Programmazione e controllo

Programmazione e controllo

Il controllo di gestione può essere osservato secondo due prospettive: una è la prospettiva (se vogliamo) strutturale e la seconda invece è una prospettiva di processo. Sono due modi di avvicinarsi al concetto di "controllo di gestione", ma il concetto di controllo di gestione può essere declinato a seconda di queste due prospettive (quella strutturale e quella di processo).

Prospettiva strutturale

Da un punto di vista strutturale, cosa intendiamo quando parliamo di approccio strutturale al controllo di gestione? La struttura dell’azienda è un insieme (una configurazione) delle diverse variabili che permettono di definire la struttura stessa (dove azienda è un ordine strettamente economico, un istituto). L’azienda può essere intesa come un sistema e cioè come un insieme di diversi elementi (o di macro variabili) che tra loro stanno in relazione di mutua connessione (sono elementi interconnessi che insieme definiscono la struttura di un’azienda).

Questo è un modello applicabile ai diversi tipi di azienda, non soltanto all’azienda di produzione che è l’ordine strettamente economico dell’impresa, ma è un modello che può essere applicato ai diversi tipi di aziende (parzialmente anche l’azienda familiare di gestione e consumo patrimoniale, anche alle aziende con imposte pubbliche oppure alle aziende no profit). È uno schema di analisi di quella che la struttura di un’azienda (è uno schema concettuale) però adattabile ai diversi tipi di azienda.

Questo modello (questa struttura di azienda, questa configurazione di variabili fondamentali) prevede la presenza di una sede istituzionale (quando abbiamo parlato di “sedi istituzionali” abbiamo parlato di sistema di interessi convergenti e quindi abbiamo esaminato la mappa dei portatori di interessi, sistema di interessi convergenti e cioè un insieme di soggetti che sono influenzati a vario titolo dall’attività economica svolta dall’azienda (o meglio, dalle imprese) e che al tempo stesso la influenzano attraverso la loro legittimità, le loro aspettative e l’urgenza del valore di implicazione. I portatori di interessi possono essere i fornitori, i clienti, lo Stato, gli istituti di credito, i competitor, ecc.); però la sede istituzionale non è soltanto sistema di interessi convergenti. Nell’ambito della sede istituzionale cosa facevamo? Andavamo a definire il soggetto economico (il soggetto d’istituto, ma anche il soggetto economico all’interno dell’azienda), chi prende le decisioni!

La sede istituzionale vuole dire anche individuare i fini istituzionali (per l’impresa è la produzione e remunerazione di redditi). Con una parola per “sede istituzionale” possiamo anche definirla “corporate governance” (anche se i due concetti non si sovrappongono perché la sede istituzionale può essere un qualcosa di più ampio). La sede istituzionale si configura come un insieme di scelte che riguardano i diversi ambiti dell’attività economica svolta dall’impresa.

L’elemento centrale invece è dato dalle combinazioni economiche; le combinazioni economiche sono l’insieme delle attività svolte dalle persone che operano nell’impresa. E quindi le combinazioni economiche possiamo definirle a seconda di come vengono aggregate le singole operazioni e i singoli processi. Nell’ambito delle combinazioni economiche riconosciamo le coordinazioni parziali (cioè le funzioni) e riconosciamo le combinazioni parziali (o, in altri termini, combinazioni prodotto/mercato). Allora le combinazioni economiche sono l’insieme delle diverse attività e quindi le diverse gestioni (gestione caratteristica, corrente o non corrente, patrimoniale, finanziaria, tributaria, assicurativa e così via), quindi l’insieme delle attività che permettono di svolgere attività economica e quindi produrre beni economici (essenzialmente).

Abbiamo poi l’organismo personale; organismo personale cioè l’insieme unitario delle persone che con il loro lavoro contribuiscono allo svolgimento dell’attività economica, sono un insieme di persone con diversa qualifica ai diversi livelli, sono tutti coloro che a vario titolo operano nell’impresa. Poi c’è il patrimonio; il patrimonio è l’insieme delle condizioni di produzione e di consumo di pertinenza dell’impresa in un dato momento.

