo impatto sull’assetto aziendale, sia in termini organizzativi che economico-finanziari. Essa è pervasiva a tutti i livelli organizzativa, tutti devono avere un navigatore responsabile della gestione della direzione. In ogni reparto, ci sarà una dashboard che indica l’impatto positivo o negativo che quel settore abbia rispetto ai settori interconnessi. Nel corso ci si occuperà di controllo di gestione, la pianificazione strategica è un qualcosa che va realizzata dal top manager di un’azienda, ci occuperemo del sistema figlio della pianificazione strategica che è il controllo di gestione.

Quali sono le differenze tra le decisioni fatte in sede di pianificazione e di controllo?

In sede di pianificazione si fanno scelte che hanno un impatto durevole, importanti sia in termini di investimenti (investimento di denaro in strutture, personale e tecnologie, un denaro acquisito) che consentono all’azienda quali prodotti vendere, su quali mercati, con quale tecnologia e con quali gradi di integrazione. Quando si sente dire che si investe in Cina o in altre parte, quella scelta di investimento che richiede un numero di persone elevato, rappresenta una decisione di medio e lungo periodo, perché non sono reversibili velocemente, queste scelte danno una visibilità sul mercato che rimane quella per un po’ di tempo (scelte di gestione corrente).

Se invece decido di modificare il prodotto che richiede una nuova tecnologia, cambio i macchinari ma dopo un delta tempo questo progetto è fallimentare, quindi l’investimento e le modifiche sono fallimentari ma non si può tornare indietro ma bisogna andare avanti e far maturare il mercato.

Che cos’è un grado di integrazione?

I processi operativi di certe aziende vengono subappaltati ad altre aziende, esempio di MANGO, che è una catena diversa dalla tradizione di un’azienda che parte dalle materie prime e finisce alla vendita, ma si basa solo sul design. Un altro marchio, COCINELLI, che è proprietaria delle risorse prime, gestisce la produzione, la distribuzione e realizza il servizio di vendita e post-vendita. Un’azienda può essere molto disintegrata o integrata verticalmente (fai tutto con le tue risorse, macchinari e prodotti). Nell’ambito universitario c’è un grado di disintegrazione, le competenze che devo essere insegnate non sono racchiuse nei corsi, per ovviare a questa mancanza si assume un esperto del settore.

L’equilibrio finale di un’azienda

È l’equilibrio patrimoniale e finanziario e fiscale. Il controllo di gestione, invece si occupa di:

• Guidare le scelte del manager verso obiettivi di breve periodo.
• Responsabilizzare sui risultati. Si formulano delle scelte in autonomia e potrei sbagliare, ma l’importante è che questo strumento porti alla responsabilizzazione del business. Devi essere in grado di rispondere ai risultati generati. Consapevolezza di reindirizzare la propria attività cercando di recuperare i risultati negativi. Delle tue attività sono propria responsabilità.

Quali sono le scelte prodotte nell’ambito del controllo di gestione?

Quanto ci poniamo come obiettivo di fatturato del prodotto?

• Si basa su delle domande:
• Nel prossimo esercizio?
• Con quale consumo di risorse?
• Con quale livello di qualità?

Scelte con copertura di reversibilità ed impatto di un anno, coperte da un bilancio d’esercizio. Quando formulo scelte di breve periodo mi chiedo per ciascuno dei prodotti che ho già deciso della pianificazione strategica:

• Quanto andare veloci nella produzione, quante unità vendere in uno determinato spazio-temporale.
• Quale canale distributivo usare.
• Quali intermediari utilizzare.

Stimo e programmo la prima riga del conto economico, il ricavo di vendita:

• Quante cose vendere.
• A quale prezzo.
• Con quale mix (con quale portafoglio prodotti).

L’FCA decide sul proprio portafoglio di prodotti come comporre il proprio paniere complessivo.