Programmazione e controllo

Programmazione e controllo

Argomenti importanti

• Classificazione dei costi
• Area di rilevanza dei costi
• Analisi di breakeven
• Contabilità analitica (centro di costo)
• Budget (finalità, classificazione)

Prova intermedia

3 domande (5 punti a domanda, prese in classe) esercizio sulla contabilità analitica + più tre domande sull’analisi differenziale e sul breakeven (conto economico, valutazione).

Il ruolo dei sistemi di programmazione e controllo in azienda

Cosa significa governare un'azienda

Vuol dire prendere delle decisioni e ci sono 2 modi in cui posso prendere decisioni:

• Approccio day by day (approccio imprenditoriale)
• Approccio razionale ed anticipatorio (manageriale)

Il primo ha un forte accentramento del potere decisionale, è destrutturato, è orientato al presente e non ha bisogno di grandi strumenti per l’acquisizione di informazioni. Il secondo è basato, è orientato al futuro, fortemente strutturato.

Cosa si intende per gestione razionale e anticipatoria?

L’approccio all’attività decisionale all’azienda può svilupparsi con due possibili declinazioni:

• Possiamo adottare un approccio day by day: questo approccio può essere definito come l’approccio del fare, in cui l’amministratore va in azienda e risolve i problemi. Esso è basato su un forte accentramento del potere decisionale (decide l’imprenditore); è anche orientato al presente; è reattivo, cioè basato su un tentativo di soluzione sub-ottimale al problema che di volta in volta si presenta in cui si aspetta che si presentano i problemi e una volta conosciuti tali problemi tento di risolverli gestendoli e fornendo una soluzione; è un approccio destrutturato perché i processi aziendali non sono definiti e l’organizzazione è effimera non si sa bene chi fa cosa e come deve farlo perché passa tutto dall’imprenditore e quindi le decisioni sono basati solo sulla capacità imprenditoriale dell’imprenditore. Tale approccio non fornisce alcuna certezza sul futuro dell’azienda e su cosa sarà quella azienda.
• Possiamo adottare in alternativa l’approccio razionale ed anticipatorio: Esso invece è basato sulla delega del potere decisionale, (pensiamo prima, poi facciamo), CDR (centro di responsabilità) in cui la responsabilità viene giocata ai diversi livelli organizzativi; poi è un approccio orientato al futuro, è un approccio pro-attivo in cui anticipo i problemi e affinché essi non esistano più; in fine è un approccio strutturato basato su una corretta definizione della struttura organizzativa aziendale e dei processi; è un approccio in cui l’attività decisionale è basata sull’utilizzo dell’informazione. L’approccio razionale anticipatorio comporta anzi tutto la definizione di una strategia che è un sistema di obbiettivi a medio-lungo termine a valenza qualitativa. (quali mercato opererò?, quale sistema prodotto?, quali concorrenti?, quale valore creerò per gli stake-holder e per gli share-holder?). La strategia è frutto di un processo che prende nome di pianificazione strategica, che è il processo che tramite un’analisi situazionale, esterna (che individua le opportunità e le minacce) o interna (che individua i punti di forza e debolezza dell’azienda), darà appunto la strategia. La strategia traccia la programmazione che è il processo che mi permette di definire gli obbiettivi di breve termine a valenza quantitativa, il risultato dell’attività di programmazione prende nome di budget in cui leggerò gli obbiettivi di breve termine. Gli obiettivi di budget devono essere caratterizzati dal rispetto delle condizioni di efficienza all’interno dell’azienda. (efficacia= capacità di un’azienda di raggiungere i propri obiettivi; efficienza= minimizzazione delle risorse necessarie al raggiungimento di un obbiettivo, oppure massimizzazione di output a parità di input.). La differenza tra la programmazione è il budgeting sta nel fatto che la prima è la definizione degli obbiettivi di breve termine ed è il responsabile delle vendite che la realizza, mentre il budgeting viene fatto dal responsabile di controllo di gestione e consiste nella verifica della fattibilità economica, tecnica e finanziaria degli obbiettivi elaborati dai manager. In fine vi è il controllo che è il processo posto in essere per verificare se stiamo perseguendo correttamente i nostri obbiettivi e soprattutto per verificare la correttezza di tali obbiettivi. Questo controllo è costante e continuo e utilizza vari strumenti che sono la contabilità generale per fare analisi di bilancio; la contabilità analitica mi permette di accedere a tutta una serie di algoritmi come l’analisi differenziale, quella di breakeven e del oggetto finale di calcolo; ed in fine il sistema di reporting che confronta quanto ci promuovevamo di fare con quanto abbiamo fatto. Il controllo di gestione condiziona il comportamento delle persone in azienda, e quindi è importante decidere quale coordinamento organizzativo utilizzare. Possiamo avere la standardizzazione dei processi in cui l’imprenditore definisce una strategia ed impone degli obbiettivi di budget ai propri collaboratori, definisce come essi devono perseguire gli obiettivi e pone in essere un controllo formale. L’alternativa è la standardizzazione dei risultati in cui il top management elabora una strategia condivisa all’interno dell’azienda, in cui gli obbedivi di budget vengono negoziati con un’interazione dal basso verso l’alto, in cui vale il concetto di autonomia e responsabilità e dove il controllo è sostanziale. Per il processo razionale ed anticipatorio la standardizzazione dei risultati è preferibile, infatti essa non può funzionare senza un sistema di incentivi rispetto alle performance realizzate. Un approccio razionale ed anticipatorio alla gestione d’impresa fa si che gli obbiettivi aziendali possano essere condivisi con le persone che all’interno dell’organizzazione, dovranno assicurare un contributo decisivo per il loro raggiungimento. Analogamente, l’allocazione delle risorse segue la distribuzione degli obiettivi, in cui l’azienda riuscirà a mettere le proprie risorse proprio la dove più serve.

