Programmazione e controllo - Anabasi 2013 format relazione mc donald s

Figura 1: le variabili in input del sistema di programmazione e controllo

Parte 3 - Variabili in output

impatto vs comportamenti individuali

 Motivazione

1)

Per quanto riguarda come il sistema di controllo contribuisce sul livello motivazionale

delle persone, non si hanno informazioni riguardanti la prima fase di analisi.(P1)

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A partire dagli anni 2000, invece il sistema di controllo è rimasto invariato fino ad oggi.

Le varie business unit, rappresentate dai ristoranti, hanno libertà decisionale ma con

alcuni vincoli. Bisogna prima di tutto definire il sistema che adotta l’azienda.

McDonald's costruisce le mura dei vari ristoranti che rimangono di proprietà della

company, e fornisce parte dei macchinari di cucina ai vari franchisee. Essi sono scelti

dalla società, e devono avere delle caratteristiche specifiche. Ad esempio devono

avere una disponibilità finanziaria oltre 500.000 euro, capacità di leadership,

esperienza lavorativa imprenditoriale, tutte caratteristiche difficilmente reperibili, che

portano a volte la scelta per la gestione di un nuovo ristorante, a franchisee che già

lavorano con l’azienda. Le varie business unit hanno autonomia decisionale elevata,

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principalmente riguardante la gestione del personale e gestione delle forniture. Per

quanto riguarda la scelta dei fornitori, questa viene imposta dall’azienda, che è unica

per tutti i ristoranti con base a Modena. Un altro vincolo che viene imposto è il sistema

dei prezzi che è prestabilito a livello centrale. Naturalmente è possibile fare delle

variazioni su di essi, ma questo non è ben visto dall’azienda, che successivamente

convoca la persona e ne chiede le ragioni. Se da una parte questi vincoli possono

portare ad una diminuzione nella motivazione, dall’altra parte ci sono degli aspetti

vantaggiosi. Prima di tutto lavorare per un azienda così importante dovrebbe essere di

per se stimolo per i franchisee. Nella pratica invece, i ritorni economici sono

abbastanza elevati. Infatti, oltre a delle rent che devono essere pagate alla company

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e i relativi costi di gestione e investimento, tutto il resto è profitto per la business unit.

Basti pensare che in 25 anni di storia italiana, solo tre ristoranti sono stati costretti a

chiudere. La company, invece, data la sua forza contrattuale, che è in media di 10

anni, non da molta importanza al fattore motivazionale dei franchisee in quanto si

aspetta che la sfida imprenditoriale sia di per se da stimolo per il licenziatario.(P2 P3

P4) Allineamento

2)

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L’allineamento tra obbiettivi individuali e obbiettivi strategici anche in questo caso non

è nota per la prima fase. (P1)

Nelle fasi successive gli obbiettivi individuali sono allineati con gli obbiettivi

dell’azienda. McDonald's adotta la gestione per obbiettivi (MBO) attraverso un

meccanismo di standardizzazione degli output per la definizione di essi. Il processo di

delega ha uno stile paterno, dove viene definito un percorso di obbiettivi da

conseguire. Per la definizione degli obbiettivi futuri, sul quale valutare l’operato dei

manager, si utilizza un processo di gaol-settting, dove dalla strategia aziendale

vengono individuati i programmi d’azione per la definizione dei budget. Ogni business

unit ha un budget annuale che viene stabilito a livello centrale in base agli obbiettivi

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generali che vengono dati alla divisione italy e in accordo con il piano strategico.

