Programmazione e controllo

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Parte I:

Programmazione e controllo: strumento di sviluppo di “conoscenza” e ricerca di

“consapevolezza” nell'attività di governo dell'azienda

Successo aziendale...............................................................................................................................................2

Competitività...............................................................................................................................................................................2

Socialità.......................................................................................................................................................................................3

Economicità................................................................................................................................................................................3

Crisi......................................................................................................................................................................4

Sviluppo................................................................................................................................................................5

Crescita dimensionale.................................................................................................................................................................5

Fenomeni di cambiamento di impatto globale..................................................................................................6

Globalizzazione...........................................................................................................................................................................6

Terziarizzazione..........................................................................................................................................................................6

Progresso tecnologico.................................................................................................................................................................6

Matrice di classificazione degli strumenti di programmazione e controllo..................................................7

Domande sulla Parte I ............................................................................................8

1

Programmazione e controllo 12/04/08 Autore: Walter Terrana

Successo aziendale

raggiungere gli obiettivi che si legano alla sua stessa missione

●

Capacità dell'azienda di: Soddisfare i bisogni per cui essa stessa è stata costituita

●

In termini più specifici possiamo dire che l'azienda deve essere in grado:

In prima istanza : di soddisfare i bisogni che si legano alle esigenze di talune “ categorie di soggetti” quali:

● Clienti

➢ Interlocutori sociali (tutti coloro che partecipano direttamente o indirettamente all'attività dell'azienda)

➢

In seconda istanza: di soddisfare i bisogni che si legano alla sopravvivenza dell'azienda stessa

● Competitività

➢ Socialità

in altre parole possiamo dire che il successo dell'azienda deve essere perseguito lungo tre dimensioni interconnesse: ➢ Economicità

➢

Competitività:

Definizione: soddisfare i bisogni dei consumatori meglio dei concorrenti, attraverso le caratteristiche dei propri prodotti

➢

Capacità di (In altre parole) conquistare la dominanza sulla domanda obiettivo

➢

Si tratta quindi di raggiungere un “vantaggio competitivo” attraverso le caratteristiche dei propri prodotti

Vantaggi competitivi e competenze

Le fonti dei vantaggi competitivi risiedono in talune competenze possedute da un'azienda

Competenze:

tutto ciò che l'azienda ha imparato collettivamente, durante l'espletamento delle proprie attività, al fine di accrescere il valore aggiunto

Possono riguardare qualsiasi livello dell'organizzazione

●

Caratteristiche: Si accrescono con l'uso

●

affinché tuttavia queste possano tradursi in vantaggio competitivo occorre che posseggono taluni requisiti:

esse devono:

riguardare fattori di rilievo nel giudizio di efficacia sui prodotti del cliente (relative quindi a fattori critici di successo)

• essere “distintive” e “differenziali” rispetto a quelle disponibili dagli altri.

• essere “difendibili” e "solide", cioè capaci di durare almeno il tempo necessario per acquisire ulteriori competenze.

• 2

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Socialità

Definizione:

Capacità di soddisfare i bisogni legati alle esigenze di coloro che collaborano, direttamente e/o indirettamente all'attività dell'azienda

capacità di attirare le risorse migliori

➢

buone performance sociali si traducono in: Elevato grado di coesione

➢

Distinguiamo alcune macro categorie di soggetti:

Shareholders:

ci si riferisce a coloro che conferiscono il capitale all'azienda

mantenuto

aspettative: vedere il proprio capitale

accresciuto

Altre aspettative: desiderio di realizzazione delle idee, sperimentare nuove capacità di governo e di coordinamento.

Stakeholders (componente diretta o interna)

ci si riferisce a coloro che conferiscono il lavoro all'azienda

aspettative: ottenere soddisfacenti livelli di retribuzione

Altre aspettative: stabilità del posto di lavoro, clima relazionale umano a lavoro, soddisfacente grado di autonomia e auto realizzazione...

Stakeholders (componente indiretta o esterna)

ci si rifornisce a “categorie eterogenee in soggetti” ( sistema creditizio, enti pubblici...)

che conferiscono contributi di diversa natura (finanziamenti, licenze...)

aspettative: differiscono da soggetto a soggetto, possono anche essere in contrapposizione tra loro

Economicità

Capacità delle aziende di soddisfare i bisogni legati alle sue stesse esigenze di remunerare, attraverso ricavi, tutti i costi dei fattori produttivi

di cui necessita.

Detta dimensione si configura come parallela alle precedenti, ed in particolare si pone in relazione di causa ed effetto con le prime 2:

L'economicità è causa-effetto della competitività:

causa in quanto in assenza di continui e costanti flussi di reddito non é possibile mantenere la capacità dei propri prodotti di

• soddisfare le attese dei clienti e si assiste ad una progressiva perdita di efficacia dei prodotti.

effetto perché, se i clienti sono soddisfatti l'azienda riesce a conseguire congrui flussi di reddito.