La fotografia del patrimonio è data in prima approssimazione dallo stato patrimoniale (che riepiloga attività, passività e netto ossia la ricchezza. Mentre attività sono i beni materiali e immateriali di cui l’impresa dispone e le passività sono gli obblighi che gravano sull’impresa, ossia i debiti. Il netto è la differenza tra le attività e le passività oppure l’insieme delle parti ideali di cui si compone di fatto la ricchezza dell’impresa, dove le parti ideali sono il capitale sociale, le riserve e l’utile). Il patrimonio però non è solo questo; patrimonio può essere anche portafoglio clienti dell’azienda, patrimonio di relazioni di cui l’azienda dispone, il know-how delle persone che operano nell’azienda.

Quindi il patrimonio va oltre i crediti, i debiti e il capitale netto. Il patrimonio è anche qualcosa di più rispetto ai beni intangibili di cui l’impresa può avere in un determinato momento. All’interno del patrimonio possiamo anche individuare l’assetto tecnico dell’azienda, cioè la configurazione fisico-tecnica e soprattutto il capitale fisso di cui l’impresa dispone.

Detto ciò, tutti gli altri elementi che non sono combinazioni economiche sono funzionali allo svolgimento ottimale delle combinazioni economiche. Dopodiché abbiamo l’assetto organizzativo; l’assetto organizzativo è definito (in prima approssimazione) dalla struttura organizzativa (e cioè di fatto gli organi aziendali) ed è definito dai meccanismi operativi (o dai sistemi operativi), che sono meccanismi che guidano al funzionamento degli organi. La struttura organizzativa è riassunta (se vogliamo) dall’organigramma e definisce le modalità di distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra i vari organi aziendali (insieme coordinato).

Mentre i sistemi operativi (che in prima approssimazione abbiamo detto che sono quei sistemi/meccanismi che guidano al funzionamento degli organi) rappresentano di fatto tutti quei meccanismi che tendono a governare il comportamento delle persone che sono deputate allo svolgimento delle combinazioni economiche. L’assetto organizzativo è definito dalla combinazione di struttura organizzativa e sistemi operativi; e allora la struttura organizzativa riguarda (abbiamo detto) in generale gli organi aziendali e cioè la distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra gli organi/tra le persone (insieme coordinato), mentre i sistemi operativi esprimono quei meccanismi che regolano il comportamento delle persone che sono deputate allo svolgimento delle combinazioni economiche.

Ora, i sistemi operativi a loro volta si suddividono in due classi: cioè, nell’ambito dei sistemi operativi riconosciamo i sistemi di gestione del personale da un lato e dall’altro i sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni. I sistemi di gestione del personale (o il sistema di gestione delle risorse umane) hanno prevalentemente la finalità di determinare la dimensione, la composizione, la dinamica dell’organismo personale (incluso lo sviluppo delle competenze professionali) e in particolare tra i sistemi di gestione del personale troviamo i sistemi di ricerca e selezione e reclutamento dei lavoratori, i sistemi di dimensionamento degli organici, i sistemi di formazione, il sistema di carriera, il sistema retributivo, ecc. quindi tutti i sistemi che entrano nell’ambito del sistema di gestione del personale.

Per quanto riguarda invece il sistema di gestione degli obiettivi e delle informazioni, essi hanno in generale la finalità di essenzialmente specificare obiettivi e risorse alle persone che operano in azienda e hanno anche la finalità di fornire alle persone anche le basi di giudizio necessarie ad assumere delle decisioni. Tra i sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni riconosciamo il sistema di pianificazione, il sistema di programmazione e controllo e il sistema informativo aziendale. E quindi abbiamo definito dove possiamo posizionare il controllo di gestione nell’ambito della struttura dell’impresa; il controllo di gestione è uno dei meccanismi operativi che operano in azienda e (in particolare) dal punto di vista teorico il sistema di controllo di gestione rientra nell’ambito del sistema di gestione degli obiettivi e delle informazioni.

