Programmazione e controllo

COSTI DIRETTI

MOD 519.000 €

M.P 204.000 €

COSTI INDIRETTI 664.000 €

Ammortamenti 310.000 €

Manutenzione 57.000 €

Altri costi industriali 87.000 €

Costi commerciali 169.000 €

Costi amministrativi 41.000 €

Pantalone Tailleur

Q 8.000 8.000

Prezzo un 92 84

M.P un 13,75 11,75

MOD un 31,62 33,25

h MOD 13.000 13.000

h Macchina 8.000 2.500

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Full costing base unica (driver h MOD)

1. Calcolo il coefficiente di imputazione dei costi indiretti: Costi indiretti /h MOD =

664000/26000 = 25,5385 € (ogni volta il prodotto consuma un’ora di mano d’opera

assorbirà costi indiretti per 25,5385€.

2. Determino la quota di costi indiretti per i due prodotti, moltiplicando il coefficiente di

imputazione per le ore di mano d’opera lavorato per ciascuno dei due prodotti. Per il

Pantalone 25,5385 x 13000 = 332000€ e per il Tailleur 25,5385 x 13000 = 332000€.

3. Determino il costo indiretto unitario dividendo per le quantità ottenendo 41,50 per entrambi i

prodotti

4. Calcolo il pieno unitario, sommando ai costi indiretti unitari i costi diretti unitari (MOD e

Materie prime) che è pari a 86,87 per il pantalone e di 86,50 per il Tailleur.

5. Confronto con il pezzo, e ottengo un Risultato operativo pari a 5,13€ per il pantalone e di

-2,50€ per il Tailleur.

Full costing base unica (driver h Macchina)

1) Calcolo coefficiente di imputazione dei costi indiretti: Costi indiretti / h Macchina =

664000/10500 = 63,2381 (63,23 è l’assorbimento di costi indiretti)

2) La quota di costi indiretti per il pantalone è pari a 505904,76 (63,2381 x 8000), la quota di

costi per il Tailleur 158095,24 (63,2381 x 2500)

3) Determino il costo indiretto unitario dividendo per le quantità, per il pantalone è 63,24 e per

il tailleur è 19,76

4) Determino il costo pieno unitario dividendo per le quantità per il pantalone è 32,00 e per il

Tailleur che è 84

5) Il risultato operativo del pantalone è -16,61 e per il tailleur pari a 19,24

Il primo report mi diceva che stavo perdendo sul Tailleur e guadagnato sul pantalone, ma usando

le ore macchina ottengo un report opposto.

Il driver deve spiegare come le risorse indirette sono consumate dai prodotti (oggetti finali di

calcolo), dato che se utilizzo come driver le h macchina sto utilizzando un driver che è in grado di

spiegare in modo opportuno come la componente più rilevane di costi indiretti (ammortamenti, la

manutenzione che sono 310 + 57 e sono 367 e poi ho anche gli altri costi industriali arrivando a

coprire quasi la totalità dei costi indiretti) viene consumata dai prodotti.

Dato che le ore macchina rappresentano il driver migliore perchè spiegano il consumo del 75% dei

costi indiretti, però non c’entrano con i costi commerciali e con quelli amministrativi.

Ad evidenza la scelta della base di imputazione da adottare costituisce il punto critico della

metodologie di calcolo dei costi pieni su base unica. Quanto maggiore è l’ammontare di costi

indiretti che si è deciso di imputare all’oggetto finale di calcolo, tanto più evidenti saranno gli errori

derivanti da una scelta non corretta della base di imputazione. Quindi vi è un limite rilevante del

Full Costing a base unica, ed è che un unico driver non riuscirà mai a spiegare le modalità di

consumo da parte dei prodotti di risorse indirette che sono per loro natura fortemente

disomogenee. Quindi in sintesi il Full costing è un approccio semplice, poco costoso, però può

funzionare solo in contesti a bassa complessità strutturale dove i costi indiretti rappresentano al

massimo il 15% dei costi totali, e inoltre i costi indiretti per quanto possibile devono essere

tendenzialmente omogenei.

4) Full Costing base unica con orientamento commerciale: Una particolare applicazione della

metodologia di calcolo del Full Costing a base unica è costituita dalla metodologia di calcolo

secondo criteri commerciali. La base di imputazione prescelta è il margine di contribuzione

totale generato da ogni prodotto. Seguendo quest’impostazione, il processo di imputazione dei

costi indiretti ai prodotti si articola nelle seguenti fasi:

1) determinazione dei ricavi di vendita dei costi variabili e del margine di contribuzione

complessivo di prodotto

2) calcolo del coefficiente di imputazione pari al rapporto del MDC di prodotto su quello totale

3) imputazione dei costi indiretti ai prodotti sulla base del coefficiente precedentemente

elaborato

4) calcolo il costo pieno di prodotto.

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Questa metodologia è fortemente criticabile perché il MDC totale è un indicatore totalmente

inespressivo del consumo di risorse indirette in quanto calcolo come differenza tra ricavi di vendita

e costi variabili, inoltre perché le risorse sono utilizzate dagli oggetti finali di calcolo secondo

modalità che assai raramente possono essere correlate con la distribuzione del fatturato e del

MDC generato dai singoli prodotti.

