Programmazione e controllo

Programmazione e controllo

Ruolo dei sistemi di programmazione e controllo

I sistemi di programmazione e controllo sono sistemi che servono a guidare l'azienda nel corso della sua esistenza. L'azienda può essere guidata secondo un:

• Approccio giorno per giorno (day by day): Se utilizzo questo approccio significa che arrivo in azienda e ogni giorno decido in quel momento cosa devo fare. Decido le priorità in base alle urgenze del momento.
• Approccio razionale e anticipatorio: Non utilizzerò più un approccio del fare (come quello del day by day), ma utilizzerò un approccio del pensare. Significa che prima di andare in azienda penso alle attività che dovranno essere svolte non solo in quel giorno ma anche nei giorni successivi. Non ragiono per urgenze, ma ragiono per obiettivi. Pianifico cosa devo fare in modo tale da poter guidare la mia azienda su una strada che io stesso ho tracciato e che non è stata determinata dal caso o dalle urgenze del momento.

Avere una gestione razionale e anticipatoria dell'azienda significa pianificare ciò che è importante per l'azienda e controllare pianificazione e controllo. I sistemi di programmazione e controllo per definizione promuovono un approccio razionale e anticipatorio in cui è fondamentale definire: gli obiettivi che devono essere conseguiti nel tempo e controllare le modalità di raggiungimento di questi obiettivi.

Concetti chiave

Bisogna fare chiarezza su dei concetti che sono differenti:

• Pianificazione strategica: Con cui si definiscono gli obiettivi di lungo periodo. Decidiamo su quali mercati l'azienda competerà, definiamo i prodotti o i servizi che produrremo, decidiamo se rivolgerci a un target clienti o altro. Si ragiona sul lungo periodo per definire la strategia aziendale.
• Programmazione: Ci spostiamo nell'ottica del breve periodo. La pianificazione strategica mi dice dove dovrò arrivare, ad esempio, tra 9 anni; la programmazione mi aiuta a definire tutti i micro obiettivi che dovrò riuscire a raggiungere anno per anno per conseguire gli obiettivi della pianificazione strategica. Per la programmazione, infatti, l'orizzonte temporale è l'anno (anno di budget).
• Controllo direzionale: Modi per raggiungere gli obiettivi strategici e realizzare le azioni che abbiamo scelto e pensato, nella logica di guidare l'azienda con l'approccio del pensare e non del fare, quindi della programmazione e del controllo.

Finalità dei sistemi di controllo

Quali sono le finalità di un approccio di questo tipo? Controllo di gestione = Sistemi di programmazione e controllo = controllo direzionale sinonimi. Questi sistemi quindi servono per guidare l'azienda nel modo migliore possibile per conseguire gli obiettivi strategici, che beneficio mi daranno?

Se correttamente progettati e fatti funzionare, i sistemi di controllo direzionale sono in grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione di un'organizzazione in termini di:

• Controllo economico
• Controllo esecutivo
• Supporto al processo

Se progetto al meglio i sistemi di controllo riuscirò a capire bene come funziona la mia azienda. Un’azienda è un sistema complesso ed è composto da tante parti. Uno strumento di valutazione delle performance aziendali è il bilancio, che dà delle info importanti, ma riguardano l’azienda nel suo complesso; mi dice se l’azienda è in utile o perdita, quindi se l’azienda va bene o male.

Dire che i sistemi di programmazione e controllo mi aiutano ad effettuare controllo economico sui risultati complessivi significa che grazie al controllo direzionale riusciamo a spezzare quel numero complessivo. Ad esempio, ho raggiunto un utile = 10 in diverse parti fondamentali per l’azienda. Riusciamo a capire come quel 10 è stato raggiunto, cioè quale tra i miei prodotti ha condotto a quell’utile, quali tra i miei clienti, quali tra le mie diverse aree geografiche d’azione.

Quindi riesco a scomporre quello che è un risultato globale dell’azienda in piccole parti significative che mi fanno capire (controllo economico significa capire più nello specifico per intervenire) il perché dei risultati complessivi di un’azienda. Infatti, grazie ai sistemi di controllo di gestione potremmo scoprire che un’azienda che da bilancio ha una situazione positiva, potrebbe nascondere delle situazioni di perdita.

