Programmazione e controllo (corso progredito)

Appunti di programmazione e controllo (corso progredito)

• Introduzione 3
• La progettazione dei sistemi di controllo 4
• Le variabili esogene 4
• Caratteristiche sistema di controllo 4
• La gestione per obiettivi e i centri di responsabilità 5
• Le tipologie di centro di responsabilità 6
• La gestione per obiettivi e il processo di goal setting 11
• Il ruolo dei sistemi di incentivazione 13
• La misurazione delle performance e la sfida delle complessità: i prezzi di trasferimento 15
• Il modello di Eccles 17
• Le aziende di servizi 19
• Caratteristiche comuni 19
• Le variabili di input 19
• Progettazione dei sistemi di controllo 20
• Le aziende commerciali 23
• Caratteristiche comuni 23
• Variabili in input 24
• Aziende pubbliche 28
• Caratteristiche distintive delle aziende pubbliche locali 29
• Variabili in input 29
• Progettazione dei sistemi di programmazione e controllo 29
• Le organizzazioni non profit 32
• Variabili in input 32
• Fattori di criticità per la progettazione dei sistemi di p&c 33

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• Le aziende che operano per progetti 35
• I fattori di input e di criticità 35
• Le aziende sanitarie 38
• I principali fattori di contingenza 38
• La configurazione del sistema di controllo 38
• Le aziende di piccole e medie dimensioni 41
• I principali fattori di contingenza 41
• La configurazione del sistema di controllo 41

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Introduzione

I processi di programmazione e controllo consentono di tracciare un percorso col quale l'impresa può diventare migliore; si differenziano dalla pianificazione in quanto quest'ultima fa riferimento solamente al risultato finale, tarato sul medio/lungo periodo, senza andare ad analizzare e stabilire come arrivarci.

Come fare per stabilire gli obiettivi intermedi o di medio periodo? Innanzitutto, essendo molto importanti, vanno stabiliti nel modo più preciso possibile utilizzando gli strumenti più opportuni come il budget; dunque, definendo i programmi di azioni siamo anche in grado di definire quali risultati ne deriveranno.

Tra tutti i programmi da scegliere quelli maggiormente efficienti (massimo risultato minimizzando l'impiego di soldi, tempo e competenze). L'obiettivo è da considerarsi a livello dell'intera struttura organizzativa ma esso va comunque rapportato e implementato a livello di ogni singola business unit tenendo conto, per esempio, dei risultati conseguiti nel passato e delle prospettive di sviluppo del mercato cui fanno riferimento; deve esserci comunque una coerenza a livello dell'intera struttura organizzativa in modo da arrivare ai risultati programmati.

L'attività di controllo va ad analizzare i risultati conseguiti e a confrontarli con gli obiettivi prefissati in sede di programmazione; nel caso di mancata corrispondenza vanno rilevati i motivi che hanno portato a questo accaduto, capire dove si è sbagliato e, nel caso in cui non si possano risolvere tali problemi, riformulare i programmi futuri. Questa attività, ovviamente, viene effettuata sia a livello di intera azienda che a livello delle singole funzioni o divisioni.

Ma quali strumenti sono necessari al funzionamento di queste due attività? Parliamo di "sistemi" in quanto più strumenti coesistono e assieme lavorano per consentire la piena riuscita delle due attività.

Occorre avere una struttura informativa adeguata che vada oltre quanto prospettato dal bilancio di esercizio: parliamo della contabilità analitica (consente, ad esempio, di rilevare i ricavi e i costi a livello divisionale), del budget (consente di "disegnare" il futuro) e del reporting (consente di capire l'eventuale discrepanza tra quanto prospettato dal budget e quanto effettivamente rilevato dalla contabilità analitica, spiegare come sia accaduta). Questi strumenti hanno un costo come ad esempio gli strumenti informatici ma, soprattutto, il tempo delle persone deputate a questo compito ossia i manager di primo livello; tutti e tre gli strumenti presentati formano la struttura informativa del sistema di programmazione e controllo.

Le informazioni saranno utilizzate da tutte le realtà organizzative interessate ovvero i loro responsabili; occorre definire la struttura organizzativa del sistema di controllo e i vari centri di responsabilità (quelle unità organizzative i cui responsabili risponderanno dei risultati ottenuti e assieme al vertice concorderanno gli obiettivi da inserire nella programmazione) con le varie tipologie (di costo o di spesa).

