Programmazione e controllo esame totale

- IL BUDGET DI TESORERIA

È il budget che nell’ambito dei budget dell’area finanziaria focalizza la propria attenzione

sull’equilibrio monetario prendendo in considerazione l’impatto sulla liquidità aziendale generato

dai programmi d’azione posti in essere nel periodo di budget evidenziando l’eventuale fattibilità

monetaria ovvero l’equilibrio entrate-uscite nel breve termine.

Struttura del BDT: ci sono tre prospetti

Prospetto entrate (flussi monetari positivi)

a. Prospetto uscite (flussi monetari negativi)

b. Prospetto di sintesi (misura il flusso di sintesi generato nel periodo conosciuto come

c. operating cash flow, misura il saldo finale di cassa)

I criteri per l’aggregazione dei flussi elementari –permette di comprendere come ciascuna gestione

contribuisce alla situazione monetaria- sono:

Area gestionale di riferimento: gestione caratteristica corrente –ambito che prende in

- considerazione le operazioni che consentono di perseguire le finalità istituzionali

dell’azienda-, la gestione caratteristica non corrente –le operazioni a carattere straordinario-,

la gestione patrimoniale o complementare/accessoria –gestione di diversificazione del

rischio imprenditoriale-, la gestione finanziaria –genera solo variazioni in uscita, cioè

variazioni legate agli oneri sostenuti per il reperimento delle risorse finanziarie destinate a

finanziare l’attività d’impresa- e la gestione tributaria –uscite legate alle variabili fiscali-.

Grado di manovrabilità: esprime la possibilità di posticipare/variare o annullare il flusso

- monetario in questione. Ad es: salari e stipendi sono a basso grado di manovrabilità, mentre

il costo di promozione e di formazione è ad alto grado.

L’articolazione del budget è infrannuale ed ha un’articolazione prospettiva: lo faccio settimana per

settimana. Il problema da affrontare è fornire soluzione al trade-off tra gestione ottimale della

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liquidità e grado di attendibilità dei valori: al crescere del periodo di riferimento, si incrementa il

grado di attendibilità del valore ma si riduce la concreta gestione della liquidità.

Inoltre vi è un collegamento con il budget di conto economico per gli oneri e i proventi finanziari e

le imposte. IL PROSPETTO FONTI/IMPIEGHI: IL RENDICONTO FINANZIARIO

Il rendiconto finanziario è uno degli strumenti previsti dall’area finanziaria del master budget.

L’area finanziaria evidenzia le conseguenze di natura finanziaria e monetaria derivanti dalle

operazioni di gestione poste in essere nel periodo di budget. Nell’ambito dell’area finanziaria perciò

viene studiato un equilibrio finanziario di medio-breve termine attraverso il prospetto fonti/impieghi

o rendiconto finanziario e il prospetto di variazioni di CCN.

Quando si analizzano le fonti e gli impieghi vengono determinate le attività correnti: liquidità

(disponibilità immediata), liquidità differita (crediti vs clienti) e disponibilità (rimanenze); e le

passività correnti: esigibilità (debiti) e liquidità negative.

L’obiettivo del controller è quello di capire se le operazioni di gestione poste in essere nel periodo

di budget generano un flusso finanziario positivo o negativo e per tale via se genereranno o meno

liquidità (flusso fin positivo= flusso di liquidità).

Il rendiconto finanziario:

Presentazione rendiconto finanziario

1. Presentazione della struttura con risorsa finanziaria di riferimento il CCN

2. Presentazione della struttura con risorsa di riferimento la liquidità

3. Determinazione del flusso di CCN della struttura caratteristica del RF e misurazione del

4. flusso di liquidità generato dalla gestione caratteristica

Punto 1: il RF è lo strumento con cui si misurano le cause delle variazioni positive o negative

intervenute su una data risorsa finanziaria nel periodo temporale di riferimento e per aree gestionali

di competenza. Come risorsa di riferimento potrò avere tanto il CCN tanto la liquidità.

Punto 2: la variazione di CCN è data dalle fonti e dagli impieghi. È nella gestione caratteristica che

abbiamo flussi effetto delle nostre decisioni. Quindi il flusso di capitale circolante netto rappresenta

il flusso generato dalle operazioni di gestione caratteristica e può essere determinato con metodo

diretto o indiretto. È importante identificare correttamente i costi non finanziari cioè che non

generano alcuna variazione di CCN, e sono tutti quei costi che si producono alla fine dell’anno

nell’ambito delle scritture di assestamento legate al principio di competenza e prudenza (TFR,

ammortamento, accantonamento fondo rischi).

Metodo diretto: si parte dal fatturato netto e sottraggo solo i costi che generano variazione

finanziaria.

Metodo indiretto: si parte dal reddito operativo di gestione caratteristica e sommo i costi non

finanziari (si usa per il bilancio fiscale). 52

Punto 3: il flusso di liquidità della gestione caratteristica si determina dal flusso di CCN sommando

e sottraendo rispettivamente le variazioni incrementative e decrementative.

Ovvero: flusso di ccn gestione caratteristica – variazioni decrementative di attività correnti +

variazioni incrementative di passività correnti – variazioni incrementative di attività correnti =flusso

monetario della gestione caratteristica.

