Programmazione e controllo esame totale

Programmazione e controllo

Cosa si intende per gestione razionale e anticipatoria?

L’approccio all’attività decisionale in azienda può svilupparsi con due possibili declinazioni:

• Approccio day by day: approccio "del fare", è un approccio basato su un forte accentramento del potere decisionale (decide una sola persona), orientato al presente e reattivo e basato su un tentativo di soluzione subottimale al problema che di volta in volta si presenta. È un approccio destrutturato: in questo contesto i processi aziendali non sono definiti, l’organizzazione è effimera (non definita) e le decisioni vengono prese basandosi sulle capacità imprenditoriali. Non fornisce alcuna certezza sull’azienda e su cosa sarà nel medio-lungo termine.
• Approccio razionale e anticipatorio: vi è una delega del potere decisionale (decentrato), vi sono infatti CDR –centri di responsabilità- ai diversi livelli. È orientata al futuro ed è proattiva anziché reattiva. Secondo quest’ottica prima "si pensa" poi "si agisce". Vi è una corretta definizione della struttura organizzativa e l’attività decisionale è basata sulle informazioni. Per il futuro si elabora una strategia. La strategia è un sistema di obiettivi a medio-lungo termine a valenza qualitativa: è il frutto della pianificazione strategica. Viene fatta prima un’analisi situazionale esterna (opportunità e minacce) ed interna (punti di forza e di debolezza dell’azienda). Il risultato dell’analisi generazionale è la strategia.

La programmazione è il processo che mi permette di definire gli obiettivi di breve termine a valenza quantitativa. Il budget è lo strumento in cui leggo gli obiettivi di breve termine. Gli obiettivi di budget devono essere formulati nel rispetto delle condizioni di efficienza all’interno dell’azienda.

Distinzione efficienza/efficacia

L’efficacia è la capacità dell’azienda di raggiungere i propri obiettivi, l’efficienza invece è la condizione legata all’utilizzo delle risorse, alla minimizzazione delle risorse necessarie nel raggiungimento di un obiettivo.

La programmazione consiste quindi nella definizione di obiettivi di breve termine. Il controller –responsabile del controllo di gestione- tramite il processo di budgeting verifica la fattibilità economica, tecnica e finanziaria degli obiettivi elaborati dai manager.

Il controllo

Il controllo invece è il processo che poniamo in essere per verificare se stiamo perseguendo correttamente i nostri obiettivi e per verificare la correttezza di tali obiettivi. Gli strumenti di controllo sono l’analisi di bilancio -la contabilità generale, la contabilità analitica (analisi differenziale, analisi di break even ecc.)- e il sistema di reporting (obiettivi vs risultati).

Bisogna decidere il meccanismo di coordinamento organizzativo, nella standardizzazione dei processi l’imprenditore definisce una strategia: impone degli obiettivi di budget ai collaboratori e definisce come quei collaboratori devono perseguire degli obiettivi. Pone in essere un controllo formale.

Il coordinamento organizzativo prevede

• Uno standard di processi: strategia, budget, metodo e controllo formale
• La standardizzazione dei risultati: è l’alternativa dove il top management elabora una strategia condivisa all’interno dell’azienda. Gli obiettivi di budget vengono negoziati (anche dal basso verso l’alto), vale il concetto di autonomia e responsabilità e il controllo è sostanziale. La standardizzazione dei risultati non può funzionare senza un adeguato sistema di incentivi rispetto ai risultati che portiamo a casa.

Il controllo operativo/elementare consiste nell’attività di verifica di un compito assegnato a una data risorsa.

Perché investire nel controllo di gestione?

