Programmazione e controllo

Programmazione e controllo 12/04/08

Autore: Walter Terrana

Parte I: Programmazione e controllo: strumento di sviluppo di “conoscenza” e ricerca di “consapevolezza” nell'attività di governo dell'azienda

• Successo aziendale...............................................................................................................................................2
• Competitività...............................................................................................................................................................................2
• Socialità.......................................................................................................................................................................................3
• Economicità................................................................................................................................................................................3
• Crisi......................................................................................................................................................................4
• Sviluppo................................................................................................................................................................5
• Crescita dimensionale.................................................................................................................................................................5
• Fenomeni di cambiamento di impatto globale..................................................................................................6
• Globalizzazione...........................................................................................................................................................................6
• Terziarizzazione..........................................................................................................................................................................6
• Progresso tecnologico.................................................................................................................................................................6
• Matrice di classificazione degli strumenti di programmazione e controllo..................................................7
• Domande sulla Parte I ............................................................................................8

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Programmazione e controllo 12/04/08

Autore: Walter Terrana

Successo aziendale

Raggiungere gli obiettivi che si legano alla sua stessa missione.

• Capacità dell'azienda di: soddisfare i bisogni per cui essa stessa è stata costituita.

In termini più specifici possiamo dire che l'azienda deve essere in grado:

In prima istanza: di soddisfare i bisogni che si legano alle esigenze di talune “categorie di soggetti” quali:

• Clienti
• Interlocutori sociali (tutti coloro che partecipano direttamente o indirettamente all'attività dell'azienda)

In seconda istanza: di soddisfare i bisogni che si legano alla sopravvivenza dell'azienda stessa.

• Competitività
• Socialità

In altre parole possiamo dire che il successo dell'azienda deve essere perseguito lungo tre dimensioni interconnesse:

• Economicità
• Competitività
• Socialità

Competitività

Definizione: soddisfare i bisogni dei consumatori meglio dei concorrenti, attraverso le caratteristiche dei propri prodotti.

Capacità di, in altre parole, conquistare la dominanza sulla domanda obiettivo.

Si tratta quindi di raggiungere un “vantaggio competitivo” attraverso le caratteristiche dei propri prodotti.

Vantaggi competitivi e competenze

Le fonti dei vantaggi competitivi risiedono in talune competenze possedute da un'azienda.

Competenze: tutto ciò che l'azienda ha imparato collettivamente, durante l'espletamento delle proprie attività, al fine di accrescere il valore aggiunto.

• Possono riguardare qualsiasi livello dell'organizzazione.
• Caratteristiche: si accrescono con l'uso.

Affinché tuttavia queste possano tradursi in vantaggio competitivo occorre che posseggano taluni requisiti: esse devono:

• Riguardare fattori di rilievo nel giudizio di efficacia sui prodotti del cliente, relative quindi a fattori critici di successo.
• Essere “distintive” e “differenziali” rispetto a quelle disponibili dagli altri.
• Essere “difendibili” e “solide”, cioè capaci di durare almeno il tempo necessario per acquisire ulteriori competenze.

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Autore: Walter Terrana

Socialità

Definizione: capacità di soddisfare i bisogni legati alle esigenze di coloro che collaborano, direttamente e/o indirettamente all'attività dell'azienda.

Buone performance sociali si traducono in:

• Capacità di attirare le risorse migliori.
• Elevato grado di coesione.

Distinguiamo alcune macro categorie di soggetti:

Shareholders

Ci si riferisce a coloro che conferiscono il capitale all'azienda.

Aspettative: vedere il proprio capitale mantenuto, accresciuto.

Altre aspettative: desiderio di realizzazione delle idee, sperimentare nuove capacità di governo e di coordinamento.

Stakeholders (componente diretta o interna)

Ci si riferisce a coloro che conferiscono il lavoro all'azienda.

Aspettative: ottenere soddisfacenti livelli di retribuzione.

Altre aspettative: stabilità del posto di lavoro, clima relazionale umano a lavoro, soddisfacente grado di autonomia e auto realizzazione...

Stakeholders (componente indiretta o esterna)

Ci si riferisce a “categorie eterogenee in soggetti” (sistema creditizio, enti pubblici...) che conferiscono contributi di diversa natura (finanziamenti, licenze...).

Aspettative: differiscono da soggetto a soggetto, possono anche essere in contrapposizione tra loro.

Economicità

Capacità delle aziende di soddisfare i bisogni legati alle sue stesse esigenze di remunerare, attraverso ricavi, tutti i costi dei fattori produttivi di cui necessita.

