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• costi non controllabili: i costi non influenzabili della azioni e dalle decisioni di chi ne ha la

responsabilità all'interno dell'organizzazione aziendale;

Bgt: il progr d’azione espr in termini quant-mon relativo ad un def orizzonte temp.Consente il contr

eco e org. Funzioni: 1progr:allocazione ris coerent con gli ob da perseguire e viene verificata la fatt

eco complessiva, 2coord e int: convergere gli ob delle singole unità org. Coord tra i resp delle

specifiche unità, e gestire ant i potenziali conflitti. Integr: gli ob parziali sono tra loro coerenti e il

raggiungimento congiunto è cond nec per il pers di quello gen, 3guida e mot: guida per il gov eco,

in quanto formalizzazione quantitativo-mon dei progr d'azione; ,4val e contr 5form e appr: evitare la

ripetizione degli stessi errori nel tempo, ai responsabili dei CDR è richiesta un'analisi sistematica

del contesto in cui operano.

Conflitti: prog, guida e mot, val e controllo

Condizioni alla base della redazione del budget: ambiente complesso adattamento, l'impresa

diventa più complessa integrazione, risorse limitate economicità

Classificazione budget:1orizzonte temporale:a periodo def: 12 mesi;a periodo scorrevole: faccio un

budget rolling2ipotesi gestionali sottostanti: rigido: un solo budget; flessibile: faccio più versioni del

budget facendo variare un'unica grandezza (quantità). Faccio tre budget: rigido, best-case,worst-

case; budget a scenari multipli: cambio più variabili, disegno un budget completamente

diverso;3contenuto: operativi: presidiano la dinamica economica (costi e ricavi); investimenti: si

focalizzano sullo SP attivo; finanziari: si focalizzano sul SP passivo e dinamiche flusso (entrate e

uscite).

Calendario di budget: è un meccanismo operativo formalizzato, regola il susseguirsi delle singole

fasi; serve per far ordine nel processo di budgeting. Spiega:

1) le fasi in cui è scomponibile il globale processo; individua la sequenza di sviluppo dei

singoli budget;

2) gli attori coinvolti: in ogni fase, quelli che devono fornire informazioni sia i destinatari;

3) le tempistiche: il momento di inizio e di fine di ogni fase;

4) le modalità di realizzazione delle fasi: collegiale (lavoro di gruppo), top-down.

CDR: è un'unità organizzativa con a capo un responsabile, che dispone di elevata autonomia e

indipendenza e decide l'allocazione delle risorse che ha a disposizione, e risponde dei risultati

conseguiti.

Questo è importante perchè nel processo di budget, a ogni capo viene chiesto di fare il proprio

budget; per questo diventa poi un sistema di budget, perchè metto insieme i budget delle singole

unità organizzative, quindi è necessario che ci sia chiarezza/coerenza organizzativa. (ultimo

capitolo-->CDR di cinque tipi: centri di costo, di ricavo , di profitto, di spesa e centro di

investimento. Si differenziano perchè cambiano le leve che il capo del centro ha a disposizione per

gestire la sua unità).

BUDGET OPERATIVO: raggruppa i budget relativi alla gestione tipica o caratteristica d'azienda; si

definiscono i componenti positivi e negativi di reddito relativi a predefiniti programmi d'azione. Dalla

loro sintesi emerge il reddito operativo atteso. In tal modo è possibile attuare la fattibilità

economico-reddituale dei programmi d'azione.

Il programma di produzione è il punto di congiunzione tra le vendite e la produzione; non è un

budget! Determina la quantità e il mix da produrre per periodo, permette la migliore efficienza tra

produzione, magazzino e vendita, serve per determinare i fabbisogni delle risorse dirette e

indirette. Consente di passare dalle vendite alla produzione. Dipende dalla politica delle scorte e

dal budget delle vendite. (Devo vendere +1000, avevo -1000, voglio tenere +100 scorta minima,

produco 100), il programma di produzione mi permette di arrivare al budget dell'area di produzione

(delle MP, MOD, costi diretti, costi indiretti di produzione). Quante MP? dalla distinta base. Quanto

STDfis? distinta cicli. Per passare dalle vendite alla produzione il programma di produzione ha

bisogno della politica delle scorte.