• L'economicità è causa-effetto della socialità.

causa perché sono la disponibilità di adeguati flussi di reddito permette alla azienda di proporre adeguate ricompense.

• effetto perché l'alto grado di efficienza che la coesione consente si riflette sull'efficacia dei prodotti aziendali, e quindi

• sull'economicità.

Come risulta quindi essere chiaro le tre dimensioni sono legate da profondi “rapporti di causalità” i quali innescano “ circuiti causali virtuosi” 3

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Crisi

Definizione: raggiungere gli obiettivi che si legano alla sua stessa missione

●

situazione per cui l'azienda non è più in grado di: Soddisfare i bisogni per cui essa stessa è stata costituita

●

Come si manifestazione

si manifesta attraverso una interruzione dell'equilibrio generale dell'impresa

● economicità

➢

e quindi della coniugazione armonica tra socialità

● ➢ competitività

➢

Processo di crisi

un “processo di crisi” può essere in atto ancora prima che si manifesti la crisi stessa.

Detto processo può essere ricondotto a più fasi:

1) manifestazione lungo 1 o più “aree particolari”/”componenti funzionali” dell'azienda di “squilibri parziali”/”disfunzioni” (che di fatto

costituiscono gli elementi alla base dell'insorgere della crisi) fattori endogeni

●

detti “squilibri parziali”/”disfunzioni” possono dipendere da fattori esogeni(quali mutamenti ambientali)

●

Già in questa fase l'azienda può trovarsi innanzi 2 situazioni:

Positiva: individuare/prevenire gli squilibri parziali

➢

possiede le “competenze distintive” per

● neutralizzarne cause/effetti

➢

tali competenze distintive risultano alla base dello “sviluppo aziendale”, in quanto “svilupparsi” significa anche non

● involvere in situazioni di crisi

Negativa: l'azienda non possiede le predette “competenze distintive”

● inizia un processo degenerativo che se non arrestato intacca l'equilibrio aziendale

●

2) trasferimento degli squilibri ad altre “aree particolari”/”componenti funzionali” , attraverso nessi di correlazione causa effetto

competitività

➢

3)peggioramento delle prestazioni lungo una o più dimensioni del finalismo aziendale: socialità

➢ economicità

➢

4) trasferimenti dei risultati negativi alle altre aree del finalismo, attraverso i “circoli causali virtuosi”(operanti in senso negativo)

viene intaccato l'equilibrio generale dell'azienda

● 4

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Sviluppo

definizione:

in “senso stretto” può essere considerato come:

capacità di rinnovare e migliorare in modo perpetuo e sinergico, tutti quei fattori che di fatto sono alla base del successo aziendale

come si manifesta: economiche

➢

si manifesta con il progresso simultaneo delle performances sociali

➢ competitive

➢

Lo sviluppo quindi può essere inteso come la “concezione dinamica” del “successo”

Fattori da cui dipende: tensione all'apprendimento

●

dipende da “fattori endogeni” quali: i quali diventano i cardini della cultura aziendale

ideali di eccellenza diffusi

●

la tensione all'apprendimento si riflette sulla capacità di creare competenze

Dove: gli ideali di eccellenza diffusi riflettono la diffusione di detta tensione a tutta l'organizzazione

Nota!!! lo sviluppo risulta particolarmente evidente in contesti ambientali difficili in cui i fattori endogeni sono alla base della “capacità di

sopravvivenza dell'azienda”, inoltre, in questa situazione lo sviluppo non si traduce in “crescita dimensionale”

Crescita dimensionale

definizione:

crescita dei volumi produttivi, la quale si riconduce per lo più a condizioni favorevoli del momento, offerte dall'ambiente esterno

come si manifesta: lo sfruttamento

●

si manifesta con una forte “crescita dei volumi produttivi”,attraverso Delle strutture aziendali

l'ampliamento

●

Fattori da cui dipende:

dipende da “fattori esogeni” quali la crescita della domanda 5

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Fenomeni di cambiamento di impatto globale

dagli anni 80 in poi:

si sono verificati fenomeni di cambiamento di impatto globale

la configurazione dei sistemi competitivi

●

essi hanno profondamente cambiato: le modalità di governo delle aziende

● 3 fenomeni

di particolare rilievo sono 3 fenomeni:

Globalizzazione

essa è la causa prima di tutti gli altri fenomeni di cambiamento

● prima: operavano in contesti “circoscritti territorialmente”

attraverso detto fenomeno, aziende che

● ora: operano in contesti “globali”

in detti nuovi contesti, il sistema competitivo si caratterizza per:

● 1. nuove minacce: nuovi potenziali concorrenti

• nuovi mercati potenziali di sbocco

•

2. nuove opportunità: circolazione più rapida e consistente di informazioni, tecnologie capacità

•

di fatto, la globalizzazione ha comportato che, settori tradizionalmente chiusi oggi siano aperti

● Terziarizzazione

una forte crescita nella produzione dei servizi

●

essa è il risultato di

● una dematerializzazione dei fattori su cui basare i propri vantaggi competitività

●

in detti nuovi contesti le aziende si sono sempre più orientate verso:

● 1. le attività di servizio per clienti/stakeholders

2. la qualità totale dei propri prodotti All'outsorcing

•

3. le attività che generano valore per i propri clienti, ricorrendo per le altre a logiche reticolari

•

Progresso tecnologico della produzione

•

in questi nuovi contesti si è assistito ad una forte integrazione tra tecnologie a supporto:

● dell'informazione

•

nel passato le 2 tecnologie hanno seguito una evoluzione differente:

● tecnologie a supporto della produzione: rapida crescita durante la rivoluzione industriale, rallentamento tra anni 50-80'

• tecnologie a supporto dell'informazione: sviluppo tra gli anni 50-80' “stand alone” (cioè separatamente dalle tecnologie a

• supporto della produzione) 6

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Matrice di classificazione degli strumenti di programmazione e controllo

in uno schema logico di ripartizione

➢

strumenti modelli e concetti di P&C possono essere classificati attraverso 2 orizzonti:

➢

tipo di programmazione e controllo cui si focalizzano:

P&C strategica: in tal caso, detti strumenti saranno protesi a supportare “l'efficacia strategica”

• P&C Direzionale: in tal caso, detti strumenti saranno protesi a supportare “l'efficenza operativa”

•

tipo di condizioni di successo cui si riferiscono i loro risultati:

condizioni generali : in tal caso, detti strumenti saranno protesi a evidenziare, i risultati globali di tutta l'azienda

• condizioni particolari: in tal caso, detti strumenti saranno protesi a evidenziare, i risultati particolari di singole parti dell'azienda (singoli

• reparti, attività...)

Attraverso detti orizzonti è possibile costituire una matrice, all'interno della quale collocare detti strumenti modelli e concetti

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

STRATEGICO DIREZIONALE

I II

Programmazione e controllo strategico delle condizioni Programmazione e controllo direzionale delle

GENERALI generali del successo aziendale condizioni generali del successo aziendale

SUCCESSO orientamento strategico di fondo ( Cap. 11) analisi di bilancio ( Cap. 14,15,16,17)

• •

formula imprenditoriale( Cap. 12) budget ( Cap. 18)

• •

DI IV III

CONDIZIONI PARTICOLARI Programmazione e controllo strategico delle condizioni Programmazione e controllo direzionale delle

particolari del successo aziendale condizioni particolari del successo aziendale

ABC ( Cap. 22) Analisi e contabilità dei costi ( Cap. 19)

• •

Cost Management ( Cap. 23)

• Analisi egli scostamenti( Cap. 20)

Balanced score card ( Cap. ...) •

• di grande valenza didattica

●

Si tratta di una classificazione ma che non circoscrive del tutto gli ambiti di tali strumenti

● Programmazione e controllo strategico/direzionale

●

Detti strumenti infatti, possono supportare contemporaneamente: Condizioni di successo generale/particolare

●

controllo strategico e controllo direzionale, trovano una fusione attraverso strumenti, come il Cost management e altri,

●

Esempi: volti contemporaneamente a monitorare le efficacia strategiche l'efficienza operativa.

condizioni di successo generale e particolare, vengono perseguite dal budget, che risulta essere costituito da un prospetto

● globale, e da altri prettamente settoriali 7

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Domande sulla Parte I:

Da cosa dipende i successo aziendale 2 2

Da cosa derivano capacità socialità ed economicità 1 2

Crisi 2 4

disfunzione 1 4

Differenza tra Sviluppo e crescita dimensionale 2 5

Sviluppo 1 5

Fenomeni di impatto globale 3 6

globalizzazione 1 6

Matrice di classificazione degli strumenti di programmazione e controllo 2 7

8

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Parte II:

La Programmazione ed il controllo strategico

Pianificazione e controllo strategico................................................................................................................10

Pianificazione strategica...........................................................................................................................................................10

Controllo strategico...................................................................................................................................................................10

Disegno Strategico.............................................................................................................................................11

Sistema competitivo..................................................................................................................................................................12

Sistema sociale..........................................................................................................................................................................12

Processi gestionali strategici ....................................................................................................................................................13

impostazione classica: (proposta da Andrews).............................................................................................................................. ..............13

Impostazione basata sull'apprendimento " Learning by doing" .......................................................................................................... .........13

impostazione moderna: (proposta da Mintzberg).......................