Finalità del controllo di gestione

L’entità dell’investimento del controllo di gestione si basa su due componenti che sono competenze e le tecnologie che fanno variare la grandezza dell’investimento. Risulta molto importante la finalità del controllo di gestione. Le finalità sono essenzialmente 4:

1. Controllo economico: Il controllo economico è la capacità di identificare le determinanti (i driver) dei risultati economici aziendali, cioè di capire come ogni singola combinazione economica parziale (area strategica d’affare) contribuisce ai risultati spezzando di conseguenza la complessità aziendale. Disgregando gli obbiettivi aziendali in un sistema di sotto-obiettivi attribuiti ad ogni singola area aziendale, allocando le risorse in maniera differenziata tra questa aree, rilevando le performance ottenute nell’ambito di ogni pezzo del puzzle di cui l’intera azienda si compone, i sistemi di controllo direzionale si rivelano strumenti di grande aiuto per il management aziendale.
2. Controllo esecutivo: Il controllo esecutivo consente di misurare la performance ottenuta dai diversi titolari dei centri di responsabilità. Il centro di responsabilità è un’unità organizzativa affidata ad un responsabile che negozia degli obbiettivi e ricerca delle risorse che impiega con efficienza per ottenere dei risultati su cui si innesca un processo di misurazione delle performance e quindi anche di premiazione legata alle performance. Il controllo esecutivo si pone quindi come speculare al controllo economico, però in esso valuterò la dimensione organizzativa. Nel caso in cui il controllo esecutivo rilevi delle performance negative dovrà volgere un’indagine volta a comprendere quali siano state le cause di tali scostamenti. Le informazioni rese disponibili dai sistemi di controllo devono essere messe nelle mani di tutte le unità organizzative chiamate a dare un contributo decisivo per la realizzazione delle strategie aziendali. In questo contesto assume una rilevanza fondamentale il concetto di centro di responsabilità. A tali centri viene attribuita la responsabilità di raggiungere certi obiettivi.
3. Supporto alle decisioni: Il controllo di gestione mette a disposizione dell’imprenditore e dei titolari di centri di responsabilità, un set di informazioni che consentono di suppurare in modo razionale ed anticipatorio il processo decisionale in azienda.
4. Clima e motivazione: Il controllo di gestione impatta sul comportamento organizzativo, sulla soddisfazione del personale, sul modo stesso di concepire il lavoro all’interno dell’azienda. Attraverso il controllo di gestione posso condizionare il comportamento delle risorse all’interno dell’azienda e di orientare i comportamenti individuali verso le finalità dell’organizzazione, stimolando le persone a tirare tutte nella stessa direzione.