5) Full Costing su base multipla: Il Full costing su base multipla prevede l’individuazione di più

aggregati intermedi di costo, caratterizzati da una sostanziale omogeneità dei costi indiretti in

essi compresi e l’utilizzo di una specifica base di imputazione per ogni singolo aggregato

intermedio. L’obbiettivo di questa metodologia di calcolo dei costi è la creazione di un livello

intermedio di aggregazione dei dati di costo in grado di rendere disponibili le informazioni

rilevati per il processo di controllo direzionale. La creazione di una serie di aggregati intermedi

di costo è orientata ad migliorare la comprensione delle modalità di assorbimento delle risorse

indirette da parte degli oggetti finali di calcolo.

6) Full Costing su base multipla con orientamento ai fattori produttivi: è un approccio a costi

pieni su base multipla. (inserire def. full costing base multipla). Nell’orientamento ai fattori

produttivi l’aggregato di costo prescelto è la singola tipologia di fattore produttivo (ex

Ammortamenti, Stipendi, Manutenzioni). Conseguentemente andremo a valutare un driver per

ogni singola tipologia di fattore produttivo. Un primo limite è che abbiamo un sistema di costing

che prevede l’utilizzo di un numero elevato di driver, poi soprattutto vi è la disomogeneità degli

aggregati intermedi di costo (Ex nella tipologia Ammortamenti posso avere, ammortamenti di

computer dell’ufficio tecnico, di natura amministrativa, di natura commerciale,..). Un terzo

limite riguarda che con tale approccio è impossibile sviluppare a pieno tutte le finalità tipiche

dei sistemi di contabilità analitica (ex adeguato controllo esecutivo). Quindi il Full Costing su

base multipla con tale orientamento è applicabile in contesti con bassa complessità strutturale

caratterizzati da una numerosità di fattori produttivi ridotta ed omogenea.

7) Full Costing con orientamento funzionale: l’orientamento funzionale prevede come

aggregato intermedio di costo la singola funzione aziendale (ex amministrazione, produzione,

sistemi informativi), avremo così un unico driver per ogni singola funzione aziendale. Anche in

questo caso siamo in presenza di un approccio di costing che vede l’utilizzo di aggregati

intermedi sostanzialmente disomogenei e tutto sommato non riusciamo a realizzare a pieno le

tipiche finalità di un sistema di contabilità analitica.

8) Full Costing con orientamento ai centri di costo: Per centro di costo possiamo avere due

definizioni:

1) Con un approccio organizzativo un centro di costo è un’unità organizzativa affondata ad un

responsabile che negozia dei obbiettivi, riceve delle risorse per perseguire questi obbiettivi,

pone in essere delle azioni ed ottiene dei risultati sottoposti a valutazione. (def Centro di

responsabilità).

2) Da un punto di vista contabile il centro di costo è l’aggregato minimo di riferimento per

imputazione dei costi indiretti agli oggetti finali di calcolo

Con tale orientamento i costi diretti vanno imputati ai prodotti, i costi indiretti vanno imputati ai

centri di costo. La contabilità per centro di costi si sviluppa per le seguenti fasi:

1. Fase di localizzazione: rappresenta la prima delle 4 fasi della contabilità per centri di costo.

Si pone un duplice obiettivo: definire la numerosità dei consti di costo e individuarne la loro

tipologia. In questa fase decidiamo quanti e quali centri di costo attivare. Per la questione

quantitativa occorre far riferimento al modello di Brunetti che propone una approccio

situazionale e sistemico nel sistema di controllo e gestione. In funzione di tale approccio,

nel definire la mappa dei centri di costo si dovrà tener conto dei fattori organizzativi, sociali

ed individuali che rendono peculiare quell’azienda rispetto alle altre. Abbiamo quindi

un’attività di indagine che si compone: da un’analisi documentale, fatta tramite vari

documenti (funzionigramma, organigramma, mansionario) che mi consente come dovrebbe

essere la struttura organizzativa aziendale; successivamente abbiamo l’analisi dei

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fabbisogni informativi in cui pongo in essere una serie di interviste all’amministratore

delegato, al direttore generale, ai responsabili di CDR per comprendere quale sia il

fabbisogno informativo che la contabilità analitica dovrà soddisfare; ed infine abbiamo

l’analisi dei processi aziendali in cui si osserverà come si sviluppa il processo di produzione

economica in senso lato. Per quanto riguarda quali centri costo possiamo avere centri di

costo dell’area produttiva sono i costi relativi al processo di trasformazione tecnico-fisica di

materie prime in prodotti finiti, che si distinguono in centro di costo di produzione

(montaggio) e centri di costi ausiliari (magazzino). Poi possiamo avere centri di costo di

struttura che accolgono tendenzialmente solo costi indiretti e fissi in cui ritroviamo quei

centri di costo in cui si sviluppano le attività necessarie al funzionamento dell’azienda, si

distinguono in amministrazione, commerciale, sistemi informativi. In fine abbiamo i centro di

costo virtuali spesso sono una categoria residuale rispetto alle precedenti e i costi attribuiti

a tali centri di costo non necessariamente sono imputati ai prodotti, e hanno finalità

esclusivamente contabili; possono avere varie tipologie tra cui spese generali, in cui vado

ad attribuire tutti quei costi che non so, o non ritengo opportuno ad attribuire, ai centri di

costo precedentemente individuati; altra tipologia sono le costruzioni in economia in questo

caso i centri di costo consentono di rilavare tutti i costi relativi al bene strumentale in corso

di costruzione che saranno succes