Detta dimensione si configura come parallela alle precedenti, ed in particolare si pone in relazione di causa ed effetto con le prime 2:

L'economicità è causa-effetto della competitività:

• Causa in quanto in assenza di continui e costanti flussi di reddito non è possibile mantenere la capacità dei propri prodotti di soddisfare le attese dei clienti e si assiste ad una progressiva perdita di efficacia dei prodotti.
• Effetto perché, se i clienti sono soddisfatti l'azienda riesce a conseguire congrui flussi di reddito.

L'economicità è causa-effetto della socialità.

• Causa perché sono la disponibilità di adeguati flussi di reddito permette alla azienda di proporre adeguate ricompense.
• Effetto perché l'alto grado di efficienza che la coesione consente si riflette sull'efficacia dei prodotti aziendali, e quindi sull'economicità.

Come risulta quindi essere chiaro le tre dimensioni sono legate da profondi “rapporti di causalità” i quali innescano “circuiti causali virtuosi”.

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Autore: Walter Terrana

Crisi

Definizione: raggiungere gli obiettivi che si legano alla sua stessa missione.

• Situazione per cui l'azienda non è più in grado di: soddisfare i bisogni per cui essa stessa è stata costituita.

Come si manifesta

Si manifesta attraverso una interruzione dell'equilibrio generale dell'impresa.

• Economicità.
• E quindi della coniugazione armonica tra socialità.
• Competitività.

Processo di crisi

Un “processo di crisi” può essere in atto ancora prima che si manifesti la crisi stessa.

Detto processo può essere ricondotto a più fasi:

1) Manifestazione lungo 1 o più “aree particolari”/”componenti funzionali” dell'azienda di “squilibri parziali”/”disfunzioni” (che di fatto costituiscono gli elementi alla base dell'insorgere della crisi), fattori endogeni.

• Detti “squilibri parziali”/”disfunzioni” possono dipendere da fattori esogeni (quali mutamenti ambientali).

Già in questa fase l'azienda può trovarsi innanzi 2 situazioni:

Positiva: individuare/prevenire gli squilibri parziali.

• Possiede le “competenze distintive” per neutralizzarne cause/effetti.
• Tali competenze distintive risultano alla base dello “sviluppo aziendale”, in quanto “svilupparsi” significa anche non involvere in situazioni di crisi.

Negativa: l'azienda non possiede le predette “competenze distintive”.

• Inizia un processo degenerativo che se non arrestato intacca l'equilibrio aziendale.

2) Trasferimento degli squilibri ad altre “aree particolari”/”componenti funzionali”, attraverso nessi di correlazione causa-effetto.

• Competitività.

3) Peggioramento delle prestazioni lungo una o più dimensioni del finalismo aziendale:

• Socialità.
• Economicità.

4) Trasferimenti dei risultati negativi alle altre aree del finalismo, attraverso i “circoli causali virtuosi” (operanti in senso negativo).

• Viene intaccato l'equilibrio generale dell'azienda.

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Autore: Walter Terrana

Sviluppo

Definizione: in “senso stretto” può essere considerato come: capacità di rinnovare e migliorare in modo perpetuo e sinergico, tutti quei fattori che di fatto sono alla base del successo aziendale.

Come si manifesta: si manifesta con il progresso simultaneo delle performances:

• Economiche.
• Sociali.
• Competitive.

Lo sviluppo quindi può essere inteso come la “concezione dinamica” del “successo”.

Fattori da cui dipende: dipende da “fattori endogeni” quali:

• Tensione all'apprendimento.
• Ideali di eccellenza diffusi.

I quali diventano i cardini della cultura aziendale.

La tensione all'apprendimento si riflette sulla capacità di creare competenze.

Dove: gli ideali di eccellenza diffusi riflettono la diffusione di detta tensione a tutta l'organizzazione.

Nota!!! Lo sviluppo risulta particolarmente evidente in contesti ambientali difficili in cui i fattori endogeni sono alla base della “capacità di sopravvivenza dell'azienda”, inoltre, in questa situazione lo sviluppo non si traduce in “crescita dimensionale”.

Crescita dimensionale

Definizione: crescita dei volumi produttivi, la quale si riconduce per lo più a condizioni favorevoli del momento, offerte dall'ambiente esterno.

Come si manifesta: si manifesta con una forte “crescita dei volumi produttivi”, attraverso:

• Lo sfruttamento delle strutture aziendali.
• L'ampliamento.

