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Programmazione e controllo

Appunti di programmazione e controllo basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Vergara dell’università degli Studi di Palermo - Unipa, facoltà di economia, Corso di laurea in economia e amministrazione aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Programmazione e controllo docente Prof. C. Vergara

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Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Pianificazione e controllo strategico

Pianificazione strategica

Attività volta:

Alla determinazione degli “obiettivi strategici” da raggiungere in un certo periodo

● strategie Per raggiungere detti obiettivi

Alla predisposizione delle

● risorse

Nota!!! in ambito strategico è più corretto parlare di pianificazione, il termine programmazione ha maggiore attinenza con l'ambito direzionale

Controllo strategico

Attività di monitoraggio che si pone 2 obiettivi:

valutare se la strategia si stia svolgendo secondo gli obiettivi prestabiliti verificando quindi efficacia del disegno strategico.

Parliamo in tal senso di controllo strategico susseguente (ex poste), la cui metodologia è rappresentata dal monitoraggio strategico sulle

posizioni competitive e sui fattori di successo dell'impresa.

tale controllo acquisisce particolare rilevanza in caso di ambiente stabile

valutare se gli obiettivi e gli indirizzi strategici sono ancora validi. supportando quindi l'individuazione di nuove alternative strategiche.

Fondendosi di fatto con la pianificazione

Parliamo in tal senso di controllo strategico antecedenti (ex ante), il cui sistema di controllo è rappresentato dalla pianificazione aziendale.

tale controllo acquisisce particolare rilevanza in caso di ambiente instabile

In generale gli strumenti di controllo strategico sono implementati al fine di:

1) verificare l'esistenza stessa di un disegno strategico, pur se non necessariamente formalizzato

2) verificarne e supportarne la “completezza” e “coerenza interna ed esterna”

valori interni ( legati agli obiettivi di chi redige detto disegno)

Si fa riferimento al grado di coerenza tra ambiente competitivo esterno

Nota!!! questa fase si rivolgono particolarmente gli strumenti del controllo strategico volti alla verifica dette condizioni generali

in prima istanza al vertice aziendale

3) verificarne e supportarne il grado di consapevolezza in seno e successivamente all'intera organizzazione.

Nota!!! detta consapevolezza, come sottolinea Barbato e la premessa affinché non vi sia una separazione netta, logica, cronologica e/o

organizzativa tra formazione della strategia e la sua realizzazione.

4) verificarne e supportarne la sua compatibilità con le condizioni generali e particolari di "successo"

5) supportarne il modo concreto di realizzarlo.

Differenza tra controllo strategico e controllo direzionale:

Differenze: controllo direzionale controllo strategico

Persegue: Efficenza operativa Efficacia strategica

Si basa su informazioni: Di tipo quantitativo Di tipo qualitativo e quantitativo

È focalizzato su un orizzonte temporale: di breve periodo medio-lungo periodo

L'indagine: si articola in date fisse e periodiche costituisce una attività continua ed ininterrotta

Nota!!! controllo strategico e controllo direzionale, trovano una fusione attraverso strumenti, come il Cost management e altri, volti

contemporaneamente a monitorare le efficacia strategiche l'efficienza operativa.

Distinzione tra controllo e auditing

nel linguaggio corrente, si tende ad assimilare il concetto di controllo con quello di auditing,

in realtà questi sono differenti:

controllo:focalizza l'attenzione sull'ottenimento di risultati per effetto di un efficace governo dell'attività

● auditing: focalizza l'attenzione sull'osservazione di comportamenti al fine di verificare le modalità di svolgimento operativo (cioè su

● adempimenti formali, sequenze temporali e atti predefiniti compiuti nello svolgimento di un'operazione aziendale), fermandosi quindi

ad una fase antecedente l'ottenimento dei risultati

nota!!! anche in alcune fasi del controllo la verifica riveste un ruolo importante, ma solo con il fine strumentale di supportare la valutazione dei

risultati 10

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Disegno Strategico

definizione:

prospetto unitario che racchiude tutte le strategie attraverso cui l'azienda vuole raggiungere il successo aziendale.

competitive

esso riunisce infatti, in una “business idea” unitaria, le strategie sociali

➢ economico-finanziarie

Programmazione e controllo e disegno strategico

Di frequente le aziende non procedono ad una chiara definizione del " disegno strategico ", con conseguenze spesso disastrose

a tal proposito, la programmazione e controllo strategico, consentono:

Una impostazione consapevole

• del disegno strategico

una successiva verifica sull'efficacia

• Progettazione di un disegno strategico coerente

un " disegno strategico", strutturato con coerenza , attraverso strumenti di programmazione e controllo " deve definire:

definire una "impostazione strategica": essa definisce i rapporti che l'azienda deve instaurare con l'ambiente esterno competitivo e

• sociale

Attraverso processi di gestione strategica definire le strategie da adottare, ovvero le modalità con cui conseguire rapporti con detto

• ambiente esterno sistema competitivo

nella progettazione di un disegno strategico l'azienda quindi deve compiere determinate scelte concernenti: sistema sociale

➢ 11

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Sistema competitivo

con riferimento a tale sistema l'azienda deve progettare un “sistema di prodotto” che riassume tutte le strategie competitive concernenti

● il prodotto, quali:

caratteristiche fisiche/immateriali

servizi ad esso legati (servizi pre e post vendita)

caratteristiche economiche dello scambio (prezzo, dilazioni...)

una buona progettazione del disegno strategico lungo la dimensione competitiva, si traduce in:

● dominanza -> efficacia ->redditività

la determinazione del sistema di prodotto deve essere compiuta tenendo conto:

del sistema competitivo in cui l'azienda opera:

l'impresa deve avere un quadro completo degli " attori del sistema competitivo " e delle relative " forze competitive esercitate ".

• successivamente deve progettare il proprio sistema di prodotto in modo da "difendersi da" o "influenzare a proprio vantaggio" le

• dette forze competitive

del vantaggio competitivo che si prefigge di raggiungere: sia esso di costo o di differenziazione:

Vantaggio di costo: impegno nel ridurre i costi di produzione - prodotto standardizzato - basso prezzo a

• Vantaggio di differenziazione: impegno nel trovare nuove caratteristiche per i propri prodotti - prodotto diversificato - ottenimento

• di un "premium price" Sistema sociale

con riferimento a tale sistema l'azienda deve progettare un giusto connubio tra “contributi richiesti”/ “ricompense offerte” agli

● interlocutori sociali, che sia in grado di attirare verso l'impresa le migliori risorse sociali.

una buona progettazione del disegno strategico lungo la dimensione sociale, si traduce in:

● coesione sociale -> efficienza ->redditività

la determinazione della combinazione “contributi richiesti”/ “ricompense offerte” deve essere essere compiuta tenendo conto delle

● eterogenee classi di interlocutori sociali:

shareholders

➢ stakeholders

Fin qui abbiamo determinato gli ambiti di applicazione delle strategia

Sul concetto stesso di strategia

Adesso risulta importante soffermarsi : Sui processi di determinazione/scelta delle strategie (processi gestionali strategici)

➢ 12

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Processi gestionali strategici

Processi che i vertici aziendali intendono utilizzare per la determinazione delle scelte strategiche

in tal senso è opportuno distinguere alcune impostazioni

impostazione classica: (proposta da Andrews)

La strategia deriva da un processo articolato in una fase conoscitiva ed in una decisionale che comporta:

Fase conoscitiva: (delinea le alternative strategiche)

1. l'identificazione delle opportunità/minacce ambientali (cosa 2. l'identificazione dei punti di forza e debolezza aziendali (cosa

potrebbe fare) può fare)

3. riconoscimento del ruolo e delle conseguenti responsabilità 4. esplicazione dei valori e / aspirazioni individuali della

sociali dell'azienda (cosa dovrebbe fare) direzione. (cosa vuole fare)

Fase decisionale:

1. valutazione delle alternative

2. scelta ingenti impieghi di risorse

limiti: è inadatto ad una realtà economica turbolenta, in quanto il piano strategico appena redatto è già obsoleto

• Impostazione basata sull'apprendimento " Learning by doing":

detta metodologia parte dal presupposto che:

Formulazione ( pensiero)

Le fasi della Risultano indistinguibili

Realizzazione (azione)

➢ apprendimento

all'interno di un lavoro continuo di delle idee continuamente emergenti

applicazione

Limite: Se tale processo fosse assunto in modo radicale, l'azienda perderebbe la possibilità di effettuare un controllo strategico, data la totale

assenza di programmabilità delle strategie. impostazione moderna: (proposta da Mintzberg)

Mintzberg, afferma la complementarità dei 2 approcci prima visti (tradizionale e dell'apprendimento), affermando che l'azienda deve:

Progettare, strategie deliberate, le cui: Sviluppare parallelamente, strategie emergenti, le cui:

rispondono a esigenze di controllo strategico rispondono a esigenze poste dal dinamismo ambientale

➢ ➢

sono intenzionali e programmabili sono creative e innovative

➢ ➢

Definizione di strategia (Coda)

Coda definisce la strategia di un'impresa come: un modello mentale di ricerca del successo imprenditoriale che l'impresa ha adottato o

intenda adottare, dove il successo imprenditoriale non è definito a priori ma è parte integrante del modello al cui interno trova definizione.

