Programmazione e Controllo

Corso di "PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO"

Cfu: 9

Docenti: Prof.ssa. Arianna Lazzini, Dott. Giuseppina Iacoviello

Orario di ricevimento: giovedì dopo lezione (Lazzini)

Mercoledì 10.30 (Iacoviello)

E-mail: arianna.lazzini@unimore.it, giuseppina.iacoviello@unipi.it

Modalità di esame: prova scritta con domande a risposta aperta, chiusa ed esercizi

Libro di testo: Sistemi di pianificazione e controllo, a cura di R. Ferraris Franceschi, seconda edizione, Giappichelli 2010 (parte 1 cap 1, 2, 4, parte II, cap. 1, 2, 4, 5)

Sistemi di pianificazione e controllo

LA NATURA DEL SISTEMA MANAGERIALE DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

FARE AZIENDA nel terzo millennio

IERI

Una fotografia che riprende il riposo o la pausa pranzo di un gruppo di undici lavoratori alle prese con la costruzione del grattacielo RCA, principale edificio del Rockefeller Center, oggi proprietà e sede di General Electric. Scattata il 19 settembre 1932.

Many large companies believe that the sharing economy has been good for their businesses

Il Problema

Quali sono le leve su cui i manager possono agire e gli strumenti che possono utilizzare per gestire l'azienda, per fare si che la rotta intrapresa sia e rimanga coerente con la finalità prefissata? Con i propri valori? Con le aspettative degli stakeholder? Come si misura la prestazione?

=> offre un deciso contributo alla CREAZIONE DEL VALORE (equilibrio economico culturale nel tempo)

SLIDE 10

Linea che parte della vision aziendale (e mission, e obiettivo strategico di fondo) [= modo di fare e pensare l’azienda]; quel modo di fare azienda significa poi traduzione ben definita degli obiettivi strategici => codifica delle linee strategiche.

4) Assegnazione degli obiettivi ai sottosistemi dell’organizzazione

In seguito agli indirizzi SWOT, se io penso che una holding ha un obiettivo centrale, cioè la gestione delle risorse (= dove assegnarle), le varie aree aziendali (es. divisione) hanno degli obiettivi che sono stati comunicati a livello centrale; hanno anche delle risorse, con cui devo cercare di sfruttare le opportunità di mercato → dando le risorse, mi dà anche autonomia.

5) Controllo stretto senso dei risultati/performance.

Dopo aver dato un obiettivo delle risorse e delle autonomie, si può verificare se gli obiettivi sono stati raggiunti e se le loro risorse sono state usate in modo efficiente e quindi insieme alle eventuali responsabilità che hanno portato sull’eventuale discorsa tra performance designata (= obiettivo standard; parametro che era stato definito come obiettivo da raggiungere → è l’obiettivo che era stato attribuito alle divisione o al gruppo di persone che svolgono la stessa funzione) e performance realizzata.

(1) Necessità di avere degli strumenti che producano informazioni e dati base dell'implementazione di un sistema di pianificazione e controllo; però non è un aiuto, non posso intervenire con azioni correttive.

Eventuali discrepanze tra quanto pianificato e quanto ho effettivamente ottenuto si possono imputare a più soggetti.

(2) Il sistema di pianificazione e controllo: i meccanismi di funzionamento

A. FEEDBACK: l'approccio tradizionale - un utilizzo diagnostico

Detto modello cibernetico = è sorta di analisi ex-post

Decisioni/obiettivi → azioni → risultati

Detto cibernetico perché è sempre esistito la necessità di un controllo per verificare la bontà delle scelte effettuate dall'azienda; si controllano le variabili critiche che in azienda hanno a che fare con le scelte:

• dei finanziamenti
• dei clienti
• dei fornitori

Lo posso applicare a qualsiasi meccanismo del controllo di gestione; il ROI, ROE ecc. ottenuti in base alle scelte fatte va confrontato con quelli che erano stati programmati. Se non sono soddisfatto, sulla base del bilancio dei esercizi, ho applicato il modello cibernetico, cioè che si basa su un uso diagnostico del bilancio.