Si considerano le competenze e le tecnologie. Le finalità del controllo di gestione sono:

• Controllo economico: capacità di identificare le determinanti, i driver, dei risultati economici aziendali. Capire come ogni singola ASA –pezzetto di azienda- contribuisce ai risultati “spezzando” di conseguenza la complessità aziendale.
• Controllo esecutivo: consente di misurare la performance ottenuta da diversi titolari dei centri di responsabilità –il centro di responsabilità è una unità organizzativa cioè il pezzo di un’azienda affidata a un responsabile che negozia degli obiettivi, riceve delle risorse che impiega con efficienza per ottenere dei risultati su cui si innesca un processo di performance measurement (misurazione della performance)- . Il controllo esecutivo si pone come speculare al controllo economico. Nel caso in cui il controllo esecutivo evidenzi performance negative questo deve essere il punto di partenza per un’attività d’indagine per capire quali sono le cause di tali atteggiamenti.
• Supporto alle decisioni: il controllo di gestione mette a disposizione dell’imprenditore e dei centri di responsabilità un set di informazioni che consentono di supportare in modo razionale e anticipatorio il processo decisionale in azienda.
• Il clima e la motivazione: il controllo di gestione impatta sul comportamento organizzativo, sulla soddisfazione personale e sul modo stesso di concepire il lavoro dell’impresa. Attraverso il controllo di gestione posso canalizzare il comportamento delle risorse in azienda.

Analisi differenziale: è una tecnica d’indagine che nell’ambito delle decisioni di breve periodo consente di individuare la scelta economicamente più conveniente tra due o più alternative di azione. Le regole sono che si ricavano i valori differenziali (cioè su quei valori che cambiano nelle due alternative di azione) e che non occorre considerare i valori storici ovvero i costi già sostenuti e i ricavi già conferiti. I valori cessanti sono i valori che vengono meno passando da un’alternativa ad un’altra.

La classificazione dei costi (domanda prova intermedia)

I costi possono essere classificati osservando le relazioni che esistono con: il volume di attività, l’oggetto di calcolo prescelto e le esigenze del controllo direzionale. Osservando il comportamento delle differenti classi di costo al variare del livello di attività aziendale è possibile distinguere tra:

• I costi variabili: si definiscono costi variabili quei costi che variano, nel loro ammontare complessivo, in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività. Inizialmente varia in modo più che proporzionale, successivamente in modo meno che proporzionale. A partire dal punto di flesso valgono una serie di situazioni: le economie di scala e le economie di apprendimento. Quindi man mano che aumenta il volume di attività, diminuisce la quantità di materia prima utilizzata per ogni unità di prodotto. Perché l’impresa diventa più efficiente (scala) perché ha imparato a farlo meglio (apprendimento). Tutti questi fattori impattano sullo standard fisico. Lo standard fisico quindi rappresenta la quantità di fattore produttivo necessaria per un’unità di prodotto rispettando predefiniti livelli di efficienza (es. quanto latte mi serve per preparare la mozzarella?). Il documento che contiene l’elenco degli standard fisici si chiama distinta base (ricetta).

Il motivo per cui il costo variabile complessivo si riduce all’aumentare dell’attività è dovuto anche agli sconti commerciali che vengono fatti dai fornitori. Vengono fatti dai fornitori quando vengono comprate quantità consistenti di materie prime (es. costo del latte al litro). Questo fattore impatta sullo standard monetario: è la valorizzazione economica dell’unità di riferimento del fattore produttivo (quanto costa al litro il latte).

Es.: se voglio conoscere il costo del latte per una mozzarella cosa devo fare? Standard fisico x standard monetario: 0,5 x 2 = 1 euro per una mozzarella (c.v. unitario) Il costo variabile totale: CVtot = CVun x Q (quantità totale di mozzarelle prodotte).

L’area di rilevanza è un intorno limitato del volume di produzione che per piccole variazioni della quantità prodotta assume che il costo variabile complessivo vari in modo direttamente proporzionale. L’area di rilevanza assume dunque che non esistano economie di scala, di apprendimento e gli sconti commerciali. Si assume dunque che anche lo standard monetario sia costante. In tutto ciò è in un contesto di breve periodo.

• I costi fissi: si chiamano costi fissi i costi che non variano, nel loro ammontare complessivo, in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività. Es.: l’ammortamento, vale 1000, se faccio un nuovo investimento l’ammortamento può passare da 1000 a 1500.