Classificazione dei costi (Breve periodo)

Domanda importante: (ex criteri di classificazione dei costi con esempi; area di rilevanza; diff costi specifici e diretti; come varia il costo variabile unitario, al variare delle unità; improntate fai esempi: Il costo di un bene o di un servizio è costituito dal valore delle risorse consumate per lo svolgimento delle attività che rendono disponibile quel bene o quel servizio. Non esiste quindi un concetto di costo onnicomprensivo, valido in tutte le circostanze: esistono costi diversi per scopi diversi.

Primo criterio: volume di attività

La classificazione fa riferimento alla variabilità dei costi rispetto al variare del volume di attività dell’impresa in un predefinito ambito spaziale e temporale.

Costo variabile di breve periodo: Il costo variabile è un costo che nel suo ammontare complessivo cresce al crescere del volume di attività. Rappresentazione grafica: CV tot Area di rilevanza Q= quantità. Dal grafico si osserva che il costo variabile inizialmente varia in modo più che proporzionale, successivamente al partire del punto di flesso varia in maniera meno che proporzionale.

La meno che proporzionalità viene determinata dall’esistenza di una serie di fattori:

• Economie di scala
• Economie di apprendimento

Esse fanno si che man mano che aumenta il volume di attività, diminuisce la quantità di materia prima utilizzata per ogni unità di prodotto, perché divento più efficiente, grazie alle economie di scala, o perché imparo a farlo meglio grazie alle economie di apprendimento. Questi fattori impattano sullo standard fisico. Lo standard fisico rappresenta la quantità di fattore produttivo necessaria per ottenere una unità di prodotto, rispettando predefiniti livelli di efficienza (ex quanta plastica mi serve per fare un pennarello), il documento che in azienda contiene l’elenco degli standard fisici si chiama distinta base (ricetta).

Vi è un altro fattore del motivo del cambiamento di crescita del costo:

• Sconti commerciali: che sono gli sconti che operano i fornitori quanto compriamo quantità consistenti di materia prima (ex quanto costa la plastica al chilo). Lo sconto commerciale impatta sullo standard monetario che è la valorizzazione economica dell’unità di riferimento del fattore produttivo.

Il prodotto tra standard fisico e quello monetario mi da il costo variabile unitario che non è variabile con il variare delle unità prodotte. Teoricamente il costo variabile totale è dato dal prodotto tra il costo variabile unitario per le quantità. Però la funzione di costo variabile non è lineare.

Così è stato creato il concetto di area di rilevanza. L’area di rilevanza è un intorno limitato del volume di produzione che per piccole variazioni della quantità prodotta assume che il costo variabile complessivo vada in modo direttamente proporzionale. L’area di rilevanza si assume dunque che non esistono economie di scala e di apprendimento e non esistono sconti commerciali. Quindi grazie all’area di rilevanza pongo lo standard fisico costante per il fatto che non vi sono economie di scala e apprendimento nel tempo e poiché non ci sono sconti commerciali anche quello montaggio sia costante. Ottengo così che il costo variabile totale sia il prodotto tra costo variabile unitario per le quantità, essendo il costo variabile unitario costante.

