Programmazione e controllo (corso progredito)

APPUNTI DI

PROGRAMMAZIONE E

CONTROLLO (CORSO

PROGREDITO)

Introduzione 3

La progettazione dei sistemi di controllo 4

Le variabili esogene 4

Caratteristiche sistema di controllo 4

La gestione per obiettivi e i centri di responsabilità 5

Le tipologie di centro di responsabilità 6

La gestione per obiettivi e il processo di goal setting 11

Il ruolo dei sistemi di incentivazione 13

La misurazione delle performance e la sfida delle complessità:

i prezzi di trasferimento 15

Il modello di Eccles 17

Le aziende di servizi 19

Caratteristiche comuni 19

Le variabili di input 19

Progettazione dei sistemi di controllo 20

Le aziende commerciali 23

Caratteristiche comuni 23

Variabili in input 24

Aziende pubbliche 28

Caratteristiche distintive delle aziende pubbliche locali 29

Variabili in input 29

Progettazione dei sistemi di programmazione&controllo 29

Le organizzazioni non profit 32

Variabili in input 32

Fattori di criticità per la progettazione dei sistemi di p&c 33 1 di 42

Le aziende che operano per progetti 35

I fattori di input e di criticità 35

Le aziende sanitarie 38

I principali fattori di contingenza 38

La configurazione del sistema di controllo 38

Le aziende di piccole e medie dimensioni 41

I principali fattori di contingenza 41

La configurazione del sistema di controllo 41 2 di 42

Introduzione

Il processi di programmazione e controllo consentono di tracciare un percorso col quale l'impresa può

diventare migliore; si differenziano dalla pianificazione in quanto quest'ultima fa riferimento solamente al

risultato finale, tarato sul medio/lungo periodo, senza andare ad analizzare e stabilire come arrivarci. Come

fare per stabilire gli obiettivi intermedi o di medio periodo? Innanzitutto, essendo molto importanti, vanno

stabiliti nel modo più preciso possibile utilizzando gli strumenti più opportuni come il budget; dunque

definendo i programmi di azioni siamo anche in grado di definire quali risultati ne deriveranno.

Tra tutti i programmi da scegliere quelli maggiormente efficienti (massimo risultato minimizzando l'impiego di

soldi, tempo e competenze). L'obiettivo è da considerarsi a livello dell'intera struttura organizzativa ma esso

va comunque rapportato e implementato a livello di ogni singola business unit tenendo conto, per esempio,

dei risultati conseguiti nel passato e delle prospettive di sviluppo del mercato cui fanno riferimento; deve

esserci comunque una coerenza a livello dell'intera struttura organizzativa in modo da arrivare ai risultati

programmati.

L'attività di controllo va ad analizzare i risultati conseguiti e a confrontarli con gli obiettivi prefissati in sede di

programmazione, nel caso di mancata corrispondenza vanno rilevati i motivi che hanno portato a questo

accaduto, capire dove si è sbagliato e, nel caso in cui non si possano risolvere tali problemi, riformulare i

programmi futuri. Questa attività, ovviamente, viene effettuata sia a livello di intera azienda che a livello delle

singole funzioni o divisioni.

Ma quali strumenti sono necessari al funzionamento di queste due attività? Parliamo di "sistemi" in quanto

più strumenti coesistono e assieme lavorano per consentire la piena riuscita delle due attività.

Occorre avere una struttura informativa adeguata che vada oltre quanto prospettato dal bilancio di esercizio:

parliamo della contabilità analitica (consente, ad esempio, di rilevare i ricavi e i costi a livello divisionale), del

budget (consente di "disegnare" il futuro) e del reporting (consente di capire l'eventuale discrepanza tra

quanto prospettato dal budget e quanto effettivamente rilevato dalla contabilità analitica, spiegare come sia

accaduta). Questi strumenti hanno un costo come ad esempio gli strumenti informatici ma, soprattutto, il

tempo delle persone deputate a questo compito ossia i manager di primo livello; tutti e tre gli strumenti

presentati formano la struttura informativa del sistema di programmazione e controllo.

Le informazioni saranno utilizzate da tutte le realtà organizzative interessate ovvero i loro responsabili,

occorre definire la struttura organizzativa del sistema di controllo e i vari centri di responsabilità (quelle unità

organizzative i cui responsabili risponderanno dei risultati ottenuti e assieme al vertice concorderanno gli

obiettivi da inserire nella programmazione) con le varie tipologie (di costo o di spesa).