Ad esempio, un’azienda si rivolge a 3 diversi mercati (europeo, americano e asiatico), l’utile dell’azienda è alto, ma se poi andiamo attraverso i sistemi di controllo e gestione a fare controllo economico potremmo scoprire che invece il mercato americano è in perdita e il risultato complessivo buono dell’azienda è dato dalla compensazione degli altri due mercati che vanno meglio.

Il supporto decisionale consiste nel trovare gli algoritmi e strumenti che consentono all’azienda di decidere nel modo migliore possibile. Non migliore in assoluto, ma nel modo economicamente più conveniente. Nota bene: è importante la distinzione tra la decisione migliore in assoluto e la decisione economicamente più conveniente.

Ad esempio, se scopro che il mercato americano o un prodotto non è economicamente conveniente, ciò significa che la mia decisione deve essere di chiudere quel mercato o non fare più quel prodotto, perché strategicamente potrei avere altre motivazioni per continuare a mantenere quel mercato o continuare a produrre quel prodotto. Però è importante sapere queste cose sia perché posso porre in essere azioni che possono migliorare la situazione, sia perché avrò l’idea di non spingere troppo quel prodotto perché più lo spingo più genera perdite.

Mentre il controllo economico mi aiuta a capire, il controllo esecutivo ha la capacità di aiutarmi a valutare il contributo che le persone danno alla mia organizzazione. L’azienda è fatta da tante persone, tanti centri di responsabilità. Grazie ai sistemi di controllo e di gestione noi possiamo applicare il controllo esecutivo, cioè valutare in maniera oggettiva e meritocratica se le persone che collaborano all’interno della mia azienda stanno perseguendo gli obiettivi che gli abbiamo assegnato.

Il controllo economico e esecutivo sono molto simili. Nel primo noi capiamo i risultati economici parziali delle parti della mia azienda, con il secondo valutiamo se le persone che hanno responsabilità nell’azienda riescono a perseguire i loro obiettivi. Altra finalità non indicata è la motivazione aziendale delle persone: le persone che lavorano in un’azienda che utilizza questi sistemi si sentono più motivate in quanto questi sistemi introducono della meritocrazia nella valutazione delle performance.

Elementi dei sistemi di programmazione e controllo

Elementi che compongono i sistemi di programmazione e controllo, cioè questi sistemi funzionano se esistono 3 elementi fondamentali:

• Struttura organizzativa
• Struttura tecnico contabile
• Processo

I sistemi di controllo e gestione funzionano se abbiamo correttamente progettato la struttura tecnico contabile del controllo. I sistemi di controllo e gestione elaborano continuamente info sia di natura preventiva (che utilizziamo quando dobbiamo porci degli obiettivi, per programmare ciò che accadrà), ma anche info di natura consuntiva (per monitorare correttamente ciò che avvenuto durante l'esercizio, durante il mese).

Struttura tecnico contabile

La struttura tecnico contabile è formata da 4 strumenti che ci rendono disponibili le info che ci servono per fare controllo di gestione:

• Contabilità generale: Ha come finalità quella di far rilevare gli scambi tra azienda e esterno per poi arrivare alla redazione del bilancio. Strumento che rileva i dati a consuntivo (cioè dopo che l’attività è svolta).
• Contabilità analitica: Prende i dati della contabilità generale e poi con una serie di algoritmi arriva a ottenere il controllo economico, quindi a spezzare il dato della contabilità generale in risultati parziali che ci permettono di capire. Anche questo è uno strumento a consuntivo.
• Budget: Nel budget si stabiliscono gli obiettivi da raggiungere. Nel budget si realizza la funzione della programmazione. Nel budget si pensa a cosa si dovrà fare durante l’anno, si fanno dei piani di azione e poi dovranno essere monitorati. Il budget governa info di tipo preventivo.
• Sistemi di reporting: Servono per mostrare, riportare, l’andamento della gestione. Questi sistemi di reporting prendono sia dati consuntivi che preventivi e tramite report ad hoc mostrano l’andamento della gestione che può essere un confronto tra il budget e contabilità analitica.

