Programmazione e Controllo

DIREZ.

GENERALE

MKT PRODUZ. AMM.

ATTIVITà TRASVERSALE

STRUTTURA-BASE di C. ECONOMICO GESTIONALE

Ricavi di vendita

 Costi Variabili (del venduto)

= Margine Lordo di Contribuzione (MLC)

 Costi Fissi indiretti

= Reddito Operativo (RO)

+/ Costi/Ricavi finanziari ed extra-operativi Costi non operativi che non

= Reddito ante-imposte vengono attribuiti a prodotti

 Imposte sul reddito

= Reddito Netto

1) MLC (positivo) +

MSLC (positivo) Studiare se:

2) MLC (positivo) - eliminare i costi fissi

MSLC (negativo) - aumentare i volumi di vendita

3) MLC (negativo) Ogni pezzo che produco ci perdo

MSLC (negativo)  quindi conviene eliminare il prodotto

BREAK-EVEN POINT (= punto di pareggio)

Per la direzione è molto importante sapere a quale livello di produzione (volume) si è in grado di



raggiungere il pareggio tra Costi e Ricavi Volume di pareggio y = px

y = a + bx

px = Ricavi totali

a = Costi fissi totali

bx = costi variabili totali

B.E.P quando: R = C

R = px cioè: Px = a + bx (Ricavi = Costi)

C = a + bx

VOLUME DI PAREGGIO



= a ∕ p

X b

bep 

a Costi fissi

 

p b MLC unitario

OTTENERE UN UTILE

 

= a + u ∕ p u Utile

X b

u 

pe perdita

MINIMIZZARE LA PERDITA

 

pe ∕ p

X = a b

p

Esempio:

- costi fissi = 500.000 euro

- std unitario fisico = 0,6 kg / unità di prodotto

- std unitario prezzo acquisto = 200 euro / kg Risorsa

- prezzo unitario vendita = 180 euro / unità di prodotto



Xbep = 500.000 / 180 80 = 500.000 / 100 = 5.000 unità di prodotto



= 200 0,4

- redditività del capitale atteso del 12%

- valore medio del capitale nel periodo = 1.000.000 euro



= 1.000.000 12 / 100

Xu = 500.000 + 120.000 / 100 = 620.000 / 100 = 6.200 unità di prodotto per raggiungere la

redditività attesa 2/03/2015

 OPPORTUNITÀ dell’ANALISI DEL BEP:

1) STRUMENTO UTILE per FARE ANALISI/CONTROLLO del BUDGET

Serve per formulare i programmai di vendita e di produzione dell’azienda, che sono la prima

fase del budget

2) STRUMENTO DI SIMULAZIONE ECONOMICA

Serve per valutare in anticipo l’impatto sul profitto di varie variabili, che sono:

 Volume

 Prezzo Vendita

 Capacità e Programmi discrezionali (costi fissi)

 Efficienza Interna

 Prezzi acquisto/Efficienza esterna

3) QUANDO LA PRODUZIONE è DIVERSIFICATA

In questo caso occorre trovare una comune unità di misura per quantificare la

produzione; tale unità di misura può essere:

 

Un’UNITÀ PONDERALE cioè un’unità di misura fisica scelta

convenzionalmente considerando alcuni caratteri dei prodotti considerati

opportunamente ponderati (Es. Filatoio di titolo base)

 

Un’UNITÀ DI INPUT un’unità idonea a sostituire l’unità di output disomogenee:

si usano le quantità come le ore-uomo di lavoro diretto oppure ore-macchina

 Un’UNITÀ MONETARIA (Es. Ricavi di vendita)

4) RISCHIO OPERATIVO/LEVA OPERATIVA

Altra opportunità portata dall’analisi del BEP, è riferita al rischio operativo, che

riguarda l’eventualità che il risultato della gestione operativa/caratteristica sia

compromesso da una struttura economica squilibrata. 3/03/2015

LEVA OPERATIVA (Libro pag. 99, paragrafo 2.15)

legato al tipo di struttura della stessa.

La leva operativa misura il rischio operativo di un’azienda

Il RISCHIO OPERATIVO: è il rischio di vedere modificato il proprio reddito operativo per effetto

di una variazione della quantità di vendita.

N.B: Il rischio è sia positivo ( Opportunità) che negativo ( Minacce).