La strategia costituisce la “via” che l'imprenditore ritenga passa portare la propria azienda al successo.

L'idea di successo imprenditoriale che sta alla base delle scelte strategiche invece è la “meta”, essa varia sulla base del sistema di valori che

caratterizza il modo di concepire la realtà da parte di ciascun imprenditore,quindi si tratta di un ideale fortemente soggettivo.

Qualsiasi strategia è quindi costituita da 2 elementi, da cui dipende la bontà stessa della strategia.

orientamento strategico di fondo (OSF): è la componente intangibile della strategia, ed è costituito dall'insieme di valori che guidano

l'agire dell'imprenditore ( Cap. 11)

può determinare un mancato successo della strategia qualora i valori imprenditoriali risultano essere incompatibili con il

● realizzarsi del successo duraturo

formula imprenditoriale (FI): è la parte visibile della strategia ed è costituita dalle scelte strategiche (Cap. 12)

può determinare un mancato successo della strategia qualora le scelte strategiche siano errate

● 13

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

n. volte in cui è stata chiesta Pag.

su 4 appelli

Domande sulla Parte II:

Differenza tra controllo e auditing 2 10

Controllo strategico 2 10

Differenza tra controllo strategico e direzionale 2 10

Disegno strategico 1 11

Definizione di strategia secondo coda 8 13

Processi di gestione strategica 3 13

Learning by doing 2 13

Come si costituisce una strategia (Andrews- Mitzberg) 1 13

Quali sono i due elementi della strategia identificati da Coda 1 13

14

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Parte III:

La Programmazione ed il controllo “strategico” delle “condizioni generali” di

successo del sistema aziendale

Orientamento strategico di fondo di (OSF) ...................................................................................................16

Modello dell'OSF proposto da Coda........................................................................................................................................17

Dove fare impresa.....................................................................................................................................................................17

Coordinate spaziali................................................................................................................................................................ .......................17

Coordinate temporali.............................................................................................................................................................. ......................17

Coordinate quali-quantitative..................................................................................................................................................................... ...18

Perché fare impresa ..................................................................................................................................................................19

Ruolo del profitto ...................................................................................................................................................................................... ....19

filosofia competitiva dell'impresa ( ruolo della propria impresa nei confronti del sistema competitivo)................................. .....................19

filosofia sociale dell'impresa ( ruolo della propria impresa nei confronti del sistema sociale ) ............................................................ .......19

La formula imprenditoriale..............................................................................................................................20

Modello di analisi e valutazione della formule imprenditoriale proposto da Coda.................................................................21

Valutazione della formula imprenditoriale competitiva .........................................................................................................21

Valutazione della formula imprenditoriale sociale .................................................................................................................22

Domande sulla Parte III ........................................................................................23

15

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Orientamento strategico di fondo di (OSF)

Definizione: identità profonda dell'azienda; coda lo definisce come la parte " invisibile " e " intangibile " delle strategie

Cosa è: esso infatti è: l'insieme di elementi immateriali (idee, valori, atteggiamenti) che guidano gli obiettivi, le scelte, i comportamenti

dell'organizzazione

Caratteristiche di detti elementi:

" operano sempre " anche qualora non siano chiaramente espressi in scelte esplicite.

Sono di natura " soggettiva " essi infatti dipendono da:

fattori personali (più che altro dell'imprenditore): formazione morale e culturale, maniera ad interpretare la realtà...

• valori ambientali: la storia dell'impresa...

Se diffuso a tutto organizzazione può tradursi nella " cultura aziendale " dell'impresa

cosa rappresenta : la " meta " che l'imprenditore si prefigge di raggiungere attraverso l'attività aziendale

l'OSF rappresenta: il " criterio " attraverso cui l'imprenditore misura il suo successo

OSF è successo aziendale: risulta quindi chiaro come la prima premessa affinché la azienda raggiunge successo aziendale (ovvero vi sia

coniugazione armonica tra la sua competitività, socialità ed economicità) è che l'OSF stesso sia effettivamente " funzionale al successo "

Ciò avviene solo qualora :

I valori interni aziendali I valori dell'ambiente esterno

(fortemente legati alle " qualità personali siano compatibili con

dell'imprenditore ") Regole di carattere economico-aziendale

• successo per l'imprenditore

Solo in tal caso ci troveremo nella situazione di coincidenza tra: successori aziendale

OSF è successo aziendale nel lungo periodo:

Occorre inoltre che l'OSF si " rinnovi perpetuamente " in relazione ai mutamenti ambientali (e quindi ai mutamenti dei “fattori di

• successo aziendale ")

Per ottenere tale rinnovamento perpetuo occorre sviluppare una continua " tensione all'apprendimento e alla conoscenza "

• 16

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Modello dell'OSF proposto da Coda

detto modello è uno strumento di programmazione e controllo volto a " sviluppare e mantenere " un OSF " funzionale al successo "

" strumento di pianificazione " per un OSF efficace

Esso funge da: " griglie di controllo " per l'OSF esistente

Ed in particolare si tratta di un modello " analitico-decisionale: Dove fare impresa

" che attraverso 3 dimensioni cruciali interconnesse tra loro

● Perché fare impresa

• Come fare impresa

Come si configurano

Analizza " idee, valori, atteggiamenti " alla base dell'OSF di una azienda.

● e la relativa funzionalità al successo di

• Analisi delle 3 dimensioni cruciali interconnesse:

Dove fare impresa:

tale dimensione esplicita come si configurano

" il campo delle attività " " il modo di operare in detto campo "

• •

scelte dall'azienda, in relazione a talune coordinate (delineate nell'OSF) di carattere:

Spaziale: scelta del settore

Temporale: lunghezza dell'orizzonte temporale

Qualitativa :tensione all'eccellenza più o meno accentuata

Quantitativo: tensione alla dimensione a all'espansione

Coordinate spaziali

per quanto concerne le coordinate spaziali del dove fare azienda ci si riferisce a come si configura, attraverso talune caratteristiche dell'OSF, “il

campo delle attività” in cui intende operare l'azienda

la scelta del campo di attività si configura in relazione a 2 caratteri:

a) Rilevanza del patrimonio genetico dell'impresa: valore attribuito all'insieme di conoscenze e competenze acquisite

distinguiamo due situazioni: alta rilevanza bassa rilevanza

Attrattività del settore: valutata attraverso la relativa confacenza alle Attrattività del settore: valutata attraverso logiche economico-

proprie capacità finanziarie (con es.:matrici di portafoglio)

comportamento: l'azienda tende ad investire sulle proprie ASA comportamento:si rivolge a mercati attraenti attraverso

mantenendole competitive l'investimento ed il disinvestimento delle ASA

sfruttamento dette ASA fino al loro esaurimento

Punti di forza:alta competitività nel settore Punti di forza:diversificazione del rischio