Ho stabilito degli standard, ho attuato tutta la gestione operativa, ho costruito gli indici, che sono scout confronti → faccio una diagnosi, vedo perché sono accaduto a quei ROI, ROS, ROE.

Il bilancio è un accertamento che consente l'implementazione di un sistema di controllo basato su un meccanismo di:

• tipo feedback

L'evoluzione della funzione di pianificazione e controllo (controllo di gestione): le fasi principali

• La concezione previsionale
• Il Long Range Planning
• La concezione "prospettica"
• La pianificazione strategica
• Il management strategico

Differenti tipi di approccio al controllo

Control (To)

Controllo come meccanismo orientato ad offrire supporto ai manager nel orientamento/mantenimento della "rotta"

Nozioni di controllo

• Controllo operativo e direzionale
• Controllo organizzativo
• Controllo strategico
• Controllo manageriale - Controllo di gestione

La mentalità prospettiva:

La prospettiva è una ipotesi di andamento di un fenomeno futuro, basata su:

• imprevedibilità degli andamenti ambientali
• impossibilità di ribaltare gli andamenti passati sul futuro

necessità di

• sfruttamento delle opportunità
• fronteggiamento dei rischi

La prospettiva è, dunque, un sistema di ipotesi sui possibili andamenti futuri:

• rivedibile ed elastico, a contenuto economico, finanziario e patrimoniale

I principali sistemi di management

• Long Range Planning (Pianificazione a lungo termine)
• Strategic Planning (Pianificazione strategica)
• Strategic Management (Gestione strategica)

Gli approcci dottrinali alla pianificazione e al controllo

• Italia approccio più reddituale → a tendere col evidenziare il grado di raggiungimento di un obiettivo, che era la produzione di reddito.
• guardando a quello che l'azienda aveva fatto fino a quel momento e facendo delle previsioni
• (passo successivo) con: in Italia c'è stato qualcosa che assomigliava al Long Range Planning → in Italia si chiamano previsioni a lungo termine. Si rende necessario quando l'economia diventa più turbolenta e serve qualcosa in più.

I principali sistemi di management

• Long Range Planning (Pianificazione a lungo termine)
  • USA
  • in Italia
• Strategic Planning (Pianificazione strategica)
• Strategic Management (Gestione strategica)

(x) La strategia pensata diventa deliberata nel momento in cui andiamo a costruire i piani.

La strategia taccata in obiettivi è di medio-lungo termine. Gli obiettivi strategici diventano operativi consentendo il passaggio da medio-lungo al breve (con i programmi).

(**) Cambiamenti in cui è chiaro l’effetto di quella decisione esplicitata nei piani.

Valutazione di quelle decisioni è possibile mediante i programmi.

Strategia → mediante i piani → obiettivi di medio/lungo → mediante i programmi → obiettivi di breve. Gli obiettivi di breve consentono all’azienda di verificare gradualmente come si sta muovendo il mercato.

(***†) Se la logica obiettivo ha a che fare con tipo di azienda consolidata (es. vendo carta igienica) allora è valida.

Per le aziende che operano in particolari settori (high tech) non è valida: queste non possono pensare ad una strategia (una volta definita nei piani) possa essere effettuata senza guardare a ciò che accade intorno.

Anche se la logica obiettivo è applicabile, non si deve ingessare l'azienda — non si deve arrivare ad un soffocamento di un obiettivo di ciò che sta accadendo sul mercato.

(*) Slide 8 Disegnare Sta: - negli strumenti che rapportano la definizione degli obiettivi

• pianificazione strategica
• pianificazione operativa (o programmazione): piani

• pianificazione strategica: medio-lungo termine
• pianificazione operativa: nei programmi si vede il breve

Decisione strategica: prodotto anche semipredefinito (oltre che gelato e gelateria) → modifica il profilo dell’azienda perché gelato e gelateria sono stagionali; semipredefinito no.

Decisione operativa: come comporta che materie prime → si guarda il grado di raggiungimento dell’obiettivo ogni giorno/settimanale → lavoro a giornata nell’altro obiettivo.