Fattori da cui dipende: dipende da “fattori esogeni” quali la crescita della domanda.

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Fenomeni di cambiamento di impatto globale

Dagli anni 80 in poi: si sono verificati fenomeni di cambiamento di impatto globale.

• Essi hanno profondamente cambiato: la configurazione dei sistemi competitivi.
• Essi hanno profondamente cambiato: le modalità di governo delle aziende.

Di particolare rilievo sono 3 fenomeni:

Globalizzazione

• Essa è la causa prima di tutti gli altri fenomeni di cambiamento.

Attraverso detto fenomeno, aziende che:

• Prima: operavano in contesti “circoscritti territorialmente”.
• Ora: operano in contesti “globali”.

In detti nuovi contesti, il sistema competitivo si caratterizza per:

• Nuove minacce: nuovi potenziali concorrenti.
• Nuovi mercati potenziali di sbocco.
• Nuove opportunità: circolazione più rapida e consistente di informazioni, tecnologie, capacità.

Di fatto, la globalizzazione ha comportato che, settori tradizionalmente chiusi oggi siano aperti.

Terziarizzazione

• Essa è il risultato di una forte crescita nella produzione dei servizi.
• Una dematerializzazione dei fattori su cui basare i propri vantaggi competitivi.

In detti nuovi contesti le aziende si sono sempre più orientate verso:

• Le attività di servizio per clienti/stakeholders.
• La qualità totale dei propri prodotti.
• All'outsourcing.
• Le attività che generano valore per i propri clienti, ricorrendo per le altre a logiche reticolari.

Progresso tecnologico

In questi nuovi contesti si è assistito ad una forte integrazione tra tecnologie a supporto:

• Della produzione.
• Dell'informazione.

Nel passato le 2 tecnologie hanno seguito una evoluzione differente:

• Tecnologie a supporto della produzione: rapida crescita durante la rivoluzione industriale, rallentamento tra anni 50-80'.
• Tecnologie a supporto dell'informazione: sviluppo tra gli anni 50-80' “stand alone” (cioè separatamente dalle tecnologie a supporto della produzione).

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Autore: Walter Terrana

Matrice di classificazione degli strumenti di programmazione e controllo

Strumenti, modelli e concetti di P&C possono essere classificati attraverso 2 orizzonti, in uno schema logico di ripartizione.

Tipo di programmazione e controllo cui si focalizzano:

• P&C strategica: in tal caso, detti strumenti saranno protesi a supportare “l'efficacia strategica”.
• P&C direzionale: in tal caso, detti strumenti saranno protesi a supportare “l'efficienza operativa”.

Tipo di condizioni di successo cui si riferiscono i loro risultati:

• Condizioni generali: in tal caso, detti strumenti saranno protesi a evidenziare, i risultati globali di tutta l'azienda.
• Condizioni particolari: in tal caso, detti strumenti saranno protesi a evidenziare, i risultati particolari di singole parti dell'azienda (singoli reparti, attività...).

Attraverso detti orizzonti è possibile costituire una matrice, all'interno della quale collocare detti strumenti, modelli e concetti.

• Si tratta di una classificazione di grande valenza didattica ma che non circoscrive del tutto gli ambiti di tali strumenti.
• Detti strumenti infatti, possono supportare contemporaneamente: programmazione e controllo strategico/direzionale.
• Detti strumenti infatti, possono supportare contemporaneamente: condizioni di successo generale/particolare.
• Controllo strategico e controllo direzionale, trovano una fusione attraverso strumenti, come il Cost management e altri, volti contemporaneamente a monitorare le efficacia strategiche l'efficienza operativa.
• Condizioni di successo generale e particolare, vengono perseguite dal budget, che risulta essere costituito da un prospetto globale, e da altri prettamente settoriali.

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Domande sulla Parte I

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Autore: Walter Terrana

Parte II: La Programmazione ed il controllo strategico

• Pianificazione e controllo strategico................................................................................................................10
• Pianificazione strategica...........................................................................................................................................................10
• Controllo strategico...................................................................................................................................................................10
• Disegno strategico.............................................................................................................................................11
• Sistema competitivo..................................................................................................................................................................12
• Sistema sociale..........................................................................................................................................................................12
• Processi gestionali strategici ....................................................................................................................................................13
• Impostazione classica: (proposta da Andrews).............................................................................................................................. ..............13
• Impostazione basata sull'apprendimento "Learning by doing" .......................................................................................................... .........13
• Impostazione moderna: (proposta da Mintzberg).......................