BUDGET DEGLI INVESTIMENTI: è importante per costruire il capitale fisso nello SP. Permette la

verifica della fattibilità tecnica e strutturale dei programmi futuri. Rappresenta la quantificazione

delle azioni necessarie per adeguare la struttura aziendale alle esigenze imposte dai programmi

d'azione futuri nell'ambito della gestione caratteristica. Con il termine investimento si intende una

destinazione di risorse a carattere duraturo (devo valutare gli ammortamenti).

I principali elementi per analizzare un investimento sono:

• dimensione temporale: il momento di effettuazione dell'investimento e della relativa

variazione finanziaria o monetaria. Ce ne sono tre rilevanti:

− impegnato: il momento in cui l'investimento riceve l'autorizzazione. In contabilità ho

ancora 1000€ ma 500€ non posso spenderli perchè li ho già impegnati;

− contabilizzato: l'investimento viene rilevato nella contabilità dell'azienda;

− uscita monetaria: il momento in cui si da luogo a variazioni finanziarie e/o

monetarie;

• aree di destinazione: area produttiva, commerciale, amministrativa, personale, ricerca e

sviluppo, sistemi informativi; dove viene fatto l'investimento;

• tipologia degli investimenti: materiali, immateriali, finanziari.

Per ogni investimento devono esserci:

• finalità: lo scopo (es. aumentare la capacità produttiva di un impianto);

• promotore: il soggetto che lo gestisce;

• processo approvativo: il momento in cui l'investimento riceve l'autorizzazione.

Criteri per valutare gli investimenti:

• metodi finanziari (quantitativi): utilizzano tecniche finanziarie per valutare l'investimento

migliore:

− attualizzazione dei flussi di cassa, NPV net present value-->VAN;

− TIR: mi da il tasso di rendimento dell'investimento in termini percentuali;

− Pay-back: mi dice il periodo per cui l'investimento rientra (minore è il periodo,

minore è il rischio dell'investimneto);

• metodi strategici (qualitativi): si basano su analisi SWAT, teoria delle opzioni

Quando faccio il budget degli investimenti devo tenere in considerazione il carico degli

ammortamenti che produco e che ho prodotto in anni precedenti. Domanda: si considerano tutti gli

investimenti?? Si, se hanno un impatto sull'esercizio di budget.

BUDGET FINANZIARIO: (consente di completare l'attivo di SP con il CCN) considera l'impatto

finanziario e monetario sia dei programmi d'azione sia delle politiche correnti e non correnti

dell'azienda; riguarda la determinazione del fabbisogno finanziario, e la sua più conveniente

copertura. I budget finanziari hanno come scopo, garantire l'equilibrio finanziario e monetario

− Verifica della fattibilità monetaria, equilibrio monetario: contrappone entrate e uscite

(strumento per la gestione della liquidità-->budget di cassa/tesoreria). Attraverso la

gestione della liquidità si tende a evitare le eccedenze di cassa e temporanei deficit di

liquidità.

− Verifica della fattibilità finanziaria, equilibrio finanziario: contrappone fonte e impieghi

(prospetto delle fonti e degli impieghi a sezioni contrapposte, prospetto delle variazioni del

CCN). Si pone a confronto flussi finanziari positivi e negativi così da valutarne l'equilibrio.

Obiettivi budget finanziario:

1. assicura la conveniente copertura finanziario degli investimenti;

2. programma i flussi finanziari;

3. evita le situazioni di tensione finanziaria;

4. gestione della liquidità e il cash-flow;

5. sfrutta le opportunità del mercato finanziario;

6. verifica la fattibilità finanziaria del budget complessivo;

Strumento della pianificazione finanziaria:

1) Prospetto delle variazioni del CCN: tiene sotto controllo il ciclo di business delle aziende

CCN= attivo corrente (liquidità positiva cassa, disponibilità crediti, magazzino riserve) - passivo

corrente (liquidità negativa, debiti a breve operativi)

Il CCN è una forma di liquidità più di medio periodo

Il CCO è una liquidità di medio periodo (crediti + magazzino - debiti)

2) prospetto fonti-impieghi: individua le cause di variazione di una determinata risorse finanziaria

nel periodo temporale di riferimento attraverso la determinazione delle fonti e degli impieghi. Valuta

se la gestione finanziaria genera o distrugge liquidità.