Punti di debolezza: accentramento del rischio Punti di debolezza: bassa competitività e coesione

un approccio intermedio è più funzionale in quanto può permettere : competitività , coesione e diversificazione del rischio

b) Percezione, da parte del manager, delle dinamiche settoriali: riguarda la percezione dei mutamenti ambientali, i quali possono essere visti

come “una minaccia da cui difendersi”(atteggiamento passivo) o “una sfida da affrontare con cambiamenti interni”(atteggiamento attivo)

in generale Coda sostiene che sia funzionale al successo

un atteggiamento positivo (attivo) nei confronti dei mutamenti ambientali

• una concezione realistica di detti mutamenti

• Coordinate temporali

per quanto concerne le coordinate temporali del “dove fare azienda” ci si riferisce a come si configura, attraverso talune caratteristiche dell'OSF,

“l'orizzonte temporale” attraverso cui l'azienda intende perseguire i propri obiettivi.

la scelta ricade tra un orizzonte di breve e uno di lungo periodo,

la scelta di un orizzonte di lungo periodo risulta tuttavia di maggiore funzionalità al successo in quanto:

sviluppare conoscenza e consapevolezza delle correlazioni causali (attenuando di fatto la tensione insita nella complessità della

• gestione)

attenuare i trade-off tra le 3 dimensioni del finalismo ambientale ( nel breve sono insormontabili, l'unico fine diventa il profitto)

• generare coesione sociale (la presenza di obiettivi di lungo periodo di interesse diffuso attenua le pressioni egoistiche di singoli gruppi)

• 17

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Coordinate quali-quantitative

per quanto concerne le coordinate quali-quantitative del “dove fare azienda” ci si riferisce a come si configura, attraverso talune caratteristiche

dell'OSF, “l'ideale d'eccellenza imprenditoriale” verso cui tende l'azienda

eccellenza imprenditoriale: capacità di tradurre “competenze distintive” (attraverso l'apprendimento) in ”vantaggio competitivo”, il quale

a sua volta si traduce in “crescita dimensionale degli spazi competitivi”

tale concetto quindi può essere riferito ad un ottica:

qualitativa:“competenze distintive” -> ”vantaggio competitivo”

quantitativa ”vantaggio competitivo”-> “crescita dimensionale degli spazi competitivi”

la tensione all'eccellenza imprenditoriale si configura in relazione a 2 caratteri:

a) grado di pervasività dell'ideale di eccellenza imprenditoriale: concerne la determinazione delle aree di impresa impegnate a raggiungere detta

eccellenza

distinguiamo due situazioni: bassa pervasività alta pervasività

la tensione caratterizza l'attività di “poche aree di responsabilità” la tensione caratterizza l'attività di “tutta l'azienda

(es.: produzione, vendite) complessivamente”

in generale possiamo dire che risulta “funzionale al successo aziendale” un elevato grado di pervasività

b) Dimensione degli ambiti competitivi oggetto dell'ideale di eccellenza imprenditoriale :concerne la porzione di mercato in cui si vuole

raggiungere detta eccellenza

distinguiamo due situazioni:

dominanza su una o poche nicchie dominanza su tutto il mercato

focalizzazione su una porzione ristretta di mercato caratterizzata da può essere perseguita in 2 modi

particolari combinazioni prodotti/mercati/tecnologia -leadership di costo

-nicchia per nicchia (focalizzazione su ogni nicchia)

I due caratteri, analizzati simultaneamente in una matrice, ci consentono di determinare “4 configurazioni” di eccellenza imprenditoriale

perseguibili dalle aziende. Dimensione degli ambiti competitivi

dominanza su tutto il mercato dominanza su una o poche nicchie

pervasività Azienda globale

alta

di bassa

grado

le aziende caratterizzate da “alta pervasività” e “dominanza su tutto il mercato”(definite globali), puntano alla produttività, alla qualità totale e

alla creatività. Esse quindi posseggono maggiori possibilità di dominanza,

tipico esempio:aziende giapponesi

C) cultura aziendale e relativo grado di flessibilità: una cultura aziendale forte consolida la tensione all'eccellenza.

Tuttavia, qualora sia troppo rigida, questa può essere anche da ostacolo alla capacità di adattarsi ai cambiamenti.

a tal proposito è opportuno considerare che, una cultura aziendale al contempo forte e flessibile, dipende da 2 fattori:

grado di pervasività

• validità temporale dei valori su cui si fonda

• 18

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Perché fare impresa:

tale dimensione indaga:

Su quelle " idee , valori e atteggiamenti ", insiti nel OSF, che spiegano, il finalismo aziendale " (modo d'agire dell'imprenditore) e ne determinano

la relativa funzionalità al successo.

Il paradigma finalistico aziendale viene osservato attraverso tre dimensioni:

Ruolo del profitto

affinché il paradigma finalistico dell'azienda sia funzionale al successo occorre una adeguata " concezione del profitto " che si coniughi

armonicamente con le altre dimensioni del successo aziendale (competitività, coesione sociale)

a tal proposito va evidenziato che esistono 2 concezioni patologiche del profitto, e che, non consentendo detta coniugazione, possono innescare

processi di crisi: Assolutizzazione del profitto: Declassamento del profitto:

Il profitto è l'unico fine dell'impresa Il profitto viene subordinato ad altri fini

non è funzionale al successo nella misura in cui le basi stesse del Non è funzionale al successo nella misura in cui alla base di

profitto di lungo periodo sono la competitività e la coesione sociale competitività e socialità vi sta una buona economicità

l'azienda possiede una " concezione del profitto " funzionale al successo quando questo viene concepito " in un'ottica circolare " come:

" risultato " della propria capacità di soddisfare clienti e interlocutori sociali

• " strumento su cui fare leva per" incrementare le proprie capacità di soddisfare clienti ed interlocutori sociali

detti meccanismi possono solo essere innescati se si persegue come obiettivo il “profitto di lungo periodo”

nel breve periodo il profitto deve assumere valenza di strumento per l'autofinanziamento (autofinanziamento: utili non distribuiti + ammortamenti

+ accantonamenti) filosofia competitiva dell'impresa ( ruolo della propria impresa nei confronti del sistema competitivo)

affinché il paradigma finalistico dell'azienda sia funzionale al successo occorre una adeguata " concezione del ruolo della propria impresa nei

confronti del sistema competitivo "

una filosofia competitiva funzionale al successo deve basarsi su taluni fattori:

attenzione alle esigenze del cliente:

qualora l'azienda sia protesa ad ottenere un vantaggio di costo, non deve sottovalutare i servizi richiesti dal cliente

• qualora l'azienda sia protesa ad ottenere un vantaggio di differenziazione, porre attenzione a non porre prezzi eccessivi

tensione all'apprendimento dai concorrenti

rapporto di collaborazione con i fornitori , coinvolgimento nella fase di creazione del vantaggio competitivo

filosofia sociale dell'impresa ( ruolo della propria impresa nei confronti del sistema sociale )

affinché il paradigma finalistico dell'azienda sia funzionale al successo occorre una adeguata " concezione del ruolo della propria impresa nei

confronti del sistema sociale

una filosofia sociale funzionale al successo deve basarsi su taluni fattori:

consapevolezza del management della necessità di consenso da parte degli interlocutori sociali

● del livello

➢ del consenso che si vuole ottenere

Determinazione

● della qualità

➢ 19

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

La formula imprenditoriale

la “parte tangibile” della strategia;

Coda definisce la F.I come:

● la “via” attraverso cui l'azienda persegue il successo

➢ “il disegno strategico” in “punti essenziali”

si tratta di uno “schema di sintesi” che traduce:

● “l'OSF” in “scelte concrete e operative”

La F.I. è la risultante delle scelte di fondo riguardanti:

Il sistema competitivo in cui è inserita;

Il sistema di prodotto dell’impresa;

la struttura aziendale: comprende la struttura organizzativa e i sistemi operativi (sono i meccanismi che consentono alla struttura di

operare: sistema di programmazione e controllo, sistema di gestione del personale (selezione,inserimento, formazione, remunerazione,

carriera)), i sistemi di leadership, ed inoltre tutte le risorse - umane, materiali o fisiche, finanziarie, immateriali - costituenti il patrimonio

tecnologico, commerciale, direzionale ed economico-finanziario dell’impresa.

il sistema degli attori sociali, a cui chiede contributi e consensi,

le prospettive offerte/contributi richiesti agli attori sociali; all'arena competitiva

Si tratta quindi in linea di massima di tutte le scelte relative al contesto sociale

Sistema competitivo Sistema attori sociali

Arena competitiva Contesto sociale

Sistema di Struttura Prospettive offerte /

prodotto contributi richiesti

Analisi della funzionalità al successo della F.I.

il successo aziendale può essere raggiunto solo se “la F.I. stessa è funzionale al successo”

● Un OSF funzionale al successo

alla base di una F.I. Funzionale al successo a sua volta vi sta:

● Una coerente impostazione della F.I stessa

I livelli di validità e coerenza delle scelte costituenti la F.I di una azienda possono essere osservata attraverso 2 livelli di analisi:

● analisi di coerenza complessiva dell'intero disegno strategico,

➢ analisi di coerenza delle singole strategie che di fatto la compongono (strategie competitive, economiche, sociali)

➢ 20

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Modello di analisi e valutazione della formule imprenditoriale proposto da Coda

Il modello della F.I. di Coda può essere utilizzato come strumento di programmazione e controllo strategico.

pianificazione delle variabili strutturali, competitive e sociali

• controllo sulla relativa efficacia

• della F.I. Competitiva (F.I.C.)

tale modello prevedono una separata valutazione della F.I. Sociale (F.I.S.)