Punto 4: il prospetto di CCN evidenzia la variazione intervenuta nel periodo di budget nelle

singole poste elementari che compongono il CCN arrivando alla determinazione del flusso di

liquidità effettivo. Sono determinabili due grandezze sono essenziali:

Il capitale circolante operativo (clienti+magazzino-fornitori): la ricchezza che ho creato con

- i debiti di funzionamento

La liquidità netta (banche attive-banche passive): esprime l’esposizione dell’azienda mei

- confronti del sistema creditizio

Limiti e Vantaggi del prospetto fonti/impieghi: 53

La situazione patrimoniale preventiva

Sintetizza e omogenizza componenti positivi e negativi di reddito così come sono riportati nel

budget (operativi, funzionali e degli investimenti). A differenza della maggior parte degli altri

budget, la sua valenza informativa trascende l’intervallo temporale di bdg, in quanto pone dei

vincoli anche ad un futuro più lontano.

Si può valutare in anteprima come le operazioni gestionali possono impattare nel periodo di budget

sulla solidità e sulla liquidità aziendale. Fornisce quindi informazioni sulla capacità dell’azienda di

mantenere un equilibrio finanziario sia in senso verticale che in senso orizzontale:

Verticale nel senso che le fonti di finanziamento di capitali di terzi non siano predominanti rispetto

alle fonti di finanziamento di capitale proprio. L’equilibrio in senso orizzontale si realizza nel

momento in cui l’azienda finanzia gli investimenti a medio-lungo termine con finanziamenti di

egual natura. 54

IL SISTEMA DI REPORTING

È lo strumento di interazione tra il sistema di controllo di gestione e gli utilizzatori. Il sistema di

reporting è l’insieme delle procedure e strumenti che consentono di raccogliere, elaborare e

presentare le informazioni sulle operazioni di gestione poste in essere in un dato orizzonte

temporale. Si avvale di un meccanismo di feedback che consiste nella verifica tra risultati e

obbiettivi: può essere considerato il più importante strumento di guida della gestione verso il

raggiungimento degli obbiettivi aziendali. Se la definizione degli obiettivi costituisce l’input, il

report costituisce l’output. Deve essere utilizzato come strumento per allineare i comportamenti con

gli obbiettivi aziendali (goal congruence). Attraverso il reporting si valutano le performance

dell’impresa.

Esso consentirebbe:

Il controllo economico in che modo i risultati sono attribuibili alle diverse arre di attività

a. Il controllo esecutivo in che misura i risultati aziendali sono attribuibili ai comportamenti

b. dei responsabili dei CDR

Guida e motivazione consente di orientare il comportamento dei responsabili delle unità

c. organizzative

Formazione e apprendimento: feedback continuo e strutturato sulla gestione aziendale che

d. consente di consolidare meglio le dinamiche alla base del business aziendale

Supporto alle decisioni

e.

Quali sono i criteri (principi base) da seguire in una progettazione di efficace ed efficiente sistema

di reporting? La verifica della coerenza strategico-organizzativa e amministrativa dei sistemi di

reporting. La dimensione strategica va misurata in termini di coerenza dei sistemi di reporting

rispetto alle variabili critiche di contesto e di ambiente esterno. La prospettiva organizzativa misura

la coerenza dei sistemi di reporting rispetto ai CDR presenti in azienda. La prospettiva

amministrativa verifica la coerenza dei sistemi di reporting rispetto alla dimensione amministrativo-

contabile in azienda.

Un secondo principio prevede la conoscenza, la controllabilità e la misurabilità dei risultati attesi:

dovrò fornire informazioni con chiarezza e tempestività ai vari responsabili dei CDR, alle key-

people, o in generale a coloro che devono prendere decisioni in azienda in tempi brevi. Questi

devono essere in grado di influenzare effettivamente i risultati che sono chiamati a conseguire.

Inoltre i risultati devono poter essere misurati in maniera efficace: l’efficacia della misurazione

consiste nella capacità di provocare comportamenti manageriali il più possibile coerenti rispetto agli

obiettivi aziendali complessivi. L’efficacia viene misurata tramite la precisione, l’oggettività, la

tempestività e la comprensibilità.

Il terzo principio è quello della rilevanza e selettività: devo fornire ad ogni responsabile di CDR

tutte le informazioni che consentono di supportare il processo decisionale focalizzandosi sulle

informazioni rilevanti e tralasciando le restanti. Bisogna selezionare le informazioni che

prioritariamente possono indirizzare il processo decisionale.

Il quarto è l’eccezione. Il sistema di reporting dovrebbe enfatizzare solo i valori consuntivi

significativamente differenti dai valori programmati, non focalizzando l’attenzione sulle situazioni

che presentano un risultato soddisfacente. 55

Conclusasi l’analisi dei principi che dovrebbero ispirare la progettazione del sistema di reporting, si

focalizza l’attenzione sulla loro dimensione strutturale. Essa richiede la definizione dei seguenti

elementi:

L’articolazione del report : si tratta di definire le dimensioni di risultato parziale rispetto alla

 quale segmentare la rappresentazione dei risultati complessivi. Tipicamente le dimensioni di

risultato