Una volta stabiliti quanti centri di responsabilità si hanno nell'azienda dobbiamo stabilire in che modo

costruire il budget: l'amministratore delegato può fare tutto lui oppure adottare un approccio "bottom up" per

il quale i vari centri comunicano all'amministrazione gli obiettivi che ritengono realistici e realizzabili. Va

comunque stabilito un minimo di regolamento riguardo le tempistiche di realizzazione, le fasi da seguire e il

ruolo del vertice.

Queste tre elementi (struttura organizzativa, struttura informativa e processo di budget) si differenziano a

seconda del contesto cui l'impresa si rapporta: infatti, un'impresa sanitaria avrà diverse modalità di

funzionamento rispetto ad una industriale.

I benefici sono:

- Supporto in termini di guida e di indirizzo delle decisioni le quali possono essere più mirate;

- Spezzare la complessità consentendo di andare a capire dove si formano i risultati più soddisfacenti io

deludenti e di premiare i manager, questo beneficio è riservato ai piani alti dell'organizzazione;

- Motivazione (concetto molto soggettivo) per i membri dell'organizzazione in quanto si ha una maggiore

delega di responsabilità, obiettivi sfidanti e allo stesso tempo realizzabili, le risorse saranno proporzionate

agli obiettivi e alle responsabilità delegate, i risultati vengono riconosciuti e pubblicizzati, i processi di

incentivazione e carriere che si basano sui criteri più disparati (anzianità, presenze sul lavoro, risultati

ottenuti) vengono anche essi ulteriormente sviluppati; 3 di 42

- Coordinamento delle varie unità organizzative (storico è il conflitto tra produzione e vendite)

Ora occorre capire quali strumenti implementare all'interno di un'azienda, dove guadare all'interno di

un'organizzazione per capire quali strumenti devono essere utilizzati.

La progettazione dei sistemi di controllo

Le variabili esogene

Occorre tenere conto della tipologia del processo produttivo presente all'interno dell'impresa, della cultura

aziendale (condiziona il processo di definizione del budget) del prodotto che vendo e degli eventuali mercati

in cui lo vendo, della dimensione dell'organico, dei concorrenti e delle istituzioni/impianto legislativo.

L'ambiente può essere stabile oppure in continua evoluzione, nel secondo caso sono più in difficoltà nello

stabilire gli obiettivi e il budget; le tecnologie di produzione e l'organizzazione (in particolare l'organigramma

stabilisce quali sono i centri di responsabilità presenti nell'impresa) sono altri fattori da tenere in

considerazione così come la mission aziendale (gli strumenti illustrati nel precedente paragrafo sono

compatibili con un'impresa votata al profitto così come per un'impresa no profit con l'aggiunta di monitorare il

corretto raggiungimento degli obiettivi "umanitari" che si è posta al momento della costituzione). La strategia,

a seconda di come venga decisa, è anch'essa un fattore da tenere in considerazione: da essa derivano le

caratteristiche del prodotto da vendere, il suo costo di produzione e il prezzo di vendita e dunque occorrono

maggiori informazioni per evitare possibili colli di bottiglia. Le strategie a livello corporate decidono in quanti

e quali business competere mentre quelle a livello di business scendono a livello del singolo mercato.

I fattori che condizionano la configurazione dei sistemi di controllo direzionale sono:

Complessità strutturale. Può essere misurata in due modi: numerosità/articolazione delle strategic

1. business area cioè in quanti mercati competere e i prodotti da proporre in ognuno di essi con le

tecnologie collegate per renderli disponibili; numerosità/articolazione delle strategic business unit cioè

capire all'interno dell'organizzazione quali unità organizzative sono deputate alla gestione delle eventuali

strategic business area.

Ambiente. Con un ambiente stabile le previsioni sul fatturato non cambiano nel corso del tempo, con un

2. ambiente dinamico si punterebbe ad un incremento del fatturato (basato su previsioni affidabili) e i

conseguenti obiettivi più ambiziosi stabiliti in sede di definizioni del budget, con un ambiente discontinuo

si rischia anche di incappare in calo del fatturato.

Caratteristiche sistema di controllo

Articolazione. Occorre capire con quale sistema organizzativo l'impresa è progettata (semplice o

1. complesso) e in quale ambiente opera (stabile o dinamico). Nasce al 100% dalla complessità

dell'impresa.