Graficamente allora: CV CV tot Q. Il grado di inclinazione (coefficiente angolare) della retta dei costi variabili sarà dato dal costo variabile unitario. Per i diversi livelli di attività la retta consente di evidenziare il costo totale sostenuto per il fattore produttivo. Grazie al concetto di area di rilevanza le classi di costo in esame crescono proporzionalmente ai livelli di attività.

Costi fissi: Il costo fisso è un costo che nel suo ammontare complessivo non varia al variare del volume di attività. CF Area di rilevanza Q. In realtà il costo fisso nel momento in cui realizziamo un nuovo investimento i costi fissi variano con un percorso a gradini. Anche per i costi fissi definiamo un’area di rilevanza che sarà l’orizzonte temporale di breve termine, all’interno del quale si assume che la struttura tecnico-organizzativa aziendale non possa variare. Così diventerà una retta parallela all’asse delle ascisse.

Esempi

• Esempi di costi variabili:
  • Materie prime
  • Materiali di confezionamento
  • Provvigioni
  • Royalties
  • Materie sussidiarie (viti per una scrivania)
  • Costi di trasporto
• Esempi costi fissi:
  • Ammortamenti
  • Stipendi personale amministrativo
  • Personale commerciale
  • Utility (riscaldamento; energia elettrica)

Se divido il costo fisso per le quantità ottengo il costo fisso unitario che varia con il variare delle quantità prodotte. Infatti se aumenta Q il costo fisso unitario diminuisce.

Costo del lavoro

Il costo del lavoro è rappresentato dai salari e stipendi. Tutti i costi dovuti agli stipendi sono costi fissi, mentre i salari che sono gli stipendi pagati per la classe operaia, per definire che tipologie di costi sono bisognerà definire la tipologia del lavoro che può essere:

• Labor intensive: esso si realizza nel momento in cui una variazione del volume di produzione può essere ottenuta soltanto attraverso una variazione incrementata o decrementativa del fattore lavoro consumato. In questo caso il costo del lavoro sarà variabile (mano d’opera MOD variabile)
• Capital intensive: è una produzione totalmente automatizzata in cui il costo del lavoro diventa fisso (mano d’opera indiretta MOIND fisso).

Secondo criterio: oggetto di calcolo

Un oggetto di calcolo è una qualsiasi entità all’interno dell’azienda di cui mi interessa ottenere un’informazione di costo (ex prodotto che realizzo, o area geografica). La distinzione secondo questo criterio non dipende tanto dalla natura dei costi, ma quanto dalla misura in cui la relazione esistente tra costo ed oggetto di calcolo si riveli più o meno immediata.

Costo specifico e costo comune

Si definiscono specifici quei costi che presentano una relazione diretta ed immediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo, ossia si riferisce ad una risorsa utilizzata in via esclusiva da un oggetto di calcolo in quanto tale ed a esso unicamente riferibile.

Si definiscono comuni i costi che presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo. In sostanza è il costo che si riferisce ad una risorsa utilizzata contemporaneamente da due o più unità organizzative e quindi oggetti di calcolo. Si pone così un problema di ripartizione del costo comune sugli oggetti di calcolo utilizzatori, perché definire quanta parte di tali costi debba gravare sull’oggetto di calcolo richiede un’interpretazione soggettiva da parte di chi elabora l’informazione di costo.

Esempio

Abbiamo uno stabilimento costituito da 3 presse (A; B; C), abbiamo un responsabile di stabilimento. Il mio oggetto di calcolo di riferimento è il costo delle presse. Il costo di ammortamento della pressa A è un costo specifico, mentre il costo del responsabile è un costo comune e dovrò capire come dividere il suo costo tra le tre presse e quindi dovrò elaborare un coefficiente di ripartizione andando a dividere lo stipendio del responsabile per un parametro (ex quanto lavorano le presse). Il costo del responsabile diventa un costo specifico se l’oggetto di riferimento cambia, come per esempio diventa lo stabilimento. Infatti è l’oggetto di calcolo che determina se un costo è specifico o comune.