Le risorse finanziarie possono essere: liquidità (immediata) e CCN (liquidità di breve periodo)

Come calcolare il flusso di cassa della gestione corrente:

• metodo diretto: parto dai ricavi e tolgo i costi di tipo monetario e trovo il flusso di cassa

potenziale; o flusso di CCN;

• metodo indiretto: parto dal reddito operativo e aggiungo i costi non monetari (amm.ti e

acc.ti);

RO+(amm.ti+acc.ti)= flusso di cassa potenziale

flusso di cassa potenziale -∆CCO (crediti+magazzino-debiti) = flusso di cassa reale

La sintesi del budget si ha nella situazione patrimoniale preventiva, anch'essa comune a tutti i

sottosistemi. Persegue l'obiettivo di conseguire condizioni di equilibrio sia a livello finanziario sia

monetario.

Dal CCN possono derivare la liquidità e il CCO

CCN= clienti + magazzino - fornitori;

liquidità netta = liquidità positiva - liquidità negativa

CCO= crediti+magazzino-debiti ----> CCN - liquidità

Strumento per la gestione della liquidità finanziaria:

Budget di cassa/tesoreria: gestire la liquidità significa bilanciare i flussi monetari in entrate e in

uscita. Quando è utile gestire la liquidità? Quando ho un eccesso di liquidità o un eccesso di

indebitamento.

Prospetto di sintesi:

1) saldo di cassa iniziale

+totale entrate

-totale uscite

2) saldo di cassa parziale

3) -livello minimo desiderato

4) saldo di cassa totale

Il saldo di cassa totale è utile perchè:

• il saldo di cassa finale di un periodo diventa il saldo di cassa iniziale del periodo

successivo;

• il saldo di cassa totale mi consente di calcolare il carico di oneri finanziari che finiscono a

CE.

L'obiettivo ultimo di tutti e tre i budget è di costruire il CE e SP previsionali

I collegamenti tra il sottosistema dei budget degli investimenti ed i sottosistemi finanziari ed

operativi sono: con i budget finanziari vi è un duplice collegamento:

− a livello finanziario, le informazioni sugli investimenti rappresentano dei fabbisogni da

rilevare nel prospetto fonti/impieghi;

− a livello monetario, fornisce le uscite da inserire nel budget di tesoreria.

SISTEMA DI REPORTING (è un processo, al proprio interno sfrutta le tecniche dell'analisi degli

scostamenti)

Rappresenta l'insieme di procedure e di strumenti volti a rilevare, analizzare (le cause) e

rappresentare (in modo sintetico) i risultati della gestione, a fronte degli obiettivi definiti in sede di

budget. Attraverso il sistema di reporting è possibile realizzare un sistematico confronti tra obiettivi

prefissati e risultati conseguiti, e rappresentare le cause a cui attribuire eventuali scostamenti e

individuare le opportune azioni correttive da intraprendere.

Finalità:

1) valutazione delle performance delle aree di attività (controllo economico): consente di

comprendere in quale misura i risultati economico-finanziari siano attribuibili alle diverse

aree di attività;

2) valutazione delle performance delle aree di responsabilità (controllo esecutivo): consente di

comprendere in quale misura i risultati economico-finanziari siano attribuibili ai

comportamenti dei responsabili dei centri di responsabilità;

3) guida e motivazione: consente di orientare il comportamento dei responsabili delle unità

organizzative;

4) formazione e apprendimento: consente di apprendere dall'esperienza, grazie ai

meccanismi di feed-back che ne caratterizzano il processo;

5) supporto al processo decisionale: le informazioni contenute nel sistema di reporting

consentono di orientare le decisioni manageriali nell'ambito del più complessivo processo

di programmazione e controllo.