Una volta stabiliti quanti centri di responsabilità si hanno nell'azienda dobbiamo stabilire in che modo costruire il budget: l'amministratore delegato può fare tutto lui oppure adottare un approccio "bottom up" per il quale i vari centri comunicano all'amministrazione gli obiettivi che ritengono realistici e realizzabili. Va comunque stabilito un minimo di regolamento riguardo le tempistiche di realizzazione, le fasi da seguire e il ruolo del vertice.

Questi tre elementi (struttura organizzativa, struttura informativa e processo di budget) si differenziano a seconda del contesto cui l'impresa si rapporta: infatti, un'impresa sanitaria avrà diverse modalità di funzionamento rispetto ad una industriale.

I benefici

• Supporto in termini di guida e di indirizzo delle decisioni le quali possono essere più mirate;
• Spezzare la complessità consentendo di andare a capire dove si formano i risultati più soddisfacenti o deludenti e di premiare i manager, questo beneficio è riservato ai piani alti dell'organizzazione;
• Motivazione (concetto molto soggettivo) per i membri dell'organizzazione in quanto si ha una maggiore delega di responsabilità, obiettivi sfidanti e allo stesso tempo realizzabili, le risorse saranno proporzionate agli obiettivi e alle responsabilità delegate, i risultati vengono riconosciuti e pubblicizzati, i processi di incentivazione e carriere che si basano sui criteri più disparati (anzianità, presenze sul lavoro, risultati ottenuti) vengono anche essi ulteriormente sviluppati;

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• Coordinamento delle varie unità organizzative (storico è il conflitto tra produzione e vendite).

Ora occorre capire quali strumenti implementare all'interno di un'azienda, dove guardare all'interno di un'organizzazione per capire quali strumenti devono essere utilizzati.

La progettazione dei sistemi di controllo

Le variabili esogene

Occorre tenere conto della tipologia del processo produttivo presente all'interno dell'impresa, della cultura aziendale (condiziona il processo di definizione del budget), del prodotto che vendo e degli eventuali mercati in cui lo vendo, della dimensione dell'organico, dei concorrenti e delle istituzioni/impianto legislativo.

L'ambiente può essere stabile oppure in continua evoluzione; nel secondo caso sono più in difficoltà nello stabilire gli obiettivi e il budget; le tecnologie di produzione e l'organizzazione (in particolare l'organigramma stabilisce quali sono i centri di responsabilità presenti nell'impresa) sono altri fattori da tenere in considerazione così come la mission aziendale (gli strumenti illustrati nel precedente paragrafo sono compatibili con un'impresa votata al profitto così come per un'impresa no profit con l'aggiunta di monitorare il corretto raggiungimento degli obiettivi "umanitari" che si è posta al momento della costituzione).

La strategia, a seconda di come venga decisa, è anch'essa un fattore da tenere in considerazione: da essa derivano le caratteristiche del prodotto da vendere, il suo costo di produzione e il prezzo di vendita e dunque occorrono maggiori informazioni per evitare possibili colli di bottiglia. Le strategie a livello corporate decidono in quanti e quali business competere mentre quelle a livello di business scendono a livello del singolo mercato.

I fattori che condizionano la configurazione dei sistemi di controllo direzionale sono:

1. Complessità strutturale. Può essere misurata in due modi: numerosità/articolazione delle strategic business area cioè in quanti mercati competere e i prodotti da proporre in ognuno di essi con le tecnologie collegate per renderli disponibili; numerosità/articolazione delle strategic business unit cioè capire all'interno dell'organizzazione quali unità organizzative sono deputate alla gestione delle eventuali strategic business area.

2. Ambiente. Con un ambiente stabile le previsioni sul fatturato non cambiano nel corso del tempo, con un ambiente dinamico si punterebbe ad un incremento del fatturato (basato su previsioni affidabili) e i conseguenti obiettivi più ambiziosi stabiliti in sede di definizioni del budget, con un ambiente discontinuo si rischia anche di incappare in calo del fatturato.

Caratteristiche sistema di controllo

1. Articolazione. Occorre capire con quale sistema organizzativo l'impresa è progettata (semplice o complesso) e in quale ambiente opera (stabile o dinamico). Nasce al 100% dalla complessità dell'impresa.