Questo budget durante l’anno viene poi successivamente ratificato in base alle

condizioni favorevoli o sfavorevoli che si sono presentate durante l’anno. Ad esempio,

con lo scandalo della mucca pazza, si verificò in sede di controllo, che le varie

business unit per quell’anno non riuscirono a raggiungere gli obbiettivi fissati ad inizio

anno dalla company. Ci fu un pesante ridimensionamento degli obbiettivi per tutte le

unità. Questo è stato un caso eccezionale, per gli altri scostamenti si verifica caso per

caso. Un ulteriore passo avanti in questo senso, è stato nel 2008, quando è stata

introdotta la contabilità per centri di responsabilità. Molto importante, data la

maggiore libertà, è il sistema di controllo, che alla fine di ogni periodo, deve analizzare

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e individuare gli scostamenti. A livello company, invece, il controllo è effettuato dalla

divisione Europe, principalmente sul rispetto degli obbiettivi reddituali. Nel futuro non

si prevedono delle modifiche al sistema. (P2 P3 P4)

impatto organizzativo

 supporto al decision making

3)

Nella prima fase non è possibile definire come il sistema di controllo contribuisce in

maniera determinante ad orientare il decision making secondo criteri di razionalità.

(P1)

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Nella fasi successive il controllo contribuisce a prendere le decisioni. Ad esempio per le

politiche d’investimento da effettuare nei vari ristoranti, che vengono prese dall’area

developement, il sistema di controllo attraverso degli indicatori supporta questa

decisione. Dopo vari controlli di qualità, igiene, soddisfazione della clientela, redditività

vengono consigliate le opportune modifiche. Queste decisioni in quanto molto costose

e a spese del frachisee vengono prese in collaborazione tra le due parti. Anche qui

viene valutato il caso singolarmente. A volte la business unit viene aiutata

economicamente dalla company se essa è in difficoltà. Nel futuro non si prevedono

delle modifiche al sistema. (P2 P3 P4)

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9 performance aziendali

4)

Nella prima fase non è possibile definire come il sistema di controllo contribuisce in

maniera determinante alle performance dell’organizzazione.(P1)

Nelle fasi successive il sistema di controllo contribuisce alle performance dell’azienda

in quanto verifica e anticipa gli eventuali segnali che arrivano dall’ambiente esterno. Il

sistema di controllo è molto rigoroso articolato e negli anni si è sempre più arricchito

di indicatori e strumenti specifici per l’azienda. Probabilmente in futuro verrà

ulteriormente arricchito anche in base alle nuove esigenze e opportunità che si

verranno a creare. (P2 P3 P4)

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Figura 2: le variabili in output del sistema di programmazione e controllo

Parte 4 - Struttura organizzativa e processo di controllo

Per quanto riguarda la prima fase non ci sono informazioni precise riguardante questi

aspetti.(P1)

struttura organizzativa



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3 Numerosità e grado di articolazione dei centri di responsabilità

1)

McDonald’s è composto da un numero molto elevato di centri di responsabilità. Esso è

aumentato in concomitanza con l’apertura di nuovi ristoranti e con l’espansione

dell’azienda. Per quanto riguarda la company italiana le aree di responsabilità sono

rappresentate da:

Managing director

- Area finance

- Area marketing

- Area sviluppo

-

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4 Area HR

- Area Operation

-

Oltre a queste che sono le aree principali dell’azienda, anche le relative sotto-aree,

che sono rappresentate nella struttura organizzativa sono dei centri di responsabilità.

Questo modello è stato utilizzato dopo la riorganizzazione che è avvenuta in seguito

all’acquisto della concorrente Burghy. Per quanto riguarda la tipologia di centri di

responsabilità l’area managing, l’area finance, e l’area Operation, l’area HR, l’area

developement, e l’area marketing sono classificate tutte come centri d’investimento.

Per quanto riguarda le sotto-aree sono suddivise in centri di profitto per l’area

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Operation, HR e finance mentre le sotto-aree del marketing e dello sviluppo vengono

classificate come centri di spesa. I vari franchisor vengono classificate come centri di

profitto.

Tipologia degli obbiettivi

2)

Gli obbiettivi che vengono affidati ai vari centri di responsabilità sono sia di tipo

quantitativo che ti tipo qualitativo. Questi tipi di obbiettivi sono specifici per ogni

centro di responsabilità attraverso dei budget di area che poi confluiscono nel budget

complessivo. I risultati ottenuti nelle varie aree sono importanti soprattutto nell’area

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operation e nelle singole business unit, che hanno un grado di controllo molto elevato,

in quanto il vero motore dell’azienda. Naturalmente tra le varie aree la comu