Alla domanda che potrebbe un po’ sintetizzare il tutto, da un punto di vista strutturale in che modo identifichiamo il controllo di gestione? Lo identifichiamo con i meccanismi operativi, che sono degli elementi che vanno a definire l’assetto organizzativo e in particolare rappresentano quei sistemi che guidano il funzionamento degli organi. Entrambi i sistemi operativi (i sistemi di gestione del personale e i sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni) hanno la funzione di definire quelli che sono i comportamenti attesi e per le diverse unità organizzative quelli che sono gli obiettivi da raggiungere e le informazioni da utilizzare per ottenere/per supportare il raggiungimento degli obiettivi stessi.

Quindi, dal punto di vista strutturale c’è poi il discorso dell’ambiente (che tratteremo quando parleremo dei fattori/degli input che influenzano il sistema di controllo di gestione), ma lo schema prevede l’ambiente perché ovviamente l’azienda opera in un proprio contesto di riferimento e con il quale si deve continuamente relazionare; però da un punto di vista strutturale (secondo la logica strutturale), la prospettiva di struttura di un’azienda, il controllo rappresenta uno dei sistemi o dei meccanismi operativi. In particolare, rappresenta uno dei diversi possibili sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni. Questo per quanto riguarda la logica strutturale.

Prospettiva di processo

Abbiamo detto che il controllo di gestione può essere sì inteso in questa chiave (come uno degli elementi che contribuiscono a definire la struttura di un’azienda), ma dall’altro punto di vista il controllo di gestione può essere inteso (e siamo sempre in fase di premessa) in una logica di processo. E per fare questo, ossia per arrivare a definire il controllo di gestione in una logica di processo, bisogna per un attimo soffermarsi sulla parola “management” e su quelle che sono le attività dei manager nell’ambito di un’azienda. “Management” in modo generico è un macro concetto che attiene ai processi di organizzazione di indirizzo delle attività aziendali e anche al raggiungimento degli obiettivi. Il management ha un aspetto (se vogliamo) oggettivo (la gestione), ma la parola “management” ha anche un aspetto soggettivo (l’organizzazione).

Se facciamo caso, nel nostro percorso abbiamo fatto l’esame di economia e gestione delle imprese e c’è anche l’esame di organizzazione aziendale; questi sono due corsi che traducono aspetti, in particolare quello oggettivo e quello soggettivo nei quali può essere declinata la parola “management”. E allora ogni impresa ha i suoi manager (grande o piccola che sia) e sono tutte le persone (“i capi” potremmo dire) che sovraintendono alle diverse attività gestionali (i quali collettivamente sono definiti “management”). In generale, il manager è una persona che ha la responsabilità di ottenere dei risultati dal lavoro degli altri (essenzialmente). E quindi i manager prendono le decisioni e fanno in modo che le altre persone attuino (in generale) le decisioni. In altri termini i manager sono i responsabili della gestione.

Noi sappiamo che l’impresa (a proposito della gestione) è l’insieme delle attività che concorrono direttamente ad attuare la produzione, in particolare la produzione di beni, merci e servizi che sono funzionali alla produzione di redditi, che rimane il fine economico dell’impresa (produzione di reddito e di remunerazione). E quindi come tale la gestione ha come oggetto lo svolgimento delle diverse operazioni economiche per la produzione di beni. E nell’insieme delle attività aziendali ogni attività ha un responsabile; c’è chi è responsabile delle vendite, chi della finanza e del controllo di gestione, chi dell’intera azienda, chi degli acquisti, ecc. e quindi ogni funzione ha un responsabile/un manager. E quindi, in generale, all’interno della macro area management possiamo riconoscere le diverse funzioni (sviluppo del prodotto, operations, produzione, vendite o marketing, finanza, ecc.).

Abbiamo da un lato le funzioni, dopodiché cosa possiamo aggiungere? Possiamo aggiungere che nello svolgimento, o meglio, nel coordinare le attività e la propria funzione i manager dispongono anche di un insieme più o meno ampio di risorse. I manager hanno l’obiettivo di ottenere dei risultati coordinando il lavoro degli altri e per fare questo utilizzano diverse tipologie di risorse (persone, mezzi monetari, vari tipi di beni, informazioni). Detto ciò, i manager (i responsabili della gestione) quotidianamente svolgono un insieme ampio e articolato di attività (relazioni con i clienti, con i dipendenti, prendono decisioni, fanno riunioni, ecc.), però l’insieme ampio delle attività manageriali può essere ricondotto a tre categorie di attività! E quali sono queste attività?