2. Rilevanza. Si fa riferimento alle informazioni realmente necessarie a coloro i quali prendono le decisioni. Nasce al 75% dalla complessità e al 25% dal contesto ambientale.

3. Selettività. Tra le tante informazioni occorre fornire ai decisori quelle che servono loro veramente per decidere con cognizione di causa. Dipende assai dalla complessità ma anche dal contesto ambientale.

4. Prontezza. È la capacità che il sistema di controllo ha nel ravvisare nel minor tempo possibile l'insorgenza di un problema. È fondamentale relativamente ad un contesto ambientale discontinuo.

5. Rigidità procedurale. Esistono nel processo di controllo procedure che lo rendono rigido? Sono fondamentali in un'impresa complessa mentre possono rappresentare un rischio in un contesto ambientale dinamico.

6. Responsabilizzazione formale. Se è alta allora il sistema di controllo è caratterizzato da un alto numero di centri di responsabilità e viceversa. Fondamentale per la complessità aziendale, un po' meno per quanto riguarda il contesto economico.

7. Stile di controllo. Può essere largo quando si concede una certa autonomia alle varie unità organizzative e si controlla solamente sui risultati, stretto quando si ha meno autonomia e più controllo che va oltre il

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mero risultato. Tale fattore è poco legato alla complessità aziendale mentre è molto importante in relazione al contesto aziendale.

8. Orientamento. Si tratta dei particolari focus che vanno perseguiti a seconda del mercato in cui si opera.

Se aumentassimo i centri di responsabilità allora aumenterebbe la responsabilizzazione formale. Azienda che vai, sistema di controllo che trovi con la sua struttura organizzativa, informativa e processo di formazione del budget; questa è la teoria contingente.

Caso "Dottor Volpe"

Prima cosa da fare è capire quanto sia complessa l’azienda, in questo caso abbiamo un’unica area di business ed abbiamo 310 dipendenti, non è da escludere che vi siano più di una business unit, l’ambiente è tendenzialmente stabile con un regime oligopolistico e dalla tecnologia nei fatti “immutata”, la contabilità è affidata a specialisti esterni, l’orientamento del sistema di controllo era verso il passato (analisi del fatturato), manca completamente il rapporto con i clienti (questa mancanza ha di fatto causato la forte crisi finanziaria in quanto si sarebbe capito che il mercato sarebbe entrato in crisi).

Quali caratteristiche dovrebbe avere il sistema di controllo che il consulente dovrebbe suggerire? Il fulcro del problema sta nel fatto che si è passato da un ambiente stabile ad uno discontinuo e dunque si tratta di conferire maggiore prontezza al sistema di controllo, non fare investimenti non necessari e rimandabili nel futuro, rilevanza ed orientamento al futuro.

La struttura organizzativa è praticamente inesistente e dunque conviene introdurre un unico centro di responsabilità (l’intera azienda), a livello di strumenti informativi occorre introdurre un sistema di budget (finanziario, degli investimenti e delle vendite) a livello dell’intera azienda (bilancio previsionale) in quanto consente di individuare possibili difficoltà a livello di mercato, occorre anche introdurre strumenti di analisi differenziale. Il processo è a livello familiare e non è da cambiare fino a quando non ci sarà un aumento della complessità organizzativa.

La gestione per obiettivi e i centri di responsabilità

Il focus non è sui sistemi di controllo del Management By Objective ma si tratta di coordinare un’organizzazione complessa.

Nei primi del Novecento cominciavano ad esserci organizzazioni di considerevoli dimensioni, come ad esempio la Ford, che necessitavano di strumenti di management adatti: Ford intendeva soddisfare il bisogno della popolazione di avere un mezzo di trasporto a basso costo e con poche o nulle pretese riguardo l’equipaggiamento; per rendere tale proposito possibile fu necessario individuare il processo produttivo più efficiente (attraverso un team di ingegneri) e codificarlo in singoli compiti/fasi (catena di montaggio).

Questo modello appena descritto è il modello tayloristico, i costi sono monitorati moltissimo ed è in questi anni che nascono i primi sistemi di contabilità analitica, le decisioni venivano prese a livello direzionale con un’enorme mole di informazioni provenienti da tutta l’organizzazione.