Principi base per la progettazione del sistema di reporting:

1) coerenza dell'assetto strategico-organizzativo-amministrativo: il sistema di reporting ha una

forte coerenza rispetto all'assetto strategico, in modo tale da focalizzarsi sulle variabili

critiche di contesto.

2) conoscenza, controllabilità e misurabilità dei risultai attesi: (come misuro) l'efficacia della

responsabilizzazione dei manager sui risultati, dipende dalla conoscenza, dalla

controllabilità e dalla misurabilità dei medesimi risultati attesi. I responsabili devono

conoscere con chiarezza e tempestività le dimensioni di risultato rispetto alle quali orientare

i propri comportamenti. I risultati devono essere misurati in maniera efficace; questa è

misurabile con:

− precisione: quantità di casualità presente nell'indicatore;

− oggettività: assenza di soggettività;

− tempestività: distanza temporale che intercorre tra prestazioni oggetto di

valutazione e relativa misurazione;

− comprensibilità del risultato

3) rilevanza e selettività:

− rilevanza, i report dovrebbero contenere tutte le informazioni utili per supportare il

processo decisionale. La rilevanza non è necessariamente proporzionale al suo

importo, ma al suo ruolo nell'ambito della realizzazione della strategia d'impresa;

− selettività: i report dovrebbero focalizzarsi esclusivamente sulle informazione

rilevanti, tralasciando le restanti. Significa che il report dovrebbe focalizzarsi su un

numero concentrato di fenomeni, i fattori critici di successo.

4) eccezione (exception principle): favorisce la gestione per eccezione: significa che il sistema

di reporting dovrebbe enfatizzare solo i valori consuntivi significativamente differenti dai

valori programmati, non focalizzando l'attenzione sulle situazioni positive, ma su quelle

negative.

Progettazione del sistema di reporting:

• articolazione dei report: (quanto quei report devono essere dettagliati) definire le dimensioni

del report in cui rappresentare i risultati aziendali complessivi;

• tipologie di report (scopo):

− report informativi: progettati esclusivamente per finalità di comunicazione interna,

con l'obiettivo di informare il management sui risultati conseguiti (dati su

concorrenza, quotazioni, dati economici, vendite,..);

− report economici: (analisi dei costi per centri di costo)progettati per realizzare la

valutazione delle prestazioni aziendali. Contengono informazioni contabili, dei

risultati conseguiti dalle aree di attività;

− report di controllo: (info sulle aree di lavoro)si focalizzano sulle prestazioni

conseguite dai responsabili dei CDR, permettono di valutare le loro performance.

La differenza è che i report economici considerano l'area di attività come un'entità,

di conseguenza includono sia i costi controllabili che non, invece i report di

controllo, escludono gli elementi non controllabili dal manager dalle rilevazioni che

costituiscono la base di valutazione della prestazione.

• forma dei report: la modalità di rappresentazione dei risultati conseguiti per effetto della

gestione:

− reporting a risultati consuntivi: si focalizza sui risultati effettivamente conseguiti;

− reporting a risultati preconsuntivi: la rappresentazione dei risultati avviene prima che

il periodo di riferimento sia giunto a termine;

− reporting di ipotesi alternative future: costruito in base alla wht if analysis, questa

forma di reporting viene predisposta solo in particolari situazioni, in cui occorre fare

delle ipotesi sull'andamento futuro;

− reporting per varianti: i consuntivi e i preconsuntivi possono essere arricchiti con

misure che emergono dal confronto tra valorizzazione dei risultati conseguiti per

effetto della gestione ed i corrispondenti valori obiettivo.

• parametri di riferimento: valori storici, valori previsionali, valori correnti ( valore previsionale

riformulato , è un valore obiettivo a condizioni effettive), valori esterni, (da unità esterne).


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in Economia
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher federico agopian di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Memmola Massimo.

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