Valutazione della formula imprenditoriale competitiva

Tale valutazione va ripetuta per ciascuna ASA, in quanto possono essere diverse struttura, sistema di prodotto e sistema competitivo.

L'indagine è scomposta in 3 momenti ideali:

1) osservazione del presente: individuazione dei risultati competitivi e reddituali e valutazione della situazione attuale in relazione alle due

dimensioni

Viene determinando l'attuale livello di successo reddituale e di successo competitivo (valutando anche le componenti indiziaria e e sintomatica)

quota di mercato

Per individuare il livello del successo competitivo si utilizza: grado di copertura del mercato

• livello qualitativo della clientela

Per individuare il livello del successo reddituale si utilizza: prevalentemente il ROI.

sulla base dei risultati ottenuti bisogna posizionare l'azienda o la singola ASA in una matrice (vedi il riquadro successivo)

La F.I. competitiva risulta funzionale al successo se la situazione attuale è positiva sia sotto il profilo competitivo, sia sotto quello reddituale e non

si prevedono minacce a breve termine che possano determinare la trasformazione

2) osservazione del passato: ricostruzione storica delle cause che hanno indotto tale situazione.

si cerca in pratica di individuare nel passato le ragioni per cui l'azienda si trovi collocata in un determinato quadrante

Ragioni SUCCESSO REDDITUALE

proposte ALTO BASSO

da Coda I quadrante: III quadrante:

F.I.C. Funzionale al successo: F.I.C. Con talune disfunzioni:

si innescano i “circuiti causali virtuosi” tra le 2 dimensioni non si innescano i “circuiti causali virtuosi” tra le 2 dimensioni

per cui: per cui:

ALTO la competitività è causa/effetto dell'economicità pericolo di rottura dell'equilibrio aziendale

possibili motivi del basso successo reddituale:

COMPETTIVO domanda ristretta rispetto alla capacità produttiva

● scarsa capacità di commercializzare i prodotti,

● sprechi eccessivi

II quadrante: IV quadrante:

F.I.C. Con talune disfunzioni: F.I.C. Totalmente non funzionale al successo:

SUCCESSO non si innescano i “circuiti causali virtuosi” tra le 2 i “circuiti causali virtuosi” tra le 2 dimensioni anno operato in

dimensioni per cui: senso opposto, per cui:

pericolo di rottura dell'equilibrio aziendale le cattive performance competitive sono causa/effetto di quelle

BASSO economiche

possibili motivi del basso successo competitivo: rottura dell'equilibrio aziendale

F.I.C. povera di contenuti imprenditoriali.

● aziende a cui manca la stessa ragion d'essere

Nota!!! La redditività non dipende dalla competitività ma da

circostanze contingenti favorevoli (es.:crescita della

domanda, barriere all'entrata)

3) osservazione del futuro: verifica delle probabilità di sussistenza della situazione, se positiva; individuazione delle innovazioni da

apportare se negativa.

sulla base delle riflessioni precedenti viene effettuato un giudizio consapevole sulla F.I., nonché l'individuazione delle direzioni verso cui deve

dirigersi l'impresa ovvero:

cosa deve essere di difeso, consolidate

● cosa deve essere migliorato, rinnovato

● 21

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Valutazione della formula imprenditoriale sociale

la valutazione della F.I. sociale è unica per tutta la azienda, in quanto, sovraordinata a tutte le aree strategiche:

anche qui l'indagine si scompone in 3 momenti:

1) osservazione del presente: individuazione dei risultati sociali e reddituali e valutazione della situazione attuale in relazione alle due

dimensioni

Viene determinando l'attuale livello di successo sociale e di successo competitivo (valutando anche le componenti indiziaria e e sintomatica)

Per individuare il livello del successo competitivo si utilizza: Sintomi di soddisfazione degli attori sociali

Per individuare il livello del successo reddituale si utilizza: prevalentemente il ROI.

Nota!!! La definizione del successo sociale, a differenza di quella competitive, risulta più difficile ed arbitraria

sulla base dei risultati ottenuti bisogna posizionare l'azienda una matrice (vedi il riquadro successivo)

La F.I. sociale risulta funzionale al successo se la situazione attuale è positiva sia sotto il profilo sociale, sia sotto quello reddituale e non si

prevedono minacce a breve termine che possano determinare la trasformazione

2) osservazione del passato: ricostruzione storica delle cause che hanno indotto tale situazione.

si cerca in pratica di individuare nel passato le ragioni per cui l'azienda si trovi collocata in un determinato quadrante

Ragioni SUCCESSO REDDITUALE

proposte ALTO BASSO

da Coda I quadrante: II quadrante:

F.I.S. Funzionale al successo: F.I.S. Con talune disfunzioni:

si innescano i “circuiti causali virtuosi” tra le 2 dimensioni non si innescano i “circuiti causali virtuosi” tra le 2 dimensioni

per cui: per cui:

ALTO la socialità è causa/effetto dell'economicità pericolo di rottura dell'equilibrio aziendale

possibili motivi del basso successo reddituale:

SOCIALE atteggiamento protesto alla promozione sociale ed

● economica dei lavoratori, sottovalutando obiettivi

economici

SUCCESSO II quadrante: IV quadrante:

F.I.S. Con talune disfunzioni: F.I.S. Totalmente non funzionale al successo:

non si innescano i “circuiti causali virtuosi” tra le 2 i “circuiti causali virtuosi” tra le 2 dimensioni anno operato in

dimensioni per cui: senso opposto, per cui:

BASSO pericolo di rottura dell'equilibrio aziendale le cattive performance sociali sono causa/effetto di quelle

economiche

possibili motivi del basso successo sociale: rottura dell'equilibrio aziendale

successo reddituale derivante dalla sistematica

● sottovalutazione delle attese di una o più categorie

di interlocutori sociali, generando una situazione

di conflitto

3) osservazione del futuro: verifica delle probabilità di sussistenza della situazione, se positiva; individuazione delle innovazioni da

apportare se negativa.

sulla base delle riflessioni precedenti viene effettuato un giudizio consapevole sulla F.I., nonché l'individuazione delle direzioni verso cui

deve dirigersi l'impresa ovvero:

cosa deve essere di difeso, consolidate

• cosa deve essere migliorato, rinnovato

• 22

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

n. volte in cui è stata chiesta Pag.

su 4 appelli

Domande sulla Parte III:

OSF 2 16

Campo delle attività nel OSF 2 17

Dove come e perché fare azienda 1 17

Elementi del OSF che influenzano il dove fare azienda 1 17

Differenza tra focalizzazione nel lungo e nel breve periodo 1 17

Tensione all'eccellenza 7 18

Ruolo de profitto nel OSF 5 19

Modello di analisi della F.I. 3 20

Valutazione della F.I. 6 21

Come si analizza la F.I. 1 21

23

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Parte IV:

La Programmazione ed il controllo di “gestione” o “direzionale”

Programmazione e controllo gestionale (controllo direzionale)....................................................................25

Modello di Brunetti...................................................................................................................................................................25