Rilevanza. Si fa riferimento alle informazioni realmente necessarie a coloro i quali prendono le decisioni.

2. Nasce al 75% dalla complessità e al 25% dal contesto ambientale.

Selettività. Tra le tante informazioni occorre fornire ai decisori quelle che servono loro veramente per

3. decidere con cognizione di causa. Dipende assai dalla complessità ma anche dal contesto ambientale.

Prontezza. È la capacità che il sistema di controllo ha nel ravvisare nel minor tempo possibile

4. l'insorgenza di un problema. È fondamentale relativamente ad un contesto ambientale discontinuo.

Rigidità procedurale. Esistono nel processo di controllo procedure che lo rendono rigido? Sono

5. fondamentali in un'impresa complessa mentre possono rappresentare un rischio in un contesto

ambientale dinamico.

Responsabilizzazione formale. Se è alta allora il sistema di controllo è caratterizzato da un alto numero

6. di centri di responsabilità e viceversa. Fondamentale per la complessità aziendale, un po' meno per

quanto riguarda il contesto economico.

Stile di controllo. Può essere largo quando si concede una certa autonomia alla varie unità organizzative

7. e si controlla solamente sui risultati, stretto quando si ha meno autonomia e più controllo che va oltre il

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mero risultato. Tale fattore è poco legato alla complessità aziendale mentre è molto importante in

relazione al contesto aziendale.

8. Orientamento. Si tratta dei particolari focus che vanno perseguiti a seconda del mercato in cui si opera.

Se aumentassimo i centri di responsabilità allora aumenterebbe la responsabilizzazione formale. Azienda

che vai, sistema di controllo che trovi con la sua struttura organizzativa, informativa e processo di formazione

del budget; questa è la teoria contingente.

CASO "DOTTOR VOLPE"

Prima cosa da fare è capire quanto sia complessa l’azienda, in questo caso abbiamo un’unica area di

business ed abbiamo 310 dipendenti, non è da escludere che vi siano più di una business unit, l’ambiente è

tendenzialmente stabile con un regime oligopolistico e dalla tecnologia nei fatti “immutata”, la contabilità è

affidata a specialisti esterni, l’orientamento del sistema di controllo era verso il passato (analisi del fatturato),

manca completamente il rapporto con i clienti (questa mancanza ha di fatto causato la forte crisi finanziaria

in quanto si sarebbe capito che il mercato sarebbe entrato in crisi). Quali caratteristiche dovrebbe avere il

sistema di controllo che il consulente dovrebbe suggerire? Il fulcro del problema sta nel fatto che si è passati

da un ambiente stabile ad uno discontinuo e dunque si tratta di conferire maggiore prontezza al sistema di

controllo, non fare investimenti non necessari e rimandabili nel futuro, rilevanza ed orientamento al futuro. La

struttura organizzativa è praticamente inesistente e dunque conviene introdurre un unico centro di

responsabilità (l’intera azienda), a livello di strumenti informativi occorre introdurre un sistema di budget

(finanziario, degli investimenti e delle vendite) a livello dell’intera azienda (bilancio previsionale) in quanto

consente di individuare possibili difficoltà a livello di mercato, occorre anche introdurre strumenti di analisi

differenziale. Il processo è a livello familiare e non è da cambiare fino a quando non ci sarà un aumento della

complessità organizzativa.

La gestione per obiettivi e i centri di responsabilità

Il focus non è sui sistemi di controllo del Management By Objective ma si tratta di coordinare

un’organizzazione complessa.

Nei primi del Novecento cominciavano ad esserci organizzazioni di considerevoli dimensioni, come ad

esempio la Ford, che necessitavano di strumenti di management adatti: Ford intendeva soddisfare il bisogno

della popolazione di avere un mezzo di trasporto a basso costo e con poche o nulle pretese riguardo

l’equipaggiamento, per rendere tale proposito possibile fu necessario individuare il processo produttivo più

efficiente (attraverso un team di ingegneri) e codificarlo in singoli compiti/fasi (catena di montaggio). Questo

modello appena descritto è il modello tayloristico, i costi sono monitorati moltissimo ed è in questo anni che

nascono i primi sistemi di contabilità analitica, le decisioni venivano prese a livello direzionale con un’enorme

mole di informazioni provenienti da tutta l’organizzazione.