Questi strumenti elaborano info di diverso tipo e sono le info principali che il sistema di programmazione e controllo devono restituire per guidare correttamente l’impresa.

Struttura organizzativa

Per far funzionare un sistema di controllo e di gestione è necessario avere una struttura organizzativa: le info che vengono prodotte dalla struttura tecnico contabile servono a delle persone e sono rivolte a delle persone. Quindi affinché sia possibile far funzionare bene i sistemi di programmazione e controllo sia preventivi (budget) che consuntivi (contabilità analitica), dobbiamo capire a chi vanno indirizzate queste info. Si introdurrà il concetto di centro di responsabilità: unità organizzativa guidata da un responsabile, gestisce delle risorse e ottiene degli output.

Per far sì che i sistemi di controllo e gestione funzionino, l’azienda deve essere suddivisa in centri di responsabilità guidati da persone a cui devo associare degli obiettivi di budget e che devo monitorare per essere sicuro che svolgano correttamente le attività necessarie per conseguire quegli obiettivi.

Il processo

Il processo è un altro elemento fondamentale. Ora bisogna decidere le regole; bisogna trasformare strumenti e persone e organizzarle all’interno di un processo. Processo che è organizzato così:

• Parte con l’attività di programmazione in cui si definiscono le azioni che bisogna svolgere per raggiungere determinate strategie.
• Con la formulazione del budget, si assegna a quelle azioni le risorse economiche finanziarie.
• Dopo si svolge l’attività e la si misura con la contabilità generale e contabilità analitica.
• Poi c’è un momento di reporting e valutazione: grazie al reporting riusciamo a confrontare i dati di un budget con quelli di contabilità analitica per vedere se stiamo andando nella direzione giusta. Nel momento in cui si effettua il reporting e valutazione si possono attuare delle azioni correttive che possono portarmi a far revisionare il budget o la programmazione o la strategia.

Può essere una revisione contabile (quindi sistemare solo qualche valore del budget), può essere una revisione che ci porta a ridefinire nuove azioni, programma o una revisione che nel giro di qualche anno modifica la strategia.

Attori del controllo direzionale

Quali sono gli attori che intervengono in azienda sui temi di controllo direzionale?

• Top management: Ha il ruolo in sede di programmazione di individuare strategie, linee da azione da seguire. E ha la funzione anche di approvare il budget.
• Responsabili dei centri di responsabilità e collaboratori: Hanno un ruolo operativo fondamentale. Devono individuare le azioni da mettere in atto per riuscire ad ottenere determinati risultati.
• Controller: Ha un controllo su tutte queste attività. Il controller è il responsabile del controllo di gestione. È un ruolo inserito all'interno della direzione amministrativa, spesso in staff all'amministratore delegato.

Classificazione dei costi e margine di contribuzione

Costo: È il valore monetario che attribuiamo alle risorse che si consumano durante lo svolgimento di un’attività d’impresa. È il valore monetario delle risorse consumate. È sempre espresso in euro. Ai fini del controllo di gestione, quindi per riuscire a svolgere tutte le finalità che ha il controllo di gestione, è importante classificare i costi; ci sono 3 classificazioni fondamentali:

• Classificazione dei costi tra variabili e fissi
• Classificazione tra costi specifici e comuni
• Classificazione tra costi diretti e indiretti

Costi variabili e fissi

Partiamo dalla classificazione dei costi ragionando sulla relazione che hanno rispetto al livello di attività, quindi rispetto ai volumi di produzione o vendita.

Costi variabili e fissi:

Costi variabili significa che a fronte di ogni incremento dei livelli di attività, ho un aumento costante dei livelli del costo. C’è una proporzionalità tra quanto varia la produzione e quanto varia il costo.

Costi fissi: La proporzionalità tra l’ammontare del costo e il volume di attività non esiste. Quindi se ho un costo variabile e ho dei volumi di attività pari a 0, a quanto ammonterà il mio costo variabile? Se produco 0, il mio costo variabile è 0. Invece i costi fissi, anche rispetto ad un volume di attività pari a 0, avranno comunque un ammontare fisso indipendente dal volume dell’attività.