Struttura organizzativa..................................................................................................................................................................... .............26

Struttura tecnico contabile........................................................................................................................................................ ....................29

Processo di controllo........................................................................................................................................................................... ..........30

Domande sulla Parte IV ........................................................................................31

24

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Programmazione e controllo gestionale (controllo direzionale)

Brunetti: attività del management volta a:

acquisizione Efficace

Programmare : Risorse aziendali in maniera

● impiego Efficiente

Traduzione del “piano strategico” in “obiettivi operativi” (di carattere “quantitativo-monetari”)

Efficace acquisizione

relativa Delle Risorse aziendali in maniera

Controllare :

● Efficiente impiego

Controllo sull'effettivo raggiungimento degli obiettivi operativi

Valutare : operato del management

● Modello di Brunetti

come s

istemo costituito da 3 elementi

Brunetti descrive il controllo di gestione: influenzato da Input

● che restituisce Output

INPUT SISTEMA DI CONTROLLO OUTPUT

Fattori organizzativi: Struttura organizzativa: efficienza/efficace direzionale:

variabili esogene del sistema: struttura (paragrafo 3.1) Il sistema di controllo conferisce alla

organizzativa di base, dai meccanismi riguarda la distribuzione della responsabilità direzione maggiori capacità di governare

operativi, dalla strategia perseguita e dallo economica nell'ambito dell'organizzazione. razionalmente e consapevolmente l'azienda

stile di direzione ( Struttura tecnico contabile:

Fattori umani: (paragrafo 3.2) Motivazione:

capacità, conoscenze, abilità, motivazioni, insieme di strumenti tecnico-contabili che interiorizzazione degli obiettivi fissati, da

aspettative, valori degli uomini che fanno esprimono in termini economici, obiettivi, parte dei componenti dell'organizzazione

parte dell'organizzazione. prestazioni risultati dell'azienda Morale:

Processo: si riferisce allo stato d'animo del personale.

Fattori sociali: (paragrafo 3.3) pressione

Che si traduce in nel lavoro

riguardano la composizione e le è la metodologia in base alla quale si soddisfaz.

caratteristiche dei gruppi che operano svolgono la programmazione e il controllo..

nell'organizzazione. 25

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Struttura organizzativa:

delle responsabilità

riguarda la distribuzione nell'ambito dell'organizzazione.

● dei compiti

Una sua dettagliata analisi risulta particolarmente importante in quanto:

● “l'azienda nel suo complesso”

il controllo di gestione riguarda: “le unità organizzative” in cui e suddivisibile la “struttura organizzativa”

➢ responsabilità

● compiti

si configurano come “centri” caratterizzati da:

➔ leve d'azione

dette unità organizzative risorse impiegate

si caratterizzano, in altre parole, per un proprio paradigma: attività

➔ ● risultati richiesti

distinguiamo 5 tipologie di centri:

● Centri di spesa

si tratta di attività di supporto a quelle direttamente operative (amministrazione, R&S...)

Attività : produrre servizi utili per l'organizzazione

● produrre “idee, procedure, metodologie...” entro un limite di spesa assegnato;

Responsabilità :

● (si promuovono valori di “professionalità”)

non sono esprimibili in termini monetari (in quanto immateriali)

Risultati richiesti :

● (molto limitate) utilizzare nel modo migliore le risorse disponibili (per lo più umane)

Leve :

● 26

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Centri di costo

si tratta di attività direttamente operative (reparti produttivi...)

influenzare i costi relativi alla produzione di beni e servizi,

Attività:

● costi il cui ammontare è determinabile parametricamente al volume di output del centro

Rendere minima la distanza tra “costi effettivi” e “costi obiettivo”

Responsabilità :

● (si promuovono valori di “efficienza nell'impiego di risorse”)

Sono esprimibili in termini monetari, attraverso i costi standard (obiettivo)

Risultati richiesti :

● Costi standard:

“costo obiettivo” il cui ammontare, per un determinato “volume di prodotto”, esprime un determinato livello di “efficienza operativa”

ideali: nessuno spreco

detti livelli di efficienza potranno essere: convenienti: sprechi ridotti

• previsti: livello raggiungibile anche senza costi standard

Leve : per determinare quale leve detto cento possiede, è necessario procedere ad una scomposizione dei costi standard:

i costi totali standard sono espressi dal prodotto di 3 fattori, ognuno dei quali corrisponde ad un obiettivo ben determinato dell'azienda

x x

coefficiente unitario standard di consumo prezzo unitario standard Volume di produzione programmato

(QUS) (PUS)

quantità di fattore che si vorrebbe impiegare Prezzo a cui si dovrebbe acquistare una Numero di “unità fisiche” che si vorrebbe

per produrre un'unità di prodotto singola unità di fattore produttivo necessario immettere sul mercato

per la produzione

esprime obiettivi di efficienza interna esprime obiettivi di efficienza esterna

QUS X PUS = Costo unitario standard ( CUS) costo di una singola unità di prodotto

● prezzo di vendita riguardano scelte di centri di livello gerarchico superiore

Considerato che, sovente

• volume di produzione

L'unica leva a disposizione risulta essere il “Coefficiente unitario di impiego”

• centri di ricavo

si tratta di attività impegnate nella vendita dei prodotti (direzione vendite)

Attività : influenzare i ricavi relativi alla vendita di beni e servizi

● Raggiungere un determinato “volume di fatturato” a fronte di un vincolo di spesa

Responsabilità :

● (si promuovono valori di “efficacia”)

Sono esprimibili in termini monetari, attraverso detto “volume di fatturato” (ricavi)

Risultati richiesti :

● Leve : per determinare quale leve detto cento possiede, è necessario procedere ad una scomposizione dei ricavi:

● Ricavi

i ricavi totali sono espressi dal prodotto di 3 fattori, ognuno dei quali corrisponde ad un obiettivo ben determinato dell'azienda

x x

prezzo Volume di vendita mix

mix riguardano scelte di centri di livello gerarchico superiore

Considerato che, sovente

• volume di vendita

L'unica leva a disposizione risulta essere il “prezzo”

• 27

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

centri di profitto

incarna in se il ruolo assunto dai centri di costo e di ricavo (direzione commerciale...)

Attività : influenzare al contempo costi e ricavi concernenti beni e servizi

● Realizzare la migliore combinazione possibile tra costi e ricavi, che massimizza il profitto

Responsabilità :

● (si promuovono valori di “efficienza” concernente i costi e di “efficacia” concernente ricavi e profitti)

Sono esprimibili in termini monetari,

Risultati richiesti :

● Esso può possedere tutte le leve di cui dispongono i centri di costo e ricavo

Leve :

● Le leve a disposizione possono variare in relazione alla presenza e alle responsabilità dei centri di costo e ricavo

In linea di massima, quindi, può possedere tutte o solo alcune delle leve ad esso attinenti

centri di investimento

Produrre reddito

Responsabilità :

● rispettando un certo volume di capitale investito

Sono esprimibili in termini monetari, vengono espressi dal ROI

Risultati richiesti :

● Possiede tutte le leve di intervento, eccetto quella relativa alla raccolta di capitale

Leve :

Qualora possegga come leva quella relativa alla raccolta di capitale parliamo di centro di impresa, ed i risultati verranno espressi attraverso il

ROE Coerenza della “struttura organizzativa del controllo”

va valutata in relazione alle altre “variabili del modello”

di particolare importanza risulta il grado di coerenza esistente tra “struttura organizzativa del controllo” e “struttura organizzativa di base” la quale

va determinata su 4 livelli:

Profondità: distribuzione delle responsabilità (delega)

il controllo direzionale deve supportare il grado di decentramento accentramento decentramento scelto dall'azienda

struttura organizzativa accentrata (caratterizzata da bassa delega) struttura organizzativa decentrata ( caratterizzata da alta delega)

il controllo deve: il controllo deve:

fornire supporto alla comunicazione verticale fornire supporto ai vari livelli decisionali