Il superamento del modello tayloristico fu la trasformazione del mercato da quello di massa a più mercati

differenziati, tale avvenimento è accaduto a cavallo della Seconda Guerra Mondiale. Il modello di

organizzazione funzionale va in crisi: il vertice viene mantenuto, alle sue dipendenze non vengono preposte

delle funzioni specializzate bensì delle divisioni (business unit) al cui interno vi sono tutte le competenze

necessarie per competere in uno specifico segmento di mercato, il vertice fa fatica ad imporre strategie

prescrittivi ad ogni singola divisione in quanto sussiste un gap analitico del mercato di riferimento, colui che è

in grado di sapere che cosa fare per vincere in ogni singolo segmento è il responsabile della divisione. Il

vecchio concetto di standardizzazione dei processi non può più essere applicato in tale contesto ma è molto

meglio delegare autonomia alle varie divisioni pur mantenendo un minimo di controllo non sul modo di

effettuare i compiti assegnati bensì sulla definizione degli obiettivi da raggiungere (concordata col vertice), in

tal modo ho un quadro complessivo di tutte le divisioni nelle quali l’impresa è articolata e i responsabili di

divisione sono direttamente responsabili dei risultati da loro conseguiti, abbiamo ora il concetto di

standardizzazione degli output. I sistemi di controllo qui hanno bisogno di moltissime informazioni, di più 5 di 42

rispetto al vecchio sistema di standardizzazione dei processi (aggiunta di contabilità dei centri di

responsabilità), il processo di controllo vede la partecipazione di un maggior numero di persone.

L’unico requisito per applicare l’mao è di avere un’organizzazione avente un obiettivo, si cerca di delegare al

massimo i pezzi degli obiettivi generali lungo la linea organizzativa in modo che ciascun manager sia

responsabile di una parte degli obiettivi del livello più alto, ad una maggiore delega viene corrisposta anche

un maggiore responsabilità. Si parte dagli obiettivi più aggregati e di lungo periodo fino ad arrivare a

distribuire gli obiettivi ai vari centri di responsabilità, parallelamente andranno ad essere analizzati anche i

risultati di ogni livello; come fare per definire gli obiettivi ad ogni livello?

Innanzitutto occorre capire la loro correttezza e raggiungibilità (processo di goal setting), stabilire ogni

quanto effettuare il processo, gestire tutta l'organizzazione in modo organico: un sistema di controllo adatto

ad una gestione per obiettivi, ad esempio, deve avere un sistema informativo che passa da recapitare i dati

ad un unico destinatario a distribuirli ad ogni singolo centro di responsabilità, il sistema di incentivazione

deve premiare chi raggiunge gli obiettivi aziendali, i sistemi di recruiting e di pianificazione strategica devono

allinearsi a questa filosofia. Abbiamo maggiore adattamento al mercato che cambia in quanto anziché

aspettare la decisione del vertice abbiamo i responsabili di divisione che sono i più indicati nella gestione del

mercato e hanno la delega per prendere le decisioni più opportune; maggiore integrazione in quanto i

dipendenti, in vista di un obiettivo comune, lavoreranno duramente e di squadra per raggiungerlo; maggiore

motivazione in quanto il responsabile di un centro di responsabilità può prendere decisioni autonome, vedere

ripagati i suoi sforzi e i suoi successi.

Se vogliamo che la gestione per obiettivi abbia successo dobbiamo avere nella nostra impresa i seguenti

presupposti:

Lo stile di management non deve essere autoritario ma più collaborativo e partecipativo. Il tutto

• parametrato a seconda dei lavoratori con cui ho a che fare.

Deve esserci chiarezza organizzativa. Ognuno deve sapere il proprio ruolo all'interno dell'organizzazione,

• a questo obiettivo è associata la costruzione della mappa dei centri di responsabilità.

Il feedback sulle prestazioni deve essere direttamente correlato con il sistema di controllo.

•

Le tipologie di centro di responsabilità

Essi sono un pezzo dell'organizzazione a cui viene affidata la gestione di certe risorse (tecnologia, tempo

delle persone, competenze) per lo svolgimento di certi compiti e il raggiungimento di certi obiettivi sotto la

supervisione di un responsabile. Non si deve perdere il controllo in quanto si ha la possibilità di misurare in

termini di informazioni i risultati generati dall'attività svolta (fatturato, valore generat