Programmazione e controllo Appunti

L'attività di programmazione e controllo

L'equilibrio economico e quello patrimoniale trovano nel bilancio lo strumento principale per il loro studio e per la loro verifica. Le determinazioni di bilancio trovano nell'analisi economica con lo studio dei fatti di gestione interna. Il momento centrale del lavoro è costituito dall'esigenza di seguire la gestione del denaro nell'ambito di uno svolgimento dei processi di programmazione e controllo. Serve a fornire la base conoscitiva per l'analisi della dinamica patrimoniale per passare dal preventivo del conto economico a quello dello stato patrimoniale per formulare i piani pluriennali.

La gestione del denaro è fondamentale per amministrare bene l'azienda, per guidarla e per farla diventare competitiva. La portata informativa del bilancio è limitata perché si riferisce alla conoscenza delle componenti reddituali di periodo e della configurazione del patrimonio al termine del periodo. Lo stato patrimoniale esprime i fattori monetari, gli investimenti in beni e diritti, chiarisce quali sono gli investimenti e la loro temporalità oltre alle modalità del loro finanziamento e le temporalità del rimborso. Il conto economico espone le componenti negative e positive di reddito e illustra la dinamica reddituale di periodo mentre lo stato patrimoniale fornisce solo il dato di sintesi periodica finale. I valori dello stato patrimoniale vengono considerati nella loro capacità di esprimere condizioni di stato (fondi) dai quali si ricercano i movimenti (flussi).

La dinamica patrimoniale finanziaria

La dinamica patrimoniale finanziaria è seguita dall'osservazione dei movimenti e dei flussi di un particolare fondo di valori: il denaro e le disponibilità liquide. Lo studio dei flussi monetari è visto come analisi prospettica dei flussi infra-annuali tesi a verificare l'esistenza di condizioni di liquidità e come analisi consuntiva dei medesimi valori per mezzo di una strumentazione. L'azienda è un sistema di forze economiche che realizza, nell'ambiente di cui è parte complementare, in condizioni di autonomia e di curabilità, un'attività economica consistente in un processo di produzione e di distribuzione della ricchezza, a favore delle persone fisiche che formano il soggetto aziendale o di altre collettività di riferimento.

I sub-sistemi fondamentali

I sub-sistemi fondamentali sono: quello delle operazioni, del sistema delle decisioni e delle informazioni. Il management è composto da questi sottosistemi: della pianificazione, dell'organizzazione e del controllo. Le fasi del processo decisionale sono: l'individuazione dell'esistenza di una situazione che richiede una decisione; la definizione degli specifici obiettivi perché bisogna essere consapevoli degli obiettivi da raggiungere perché la decisione deve essere finalizzata e gli obiettivi devono essere collegati fra loro nel sistema di cui sono parte; l'analisi dei fenomeni che vi possono influire perché la decisione deve essere alimentata dalle informazioni interne, se relativi alla sua economia, al sistema e ai suoi fattori e esterni, se connessi all'ambiente e alle sue componenti per i riflessi che potranno avere sul sistema aziendale; lo sviluppo delle alternative perché per ogni problema ci sono varie possibilità che vanno sviluppate nel tempo elaborando le diverse soluzioni; la formulazione della scelta. A questo punto si inizia la fase dell'attuazione attraverso operazioni concrete.

Il sottosistema della pianificazione

Il sottosistema della pianificazione ha lo scopo di individuare il divenire del sistema operativo aziendale e deve portare alla predisposizione dei piani, alla previsione dei relativi risultati e deve considerare il complesso delle azioni che daranno effettiva attuazione ai piani medesimi e la verifica delle necessarie condizioni interne d'impresa. Si sviluppa per fasi prima con l'analisi previsionale del contesto e poi la formulazione dei piani, i piani esprimono il previsto andamento dell'attività aziendale, è un processo unitario e comprende anche l'attuazione. La pianificazione deve avere i caratteri dell'integralità cioè dovrà valutare singolarmente tutti gli aspetti rivolti o meno alla produzione finale di prodotti e servizi, e dell'integrità che dovrà valutare il quadro unitario. La pianificazione può essere a breve, medio o lungo termine. L'oggetto della pianificazione sono le decisioni sulle future operazioni della gestione che diventano i mezzi per raggiungere i propri obiettivi così si viene a delineare una scala di mezzi per la quale i mezzi di realizzazione di un piano poi sono gli obiettivi di altri piani. La pianificazione ha carattere strategico perché bisogna essere consapevoli che le decisioni avranno delle ripercussioni nei futuri corsi della gestione, ha il carattere della continuità e della flessibilità perché bisogna essere pronti a reagire a situazioni diverse da quelle ipotizzate e se necessario cambiare tempestivamente i piani con i piani alternativi. I piani sono il risultato della pianificazione e questo risultato di solito è espresso in termini quantitativo-monetari.