● ●

promuovere efficienza/efficacia direzionale promuovere morale e motivazione

● ●

orientamento: distribuzione delle compiti (ripartizione del Task globale in Task elementari)

rinforzo dei task elementari

: precisa il “compito” affidato in “termini economici”

il controllo direzionale deve intervenire come completamento

: fornisce gli standard e la misura per determinarne il raggiungimento

Il coordinamento

Integrazione: riguarda tra le diverse unità organizzative

la comunicazione

• ”la determinazione”

il controllo direzionale deve intervenire come strumento per dei bisogni di integrazione

“il supporto”

compiti

Rilevanza specifica: coerenza tra delle unità organizzative

responsabilità

• leve disponibili

• ”la determinazione”

il controllo direzionale deve intervenire come strumento per Di detta coerenza

“il supporto” 28

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Struttura tecnico contabile

obiettivi

prestazioni dell'azienda

insieme di strumenti che esprimono in termini “quantitativo-monetari”

● risultati

Detti strumenti di fatto costituiscono la “contabilità direzionale” e sono:

● Contabilità generale

“sistema di valori consuntivo” che fornisce informazioni,di carattere quantitativo-monetario, riguardanti “l'azienda globalmente”

reddito netto d'esercizio

Compito: effettuare rilevazioni riguardanti capitale di funzionamento

➢ Contabilità analitica

“sistema di valori consuntivo” che fornisce informazioni,di carattere quantitativo-monetario, riguardanti particolari “oggetti di riferimento interni

all'azienda” Per singole aree (es.: centri di responsabilità, filiali)

Compito: effettuare aggregazione di valori (costi/ricavi) per singoli prodotti/servizi

Sistema di budget e dei costi standard

“sistema di valori preventivo” che di fatto costituisce l'input della contabilità direzionale

Rappresentazione Generali

degli obiettivi dell'azienda

per la

➢ misurazione particolari

Compito: fornire un Supporto quantitativo-monetario: Valutazione delle alternative strategiche

Per il processo decisionale nella

➢ scelta

Sistema di analisi degli scostamenti

sistema di indicatori, fondati su logiche differenziali,che consentono di misurare le prestazioni dell'impresa

“valori-obiettivo” (desunti dal budget)

Compito: misurare le differenze tra “valori-effettivi”(desunti dalla contabilità generale/analitica)

➢ 29

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Sistema di reporting (rapporto di gestione)

Sintetizza tutti i dati quantitativo-monetari espressi dalla contabilità direzionale

si tratta di un prospetto che

● fornisce di fatto l'output della contabilità direzionale

➢ Andamento trascorso rispetto agli obiettivi

➢ di una azienda

Compito : fornire informazioni riguardanti

● Tendenze evolutive

Nel prospettare un sistema di reporting occorre tener conto di taluni elementi:

Contenuto: si fa riferimento ai dati da inserire Rilevanza: i dati devono riguardare talune aree di attività

detto inserimento deve essere effettuato tenendo conto di 2 principi: Selettività: i dati devono essere utili per conseguire i risultati finali

Articolazione: si fa riferimento al fatto che detto rapporto deve essere suddiviso in documenti elementari tra loro coordinati:

centri di responsabilità

per: aree di risultato ( si fa riferimento ad aziende piccole/accentrate per cui è tuttavia possibile identificare dette aree )

Forma:deve essere quella che meglio si accosta al fabbisogno di informazione il management

Frequenza: la periodicità deve essere stabilite relazione ai livelli gerarchici interessati

Tempestività:non deve passare troppo tempo tra “accadimento” ed “inserimento nel rapporto” dei dati

nota!!! Tutto ciò naturalmente nel rispetto di accettabili livelli di precisione

Processo di controllo

rappresenta le fasi attraverso cui di fatto si svolge la programmazione ed il controllo

esso è articolato in 3 momenti fondamentali, scanditi da 5 fasi logiche: degli obiettivi

Definizione:

formulazione di obiettivi e programmi di un sistema operativo

di breve periodo: indicano in anticipo ai vari organi

aziendali le azioni da intraprendere in un futuro attività svolta da: manager coinvolti nel processo decisionale,posti ai diversi livelli

immediato. gerarchici (linee)

Misurazione delle prestazioni effettuate:

attività svolta da: Staff amministrativo, cioè dal controller e dall'organizzazione da lui

dipendente

verifica sistematica Confronto tra prestazioni e obiettivi

del grado di realizzazione del programma e della relativa

validità. attività svolta da: Staff amministrativo

Analisi degli eventuali scostamenti

attività svolta da: linea + staff amministrativo

A questo punto l'azienda deve compiere alcune scelte:

non viene compiuta nessuna modifica

provvedimenti correttivi vengono intraprese azioni correttive del sistema operativo

nel caso in cui durante la fase di verifica si siano vengono modificati gli obiettivi

manifestate disfunzioni gestionali. attività svolta da: linee

nota!!!Detta fase evidenzia chiaramente uno meccanismo di retroazione (feed back) 30

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

n. volte in cui è stata chiesta Pag.

su 4 appelli

Domande sulla Parte IV:

Controllo di gestione 2 25

Modello di brunetti 2 25

Sistema di controllo 1 25

Struttura organizzativa 12 26

Differenze tra centro di costo e centro di spesa 8 26

Centri di responsabilità 3 26

Elementi della struttura organizzativa 1 26

Centro di costo 6 27

Calcolo del coefficiente di centro (di costo) 1 27

Centri di investimento 2 28

Livelli di analisi della struttura organizzativa (coerenza della struttura organizzativa) 2 28

Struttura tecnico-contabile 7 29

Reporting 3 30

Processo di controllo di gestione 3 30

31

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Parte V:

La Programmazione ed il controllo “direzionale” delle “condizioni generali” di

successo del sistema aziendale

Stato patrimoniale riclassificato .....................................................................................................................33

Conto economico riclassificato ........................................................................................................................34

Analisi del bilancio svolta mediante indici segnaletici...................................................................................36

Analisi della situazione finanziaria...........................................................................................................................................37

Solvibilità (liquidità)................................................................................................................................................................. ....................37

Equilibrio finanziario....................................................................................................................................................................... .............38

Struttura finanziaria.......................................................................................................................................................................... ............38

Analisi della situazione economica..........................................................................................................................................39

Analisi della redditività globale ROE (Return of equity).............................................................................................................. ................39

Analisi della redditività operativa ROI. ( return on investment )...................................................................................................... .............41

Analisi di bilancio mediante flussi...................................................................................................................42

Analisi per flussi del capitale totale (delle risorse globali)......................................................................................................43

Analisi per flussi del capitale circolante netto..........................................................................................................................44

Analisi per flussi di cassa.........................................................................................................................................................45

Budget.................................................................................................................................................................46

Budget settoriali........................................................................................................................................................................47

Budget commerciale...................................................................................................................................................................... ................47

Budget della produzione..................................................................................................................................................................... ...........47

Budget dei costi industriali della produzione............................................................................................................................................... ..48

Budget degli acquisti di materie prime.............................................................................................................................................. ............48

Budget del personale........................................................................................................................................................................ .............49

Budget delle aree funzionali di sviluppo............................................................................................................................................. ...........49

Budget degli investimenti.............................................................................................................................................................................. .49

Consolidamento dei budget settoriali.......................................................................................................................................50

Budget economico...................................................................................................................................................................... ...................50

Budget patrimoniale.......................................................................................................................................................................... ............50

Budget finanziario............................................................................................................................................................................ .............51

Domande sulla Parte V .............................................................................................52

32

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Stato patrimoniale riclassificato

Definizione:

lo stato patrimoniale riclassificato è uno strumento idoneo a supportare analisi “economico-finanziarie” in seno all'azienda

Solvibilità

L'analisi finanziaria: consente di determinare: solidità patrimoniale

Ed in particolare per quanto concerne ROE

L'analisi economica: contribuisce alla costituzione di indici quali ROI

La riclassificazione dello stato patrimoniale deve procedere secondo un “criterio finanziario”

Secondo detto criterio:

in prima istanza:

I valori " dell'attivo patrimoniale " I valori " delle passività patrimoniali " e "del netto"

Assumono il significato di assume il significato di

Impieghi finanziari: fonti di finanziamento:

Cioè utilizzi dati alle risorse finanziarie Da cui vengono attinte le risorse

In seconda istanza:

fonti ed impieghi vengono a loro volta suddivisi attraverso un "orizzonte temporale"

Gli impieghi: le fonti:

I relazione al relativo tempo di " reintegro " in relazione al relativo tempo di " rimborso "

(ritorno in forma liquida) (restituzione)

Investimenti a lento ciclo di reintegro (attivo fisso) Fonti a lunga scadenza

Immobilizzazioni Capitale permanente

Materiali Capitale netto (disponibilità illimitata)

• •

Immateriali Passività consolidate (debiti a medio/lungo termine)

• •

Finanziarie

• Fonti a breve scadenza

Investimenti e rapido ciclo di reintegro (attivo circolante) Passività correnti (debiti a breve termine )

Capitale circola

Rimanenze

• Liquidità differite

• Nota: debiti a m/l hanno scadenza di rimborso superiore a 12 mesi

Liquidità immediate

Nell'analisi della situazione economica del ROE, mediante indici segnaletici, può essere inoltre opportuno compiere un'ulteriore precisazione:

Capitale di credito = Passività consolidate + Passività correnti

● Capitale di rischio = capitale netto

● 33

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Conto economico riclassificato

il conto economico riclassificato è uno strumento idoneo a supportare “analisi reddituali” in seno alla azienda

" individuare " le aree gestionali in cui si suddivide la gestione globale dell'azienda

In particolare detta analisi è protesta a: " evidenziare " i loro rispettivi risultati economici e quindi i relativi contributi alla formazione del

● reddito netto globale

le aree gestionali a cui si riferisce di indagine sono 5:

Gestione tipica o caratteristica:

riguarda operazioni strettamente legate “all'oggetto caratterizzante” l'attività economica dell'azienda.

● Da cui deriva "la produzione complessiva" "il costo complessivo della produzione" il cui saldo restituisce "il reddito operativo"

Gestione atipica o accessoria:

Riguarda operazioni legate ad “attività collaterali”

● Che comportano "oneri" e "proventi" atipici il cui saldo restituisce " il reddito atipico "

gestione finanziaria Finanziamento

Riguarda operazioni di:

● Gestione della liquidità aziendale

Che comportano "oneri" e "proventi" finanziari il cui saldo restituisce gli “oneri finanziari netti”

Gestione straordinaria:

Operazioni non ricorrenti ( non ordinari )

● Che comportano "oneri" e "proventi" straordinari dal cui saldo otteniamo i “redditi atipici”

gestione tributaria:

Attiene al prelievo delle imposte sul reddito

In funzione del contributo di dette aree è quindi possibile scomporre analiticamente il reddito globale netto, come la somma:

reddito netto globale(Rn)=reddito operativo (Ro) + redditi atipici (Ra) + redditi straordinari (Rs) - oneri finanziari - imposte sul reddito.

Il motivo per cui ricorriamo a detta classificazione, risiede nel fatto che la classificazione proposta dal codice civile (art.2425 C.C) risulta

presenterà due limiti:

In prima analisi: nonostante sembra esserci una certa relazione fra " sottoclassi del conto economico " è " aree di gestione ", manca una

● sottoclasse espressamente riferita alle "attività atipiche"

in seconda istanza: la corrispondenza tra sottoclassi e aree della gestione non è perfetta, in quanto le prime spesso contengono valori

● riferibili ad altre aree della gestione

Per la classificazione possono essere usati diversi schemi tra cui:

Schema a Ricavi e costi del venduto

i ricavi e i costi vengono classificati per "destinazione" (avremo quindi: costi industriali, commerciali, amministrativi)

Nota!!! Adottabile solo qualora l'azienda abbia predisposto una contabilità analitica

Schema a A Ricavi e costi della produzione di periodo

I ricavi i costi vengono classificati aver " natura " (cioè per la causa economica del loro sostentamento)

questa di fatto presente maggiori punti di contatto con la classificazione civilistica del conto economico (art. 2425 CC) 34

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Schema a Ricavi e costi del venduto Schema a Ricavi e costi della produzione di periodo

1) Ricavi netti di vendita 1) Produzione complessiva

2-9) singole tipologie di costi industriali ( acq rimanenze...) 2)costo complessivo della produzione

10) tot. Costi industriali del venduto 3)risultato operativo

11) Risultato lordo industriale

12)costi commerciali

13)costi amministrativi

14)risultato operativo Da qui in poi i 2 schemi procedono in maniera analoga

15) saldo proventi e oneri atipici 4) saldo proventi e oneri atipici

16) saldo proventi e oneri finanziari 5) saldo proventi e oneri finanziari

17) saldo proventi e oneri straordinari 6) saldo proventi e oneri straordinari

18) risultato prima delle imposte 7) risultato prima delle imposte

19) oneri tributari 8) oneri tributari

20) risultato netto 9) risultato netto

Nota!!! Nei capitoli successivi, quando si farà riferimento a talune voci del C.E riclassificato, si farà riferimento allo schema “A Ricavi e costi della

produzione di periodo” 35

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Analisi del bilancio svolta mediante indici segnaletici

Dello stato patrimoniale

Un'opportuna riclassificazione

● Del conto economico

attraverso L'ausilio di opportuni indici segnaletici

● Economica

È possibile compiere, in seno all'azienda,1'analisi della relativa situazione Finanziaria

alcuni simboli da conoscere prima di procedere alla lettura del capitolo:

Rn= Reddito netto

Cn= media aritmetica tra il valore del capitale netto iniziale di periodo e il valore di quello finale

Ci= media aritmetica tra il valore del "Totale delle attività" iniziale e il valore finale

Ro= Risultato(o Reddito) operativo

Cex.x = vedi valori delle voci sub x.x del conto economico riclassificato, nell'appendice

Spx.x = vedi valori delle voci sub x.x dello stato patrimoniale riclassificato, nell'appendice (pag.: 361 libro) 36

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Analisi della situazione finanziaria

La situazione finanziaria di un'azienda può essere esaminata attraverso indicatori che esprimono la sua:

Solvibilità

● Equilibrio finanziario

Solidità patrimoniale, quest'ultima espressa da

● Struttura finanziaria

Solvibilità (liquidità):

Definizione:

Esprime La capacità di soddisfare “impegni finanziari a breve termine”

Immediate

Con le sole liquidità Differite

Indici segnaletici:

Distinguiamo due indici (espressi in termini di quoziente) a cui corrispondono altrettanti margini (espressi in termini differenziali)

indice di disponibilità margine di disponibilità:

detto anche indice di solvibilità o rapporto corrente, esso è dato dal detto anche capitale circolante netto:

rapporto: Margine di disponibilità=Capitale circolante− passività correnti

Capitale circolante Sp2.x

Passività correnti Sp4.x

indice di liquidità margine di tesoreria:

detto anche indice di tesoreria (acid test): capitale circolante−rimanenze passività correnti

Capitale circolante Sp 2.x−sp2.1

−rimanenze Sp4.x

Passività correnti Liquidità immediateliquidità differite passività correnti

liquidità immediateliquidità differite Sp2.2Sp2.3

Sp4.x

Passività correnti

Indici > 1: azienda solvibile Margini > 0: azienda solvibile

Indici < 1: azienda insolvente Margini < 0: azienda insolvente

Differenza tra le due indici:

L'indice di liquidità non considera a numeratore le rimanenze

Non sempre si convertono velocemente in liquidità

Motivo: Può sussistere la necessità di una “scorta minima” che per motivi tecnico commerciali non può venire meno

il limite dei due indici: Entrate

Non tengono conto del avvicendarsi di Uscite

la cui distribuzione nel periodo considerato può generare situazioni temporanee di insolvibilità (specie per le imprese di carattere stagionale)

Il problema può essere Ricorrendo ai bilanci infrannuali

in parte attenuato Attraverso “operazioni di elasticità di casa”, cioè attraverso il finanziamento degli istituti di credito

● 37

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Equilibrio finanziario:

Capacità di soddisfare “tipologie di fabbisogni finanziaria”

Definizione: Derivanti da differenti “tipologie di impieghi”

Con appropriate “fonti finanziarie”

Indici segnaletici: Immobilizzazioni

Impieghi

● Capitale circolante

Confronto espresso in termini percentuali tra Passività correnti

Fonti

● Capitale permanente

indice di copertura delle immobilizzazioni: margine di struttura:

Capitali permanenti−immobilizzazioni

Capitali permanenti Sp3

immobilizzazioni Sp1

Capitale nettopassività consolidate Sp3.1Sp3.2 Capitale netto passività consolidate

 −immobilizzazioni

immobilizzazioni Sp1 Struttura finanziaria

Definizione:

Riflette le caratteristiche nella composizione delle fonti finanziarie di un'azienda

Indebitamento

Evidenziandone il grado di Autonomia finanziaria

indici segnaletici:

Indice di autonomia finanziaria: indici di indebitamento:

capitale netto passività consolidate passività correnti Totale attività

totale passività e netto totale passività e netto capitale netto

Sp3.1 Sp3.2Sp4 Sp1Sp2

Sp3Sp4 Sp3Sp4 Sp3.1

nota!!!il secondo è il reciproco matematico dell'indice di autonomia finanziaria 38

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Analisi della situazione economica

La situazione economica può essere esaminata attraverso un'indagine di carattere progressivo:

Partendo : dalla determinazione del ROE (che riflette in prima approssimazione la situazione economica dell'impresa)

● Il Relativo valore

Spingendosi

: nella sua scomposizione in altri indicatori che individuano le cause da cui dipende

● la Variazione nel tempo

Analisi della redditività globale ROE (Return of equity )

detto anche indice di redditività globale o quoziente di redditività del capitale proprio(o di rischio), o saggio di reddito,

rapporta:

Rn Reddito netto Ce9 il contributo economico dell'intera gestione (operativa extra operativa)

 al solo capitale di rischio

Cn capitale netto Sp3.1

Prima scomposizione:

Il ROE può essere scomposto evidenziandone:

una determinante economica Una determinante finanziaria

espressa dalla: espressa dalla:

redditività netta del capitale investito: grado o livello di indebitamento:

Ce9

Rn Reddito netto Sp1Sp2

Ci investito

Capitale 

Ci investito Sp1Sp2

Capitale  Cn Capitale netto Sp3.1

rapporta:

il contributo economico dell'intera gestione (operativa extra operativa) esprime l'indebitamento dell'impresa

all'intero capitale ( sia proprio che di credito)

Alcune precisazioni: leva finanziaria della struttura finanziaria

Capitale investito

Se 1

Capitale netto

il “contributo finanziario” esercita un effetto moltiplicativo sul “contributo economico” che si traduce positivamente sul ROE

detto effetto prende il nome di “leva finanziaria” della “struttura finanziaria” 39

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Seconda scomposizione: Rn

Riguarda la componente economica prima individuata, ovvero la “redditività netta del capitale investito” Ci

essa può essere scomposta in relazione al contributo economico

derivante dalla “ gestione operativa” derivante dalla “ gestione extra-operativa”

espresso dal espresso dal

redditività operativa del capitale investito L'incidenza del risultato netto sul risultato operativo:

o anche return on investment (ROI): Ce9

Risultato netto

Ce3

Ro Risultato operativo risultato operativo Ce3

Ci capitale investito Sp1Sp2

 Esprime

rapporta: il peso esercitato dalle componenti reddituali extra operative

il contributo economico della solo gestione operativa (redditi atipici, finanziari, straordinari, e oneri tributari)

all'intero capitale ( sia proprio che di credito) sulla redditività netta.

Alcune precisazioni: Rn

= Ro La reddita netta dipende totalmente dal risultato operativo =ROI

Ci Rn

Se Rn > Ro La redditività netta si accresce per effetto dei risultati operativi extra operatività ROI

Ci

Rn

< Ro Risultati operativi assorbiti in parte da quelli extra operativi (situazione più frequente)

ROI

Ci

Riassumendo quindi il ROE è esprimibile come il prodotto tra:

Determinante “economica” Determinante “economica” Determinante “finanziaria”

legata alla “gestione “operativa” legata alla “gestione extra-operativa”

Ro Rn Ci

Ci Ro Cn

Riflessioni concernenti ROI e ROE

differenza delle due indicatori: ROE : ROI:

tasso di redditività netta del capitale di rischio tasso di reddita operativa del capitale investì

riferisce informazioni di prima approssimazione sul risultato riferisce informazioni sul contributo economico della gestione

economico globale dell'impresa operativa

Relazione matematica che lega i due indici

se a “parità di ROI” il “ROE si modifica”

● ➢ Rn Componente di carattere “economico” legato alla gestione “extra operativo”

➢ Ro

detta modificazione dipende dai contributi del Ci Componente di carattere finanziario

➢ Cn

Rn Ci

se a “parità di e il “ROE si modifica”

● ➢

Ro Cn

detta modificazione dipende dai contributi del ROI Componente di carattere “economico” legato alla gestione “ operativo”

➢ 40

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Analisi della redditività operativa ROI. ( return on investment )

Il ROI può essere inteso come il prodotto di 2componenti:

Indice di redditività delle vendite Indice di rotazione del capitale investito :

detto anche return on sales (ROS) : Vendite Ce1.1

Ce3

Reddito operativo totale attività Sp1Sp2

Vendita Ce1.1

Tale indice esprime la “capacità remunerativa” del flusso dei ricavi Tale indice esprime quante volte nell'arco annuale il capitale ritorna

operativi dell'azienda ossia il margine di reddito operativo per ogni in forma liquida attraverso vendite nette (velocità di rigiro)

euro di fatturato. Se risultato è=1, significa che il capitale ruota una volta all'anno.

Il valore di detto indice dipende dalla “politica aziendale dei prezzi” Il valore di detto indice dipende dalla “scelta degli investimenti”

Il peso dei due indici sul ROI può variare notevolmente con il tipo di attività svolto all'azienda, ad esempio:

impresa commerciale all'ingrosso:ROS molto basso (per via dei prezzi all'ingrosso) indice di rotazione del capitale elevato

● impresa cantieristica: l'esatto opposto

analisi del ROS:

può essere approfondita attraverso l'analisi comparata dei C.E a “valori percentualizzati”, i quali vengono costituiti affiancando ai valori del C.E.:

“i Tassi di incidenza dei costi operativi sulla produzione complessiva”

; ; ;

Ce2.b.6Ce2.B.11 Ce2.b.9 Costi per servizi Ce2.b.7

Consumi di materie Costi per il personale

Ce1 Ce1 Produzione totale Ce1

Produzione totale Produzioni totale

Ammortamenti Ce2.b.10.a7b Oneri diversi di gestione Ce2.b.14

;

Produzione totale Ce1 Produzione totale Ce1

in senso verticale: variazioni della “struttura dei costi” da un bilancio all'altro

L'analisi di detti conti può essere effettuata in senso orizzontale: variazioni della stessa voce di costo da un periodo all'altro.

La rotazione del capitale investito esprime

Tale analisi può essere sviluppata in due direzioni:

1) scomposizione del tasso di rotazione del capitale investito calcolando gli indici di rotazione specifici per le singole classi di

componenti della stessa: vendita Ce1.A.1

indice di rotazione delle immobilizzazioni:

• immobilizzazioni tecniche Sp1.1

vendita Ce1.A.1

Indice di rotazione del capitale circolante:

• Capitale circolante Sp2

vendita Ce1.A.1

indice di rotazione delle scorte di magazzino:

• Rimanenze Sp2.1

vendita Ce1.A.1 vendita Ce1.A.1 365

/

Durata media dei crediti verso clienti: ; Questo

• crediti versoclienti Sp2.2C.II.1 vendite/ 365 Sp2.2 C.II.1

va inteso come numero medio di giorni di dilazione concessi ai clienti

detti indici esprimono il numero di volte in cui immobilizzazioni, capitale circolante,.... si sono mediamente rinnovati nell'esercizio

2) raffronto tra le attività dei bilanci riclassificati e percentualizzati:

Si analizza così peso specifico di ciascuna classe di componenti patrimoniali sul totale degli impieghi, individuando, quindi, la struttura di

questi ultimi e le sue variazioni nei vari esercizi esaminati ovvero consente di individuare le variazioni delle singole classi di impieghi da

un periodo all'altro 41


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e amministrazione aziendale
SSD:
Università: Palermo - Unipa
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Rxsempre18 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Palermo - Unipa o del prof Vergara Corrado.

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