L’area di rilevanza in questo caso è l’orizzonte temporale di breve termine all’interno del quale si assume che la struttura tecnica organizzativa aziendale non possa mutare.

Esempi di costi variabili sono: materie prime, materiali di confezionamento, provvigioni, royalities, materie sussidiarie. Esempi di costi fissi: ammortamenti, stipendio del personale amministrativo, utility e personale commerciale. La classificazione dei costi in relazione all’oggetto di calcolo assume come criterio discriminante la possibilità di attribuire oggettivamente e senza l’ausilio di alcuna base di ripartizione determinate classi di costo ad oggetti di calcolo prescelti.

• I costi specifici: si definiscono costi specifici quei costi che presentano una relazione diretta e immediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi direttamente attribuibili.
• I costi comuni: si definiscono comuni i costi che presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi attribuibili solo attraverso l’impiego di opportune basi di ripartizione.
• I costi diretti: si definiscono diretti i costi relativi a fattori di produzione che presentano una relazione immediata e diretta con l’unità di prodotto/servizio che a questa possono essere oggettivamente attribuiti.
• I costi indiretti: si definiscono indiretti i costi relativi a fattori di produzione che manifestano una relazione mediata con l’unità di prodotto/servizio, pur essendo riconducibili al processo di produzione dello stesso, l’attribuzione di questi costi all’unità di prodotto/servizio richiede l’individuazione di appropriati criteri di attribuzione.

La differenza essenziale tra costo diretto e costo specifico è l’oggetto di calcolo. Il costo diretto è tale perché possiamo individuare uno standard fisico ad esso riferibile (tendenzialmente il costo variabile è quasi sempre un costo diretto). Il costo specifico invece è indiretto all’unità di prodotto per cui non si può stabilire uno standard fisico. Il costo indiretto a sua volta può essere specifico o comune (es. il costo di riscaldamento è un costo indiretto ma comune). Esempio di costo diretto: le materie prime, di costo indiretto specifico: magazziniere, di costo indiretto comune: costo che oltre a risultare indiretto viene utilizzato contemporaneamente da più ambiti organizzativi (CDC).

Precisazioni: nei costi specifici si fa riferimento ad un oggetto di calcolo (es. magazzino), il costo comune fa riferimento a una risorsa utilizzata contemporaneamente da una o più unità organizzative (es. riscaldamento). Per quanto riguarda i costi diretti non si ragiona più su un oggetto di calcolo ma sulla singola unità di prodotto/servizio. È quel costo che riferisce a quella risorsa di cui possiamo misurare in modo puntuale e oggettivo la quantità necessaria all’ottenimento di un’unità di prodotto nel rispetto di determinati livelli di efficienza. Quindi ciò che fa la differenza rispetto al costo specifico è che si rende necessario lo standard fisico (es. materie prime, materiali di confezionamento e MDO). I costi indiretti sono costi per cui non è possibile identificare lo standard fisico, l’unità diretta ed immediata rispetto all’unità di prodotto/servizio. Un costo indiretto e specifico è l’operaio nel magazzino, un costo indiretto comune è il riscaldamento.

La classificazione dei costi secondo le esigenze di controllo direzionale

La classificazione dei costi secondo le esigenze di controllo direzionale prevede costi strumentali allo svolgimento di un’efficace attività di controllo. Applicandolo possiamo distinguere tra:

• I costi standard: si definiscono costi standard le configurazioni di costi-obiettivo che esprimono il consumo di risorse richiesto per il raggiungimento di definiti risultati. Il costo-obiettivo viene utilizzato quando faccio il budget (obiettivo=futuro) esprime quindi il costo che ci proponiamo di sostenere per una singola unità di prodotto rispettando predefiniti livelli di efficienza. Si ottiene moltiplicando lo standard fisico per lo standard monetario.
• I costi effettivi: si definiscono costi effettivi le configurazioni di costo-risultato che esprimono il valore consuntivo delle risorse utilizzate per il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
• I costi controllabili: i costi controllabili sono quei costi influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di chi ne ha la responsabilità all’interno dell’organizzazione aziendale.
• I costi non controllabili: i costi non controllabili sono i costi non influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di chi ne ha la responsabilità.