I costi variabili sono rappresentati da una linea che cresce in modo lineare partendo dall’origine (livello di attività e costo 0). Vediamo che c’è un’area che è l’area di rilevanza. Questa è importante perché, come quando si studiano le funzioni nella teoria, bisogna fare delle ipotesi affinché queste funzioni siano valide.

Ad esempio, costo variabile: È variabile il costo che aumenta in maniera proporzionale in base al volume di attività. Nella realtà, nelle aziende, questa proporzionalità non è così lineare, anzi in genere ad un certo punto l’inclinazione della retta si abbassa.

L’inclinazione della retta è dato dal costo variabile unitario, che è il rapporto tra due elementi: il prezzo/costo del fattore produttivo e il consumo unitario del fattore produttivo (definito come standard fisico).

Costo variabile unitario = prezzo-costo * standard fisico

Nella realtà accade che se un’azienda aumenta la propria attività è molto probabile che i costi variabili smettano di crescere proporzionalmente ma la pendenza diminuisca un po', perché producendo sempre più quantità:

Riesco ad ottenere sconti commerciali su quella materia prima (es. il cotone; se faccio 30 camice avrò un prezzo-costo della mia materia prima, ma se ne faccio 300, quel prezzo-costo è improbabile che rimanga costante perché riuscirò ad ottenere uno sconto).

Una prima ipotesi per la validità dei costi variabili è che il prezzo-costo del fattore produttivo sia costante e non muti.

Il secondo elemento è lo standard fisico: È il consumo unitario del fattore produttivo. È un qualcosa che non è espresso in euro, ma ha un’unità di misura che può essere di volta in volta diversa (es. chili, ore ecc). mi dice di quanta materia prima mi serve, ho bisogno per fare un’unità di prodotto. Ad esempio, per fare una camicia ho bisogno di 0,1 kg di cotone; questo 0,1 kg è lo standard fisico.

È molto probabile che se passo da 30 a 300 a 400 camice io diventerò sempre più bravo a fare camice e quindi farò meno sprechi, avrò delle economie di efficienza e avrò bisogno di meno cotone e quindi miglioro il mio standard fisico, e quindi migliora la mia pendenza e la curva dei costi variabili si abbasserà.

Quindi altro presupposto per la validità della definizione del costo variabile è che oltre al prezzo-costo del fattore produttivo, non muti nemmeno il consumo unitario del fattore produttivo. Questi elementi devono rimanere costanti e si suppone che rimangano costanti in un determinato intervallo di attività compreso nell’area di rilevanza.

Es. facciamo finta che all’inizio dell’area di rilevanza ci siano 30 camice e alla fine ce ne siano 70. Quindi l’area di rilevanza è compresa tra i livelli di attività 30 e 70 e all’interno di quell’area i costi variabili sono proporzionali al volume di attività. Al di fuori dell’area questa regola è smentita dalla realtà dei fatti cioè dall’economia di scala e dall’economia di approfondimento.

La stessa considerazione la possiamo fare per i costi fissi. Se dovessimo rappresentare un costo fisso ciò che cambia è che la linea rossa sarebbe parallela all’asse delle ascisse, non partirebbe da 0. Sarebbe parallela ai livelli di attività perché non influenzabile dai livelli di attività, ovvero un costo fisso possono essere gli ammortamenti di un impianto. Se il mio ammortamento è di 80 euro, se il costo è fisso significa che indipendentemente da quanto produco, avrò sempre 80 euro. Ecco perché è una linea parallela.

Anche per i costi fissi vale la regola dell’area di rilevanza. La linea parallela è insensibile ai livelli di attività solo all’interno dell’area di rilevanza, cioè in un certo arco temporale e all’interno di certi limiti di attività. Ad esempio, l’ammortamento è relativo a macchine usate per fare camice; se produco da 30 a 70 camice mi è sufficiente una macchina da cucire per realizzare la mia produzione. Se sono bravo e le cose vanno bene e la richiesta di camice aumenta, sarà necessario comprare un'altra macchina. Quindi il livello degli ammortamenti aumenterà. Ecco perché i costi fissi al di fuori dell’area di rilevanza possono variare assumendo un andamento a scalini, a gradoni. Aumentano e tornano paralleli all’asse delle ascisse per altri livelli di attività.