Cosa fanno i manager? In termini di classificazione delle loro attività si dedicano alle attività di pianificazione e programmazione, hanno compiti di direzione e motivazione e hanno anche compiti di controllo (eccolo qua, quindi il controllo è un processo manageriale essenzialmente. È una delle funzioni svolte dai manager nella loro attività). Nell’esercizio generale dei loro compiti quotidiani i manager si trovano a svolgere tre categorie di attività (pianificazione e programmazione, direzione e motivazione, e controllo). E se notiamo (e lo capiremo meglio nel ciclo), in termini di processo il controllo si posiziona alla fine del processo manageriale (del processo delle attività manageriali), all’interno di un ciclo (che vedremo).

Adesso vedremo brevemente e a grandi linee ciascuna di queste; quindi prima di arrivare al controllo vedremo in brevissima sintesi cos’è la pianificazione strategica, la programmazione, diremo qualcosa su direzione e motivazione e poi sul controllo (proprio perché vogliamo arrivare a definire il controllo di gestione, almeno secondo Brunetti).

Pianificazione strategica

Quindi, che cos’è la pianificazione strategica? Robert Anthony ritiene che la pianificazione strategica è il processo di decisione delle mete (gli obiettivi dell’organizzazione) e le strategie per raggiungerle. E allora notiamo intanto come questa definizione contempla (se vogliamo) due aspetti rilevanti: uno sono gli obiettivi (all’interno del concetto di pianificazione strategica entrano gli obiettivi sui processi di decisione); qualcuno in realtà considera gli obiettivi come qualcosa di precedente rispetto alle scelte sull’azione, una cosa sono gli obiettivi e una cosa sono la formulazione delle strategie, ma al di là di queste discussioni accademiche noi utilizziamo come punto di partenza la definizione di Anthony per cui appunto la pianificazione strategica riguarda sia gli obiettivi e sia i piani di azione (ossia le strategie per raggiungere gli obiettivi stessi).

Quindi è il processo (in generale) con cui vengono definiti gli obiettivi, le scelte e gli assetti delle combinazioni economiche su come poi raggiungere gli obiettivi. E allora scomponendo un po’ questa definizione, in prima battuta troviamo che nell’ambito della direzione strategica rientra il processo di decisione sugli obiettivi (le mete di cui si parla nella traduzione italiana del testo di Anthony), attraverso la pianificazione soddisfano gli obiettivi. In più dobbiamo anche aggiungere che in sede di pianificazione gli obiettivi possono essere anche cambiati!

La pianificazione riguarda il processo di decisione sugli obiettivi, ma anche eventuali cambiamenti degli obiettivi stessi, dove il cambiamento può essere richiesto dalle condizioni ambientali oppure dalle condizioni interne di impresa. Gli obiettivi vengono solitamente intesi nel senso di obiettivi di natura economico-finanziaria (il ROI obiettivo, il ROE obiettivo, il fatturato obiettivo e così via), ma non è necessariamente così; gli obiettivi possono essere di tanti tipi e non necessariamente di natura economico-finanziaria. Possono essere anche di natura operativa, di natura sociale, di sostenibilità allo svolgimento delle azioni economiche, un impatto ridotto di emissioni di CO₂ nell’aria (per esempio); sono tutti obiettivi che rientrano nella scelta di pianificazione strategica.

Solitamente vengono intesi questi obiettivi in termini economico-finanziari, ma non lo sono necessariamente. Va anche aggiunto che normalmente l’implementazione e l’attuazione di un sistema di controllo non può prescindere da quelli che sono gli obiettivi definiti in fase di pianificazione. Gli obiettivi sono uno dei pre-requisiti (se vogliamo) per l’applicazione di un sistema di controllo di gestione. E possiamo anche aggiungere in relazione agli obiettivi che...