Il sottosistema dell'organizzazione

Il sottosistema dell'organizzazione considera i rapporti che ci sono tra i dipendenti dell'azienda in vista del perseguimento degli obiettivi generali. Le variabili dell'organizzazione sono: la struttura organizzativa che è divisione definita dell'organigramma aziendale e descrive le funzioni, le aziende e le unità organizzative; i sistemi operativi sono espressi dai processi che devono produrre comportamenti conformi al corretto operare della struttura organizzativa e fanno riferimento alla gestione del personale, ai processi di pianificazione e controllo, al sistema informativo; lo stile direzionale che segue lo stile autoritario se ogni decisione è assunta dai responsabili, lo stile democratico se le decisioni importanti vengono assunte in seguito a discussioni con il gruppo di lavoro e uno stile permissivo che lascia ampia libertà ai soggetti subordinati e prevede un minimo coinvolgimento da parte dei responsabili.

Il sottosistema del controllo

Il controllo serve affinché il modello venga tradotto in realtà e confrontato con i risultati della gestione; c'è il controllo a priori che aiuta a comprendere se le decisioni, considerati i contenuti del sistema aziendale, sono fattibili e il controllo a consuntivo che fa un confronto tra i valori del modello e quelli consuntivi e fa un'analisi delle cause di variazione. Gli scostamenti potrebbero essere riconducibili a variazione nei prezzi di acquisto e di vendita, differenti volumi di vendita rispetto a quelli previsti e diversi livelli di efficienza nel consumo delle risorse. Il controllo è riferito alle persone e traduce i piani in obiettivi personali ed è il presupposto per l'incentivazione delle persone.

Le operazioni a consuntivo devono esprimere la loro coerenza con il piano di breve termine: il sistema di budget. Il controllo si sviluppa secondo queste fasi: predisposizione del modello, predisposizione delle condizioni operative e organizzative per l'attuazione del modello, confronto della realtà con il modello, analisi delle variazioni (è necessaria una metodologia, che i valori osservati siano attendibili, che gli aspetti di fondo dei fenomeni gestionali che si analizzano riguardano l'intero sistema aziendale e che vengano fatti dei confronti con aziende con caratteristiche simili) e azione correttiva che ne segue (si traggono le conseguenze sul piano operativo delle variazioni che si sono verificate dopo che si è risalito alle cause che le hanno determinate). L'azione correttiva deve svilupparsi nell'ambito della gestione corrente rivedendo le operazioni che portano ai piani di breve termine (controllo esecutivo), nella gestione a breve termine cioè risorse affidate alla responsabilità di determinati soggetti in vista del raggiungimento di precisi obiettivi (controllo direzionale) e nell'articolazione dei piani di medio-lungo termine che mostrano l'opportunità di seguire vie diverse da quelle decise precedentemente (controllo strategico).

I caratteri del controllo sono: la continuità che vuole che l'attività in oggetto sia esercitata con regolarità e tempestività, della dinamicità che implica l'esistenza del controllo a priori perché il controllo dovrebbe precedere le operazioni affinché vi sia un quadro conoscitivo più aderente all'azienda, la personalizzazione che implica che gli obiettivi di controllo siano riferiti alle persone secondo la posizione che assumono nell'ambito dell'organizzazione aziendale, la flessibilità che porta a ragionare sul perché le differenze fra preventivo e consuntivo, sulle analisi delle variazioni ricercandone le cause effettive e vuole che si ragioni su come sarebbe stato predisposto il modello se si fossero ipotizzate le condizioni differenti.