Il superamento del modello tayloristico fu la trasformazione del mercato da quello di massa a più mercati differenziati, tale avvenimento è accaduto a cavallo della Seconda Guerra Mondiale. Il modello di organizzazione funzionale va in crisi: il vertice viene mantenuto, alle sue dipendenze non vengono preposte delle funzioni specializzate bensì delle divisioni (business unit) al cui interno vi sono tutte le competenze necessarie per competere in uno specifico segmento di mercato, il vertice fa fatica ad imporre strategie prescrittive ad ogni singola divisione in quanto sussiste un gap analitico del mercato di riferimento, colui che è in grado di sapere che cosa fare per vincere in ogni singolo segmento è il responsabile della divisione.

Il vecchio concetto di standardizzazione dei processi non può più essere applicato in tale contesto ma è molto meglio delegare autonomia alle varie divisioni pur mantenendo un minimo di controllo non sul modo di effettuare i compiti assegnati bensì sulla definizione degli obiettivi da raggiungere (concordata col vertice), in tal modo ho un quadro complessivo di tutte le divisioni nelle quali l’impresa è articolata e i responsabili di divisione sono direttamente responsabili dei risultati da loro conseguiti, abbiamo ora il concetto di standardizzazione degli output.

I sistemi di controllo qui hanno bisogno di moltissime informazioni, di più

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rispetto al vecchio sistema di standardizzazione dei processi (aggiunta di contabilità dei centri di responsabilità), il processo di controllo vede la partecipazione di un maggior numero di persone.

L’unico requisito per applicare il mao è di avere un’organizzazione avente un obiettivo, si cerca di delegare al massimo i pezzi degli obiettivi generali lungo la linea organizzativa in modo che ciascun manager sia responsabile di una parte degli obiettivi del livello più alto, ad una maggiore delega viene corrisposta anche una maggiore responsabilità. Si parte dagli obiettivi più aggregati e di lungo periodo fino ad arrivare a distribuire gli obiettivi ai vari centri di responsabilità, parallelamente andranno ad essere analizzati anche i risultati di ogni livello; come fare per definire gli obiettivi ad ogni livello?

Innanzitutto occorre capire la loro correttezza e raggiungibilità (processo di goal setting), stabilire ogni quanto effettuare il processo, gestire tutta l'organizzazione in modo organico: un sistema di controllo adatto ad una gestione per obiettivi, ad esempio, deve avere un sistema informativo che passa da recapitare i dati ad un unico destinatario a distribuirli ad ogni singolo centro di responsabilità, il sistema di incentivazione deve premiare chi raggiunge gli obiettivi aziendali, i sistemi di recruiting e di pianificazione strategica devono allinearsi a questa filosofia.

Abbiamo maggiore adattamento al mercato che cambia in quanto anziché aspettare la decisione del vertice abbiamo i responsabili di divisione che sono i più indicati nella gestione del mercato e hanno la delega per prendere le decisioni più opportune; maggiore integrazione in quanto i dipendenti, in vista di un obiettivo comune, lavoreranno duramente e di squadra per raggiungerlo; maggiore motivazione in quanto il responsabile di un centro di responsabilità può prendere decisioni autonome, vedere ripagati i suoi sforzi e i suoi successi.

Se vogliamo che la gestione per obiettivi abbia successo dobbiamo avere nella nostra impresa i seguenti presupposti:

• Lo stile di management non deve essere autoritario ma più collaborativo e partecipativo. Il tutto parametrato a seconda dei lavoratori con cui ho a che fare.
• Deve esserci chiarezza organizzativa. Ognuno deve sapere il proprio ruolo all'interno dell'organizzazione, a questo obiettivo è associata la costruzione della mappa dei centri di responsabilità.
• Il feedback sulle prestazioni deve essere direttamente correlato con il sistema di controllo.

Le tipologie di centro di responsabilità

Essi sono un pezzo dell'organizzazione a cui viene affidata la gestione di certe risorse (tecnologia, tempo delle persone, competenze) per lo svolgimento di certi compiti e il raggiungimento di certi obiettivi sotto la supervisione di un responsabile. Non si deve perdere il controllo in quanto si ha la possibilità di misurare in termini di informazioni i risultati generati dall'attività svolta (fatturato, valore generato