L’analisi differenziale

È una tecnica di indagine che nell’ambito del controllo direzionale ci consente di identificare tra due o più alternative di analisi quella più economicamente conveniente. Considera i valori differenziali, cioè i valori che cambiano nelle due alternative (i valori storici non vengono considerati). L’analisi differenziale considera solo dati quantitativi (non qualitativi di tipo strategico ecc.).

Ci si chiede se i costi fissi specifici sono eliminabili o meno. Si parte dalla definizione di CDR cioè centro di responsabilità: è un’unità organizzativa affidata a un responsabile che riceve delle risorse per perseguire degli obiettivi concordati. Un centro di costo si definisce controllabile se può essere controllato dalle leve decisionali che ha a disposizione il responsabile del centro di responsabilità. Non è invece controllabile se non può essere influenzato dalle decisioni prese da un CDR.

Nel conto economico in configurazione direct costing: CV: il titolare di un CDR governa i costi diretti variabili, sono costi controllabili- CFS: sono normalmente costi influenzabili da un titolare di un CDR- CFC: per quanto attiene alla quota imputata a CDR sono costi non controllabili- Come variamo i costi al variare del volume di attività? Il costo variabile unitario per le ipotesi delle aree di rilevanza è il prodotto di due costanti (standard fisico e standard monetario) e quindi non varia. Graficamente è una retta parallela all’asse delle ascisse. Il costo variabile complessivo cresce al crescere del volume di attività, cresce in modo direttamente proporzionale. I costi fissi unitari decrescono all’aumentare del volume di attività (costi fissi/quantità). Si tratta di proporzionalità inversa (funzione asintotica).

Conviene adottare una commessa esterna?

È conveniente accettare una commessa ogni qualvolta ricorrano due condizioni essenziali:

• Il margine emergente generato dalla commessa è positivo
• L’azienda deve essere in una condizione di desaturazione della capacità produttiva

In sostanza accetto quando il margine emergente è positivo e la capacità produttiva è sufficiente.

Make or buy?

È un'applicazione specifica dell’analisi differenziale attraverso la quale decidiamo se sia più conveniente produrre all’interno piuttosto che comprare all’esterno della nostra azienda. Come funzionano le classificazioni dei costi rispetto alle decisioni di make or buy? I costi variabili se possono essere reimpiegati allora sono rilevanti, solitamente lo sono: esiste nel make e non nel buy (MOD riutilizzabile). Si distingue tra costi variabili di produzione che sono sempre rilevanti in quanto differenziali, e costi commerciali (come le provvigioni) che non sono rilevanti in quanto non differenziali.

Anche per i costi fissi specifici dipende dalla loro eliminabilità o non eliminabilità: sono solitamente non eliminabili perché non vengono più utilizzati. Se ad esempio un impianto rimane inutilizzato calcolo l’ammortamento che non è eliminabile e risulta irrilevante. I costi fissi comuni invece non sono mai rilevanti alle decisioni di make or buy perché non cambiano nelle due alternative e non sono quindi eliminabili.

Analisi di Break Even

Divisibile in monoprodotto e multiprodotto. Struttura risposta:

1. Definizione di break even
2. Presupposti alla base dell’analisi di break even
3. Modello grafico dell’analisi
4. Modello algebrico dell’analisi
5. (Multiprodotto) come si sviluppa la BEP in un’azienda multiprodotto

L’analisi di BE è un algoritmo di controllo direzionale che consente di identificare il volume di attività in corrispondenza del quale si realizza il pareggio di bilancio. Vale l’equazione ricavi totali=costi totali. I presupposti alla base dell’analisi sono di due tipologie e su due differenti livelli di analisi: Non esistono rimanenze di prodotti finiti (quantità venduta=quantità prodotta). L’orizzonte temporale è di breve termine e si considera un ambito spaziale limitato.