Il rischio operativo di un’azienda è misurato in termini relativi cioè l’azienda si confronta con un

altro soggetto, oppure l’azienda si confronta con se stessa, mettendo a confronto i suoi risultati

attuali con quelli passati. l = ∆RO/RO ∆Q / Q

LEVA OPERATIVA =

  

Ma: RO = MLC CF = MLC q CF

l = MLC / RO

Quindi possiamo dire che:

 

l è alta, più l’azienda rischia

Più + basso CV / CF

 

Più l è basso, meno l’azienda rischia + alto CV / CF

Esercizio:

Due aziende con stesso prodotto, stesso fatturato e stesso R.O

C.E GESTIONALE ALFA BETA

Vendite 180.000 180.000

 (-300.000) (-1.050.000)

CV

= MLC = 1.500.000 = 750.000

 (-1.320.000) (-570.000)

CF

= R.O = 180.000 = 180.000

q.tà vendute n° 10.000 n° 10.000

CF / CV 4,4 0,54

l 8,33 4,16

Da questa Tabella possiamo notare che: ALFA è Più RIGIDA DI BETA.

 Ipotesi 1 : se le vendite aumentano del 10%

 

R.O ALFA.= 180.000 + 180.000 0,10 8,33 = 330.000

 

R.O. BETA = 180.000 + 180.000 0,10 4,16 = 255.000

Rischia meno, quindi il R.O diminuisce!!!

 Ipotesi 2 : se le vendite diminuiscono del 10%

 

R.O ALFA= 180.000 + 180.000 0,10 8,33 = 30.000

 

R.O BETA = 180.000 + 180.000 0,10 4,16 = 105.000

FATTURATO di PAREGGIO 

R = a / 1 k

bep



1 K COEFFICIENTE CONTRIBUZIONE

di

  

1 K = 1 CV / FATT = FATT CV / FATT = MLC / FATT

K INCIDENZA MEDIA dei CV sul FATTURATO

K = CV / FATT

Essa è una costante, ma perché sia tale non devono mancare:

 stesso livello di efficienza interna (F)

Con Mono-  stesso livello di efficienza esterna (m / p)

prodotto Se questi 2 elementi cambiano, devono farlo in modo proporzionale

 di efficienza interne (f…)x,y

stesso livello

(sia del prodotto X che di Y)

Con Pluri-  stesso livello di efficienza esterna (m…/p)x,y

prodotto  

mix prodotto X e Y ovvero il peso che hanno singolarmente sul totale 9/03/2015

CALCOLI di CONVENIENZA ECONOMICA PER LE

DECISIONI CORRENTI e RAGIONAMENTO

DIFFERENZIALE

La contabilità analitica e l’analisi dei costi7ricavi producono varie informazioni, le quali servono

alla direzione aziendale per:

a) Calcoli di convenienza economica (per formulare decisioni economicamente corrette)

b) Misurazione efficienza economica della gestione

c) Valutazione di precise voci del bilancio aziendale



LE DECISIONI AZIENDALI Si distinguono in:

 DECISIONI di GESTIONE CORRENTE (o di Breve Periodo)

Sono quelle con cui l’azienda utilizza la capacità o gli investimenti delle decisioni di lungo

periodo

 DECISIONI di GESTIONE STRATEGICA (o di Lungo Periodo)

Sono quelle con cui l’azienda si dota di una capacità produttiva destinata ad un utilizzo

ripartito negli anni/esercizi

: L’analisi economica delle decisioni aziendali,

N.B in particolare le decisioni correnti, sono una

premessa al budget!

RAGIONAMENTO DIFFERENZIALE

È il modello di ragionamento necessario per formulare delle decisioni economicamente corrette

(ovvero per i calcoli di convenienza economica).

Tale modello consiste nello scegliere tra più alternative, le quali possono consistere nel fare oppure

nel non fare, l’alternativa che porta al raggiungimento di un certo obiettivo.

Ipotesi di obiettivo: PROFITTO

a) VANTAGGI ECONOMICI DIFFERENZIALI = VED

∆ Ricavi (in più)

∆ Costi (in meno)

b) SVANTAGGI ECONOMICI DIFFERENZIALI = SED

∆ Ricavi (in meno)

∆ Costi (in più)



a b) RISULATATO ECONOMICO DIRRENZIALE = RED

 ∆

- Se A > B Profitto in più

 ∆

- Se A < B Profitto in meno

N.B : I valori considerati nel calcolo sono le variazioni dei Ricavi/Costi che la decisione in esame

comporta rispetto alla struttura economica presa a base dei calcoli.

Con questo ragionamento:

 Per molte decisioni correnti si usano i costi variabili ed il MLC

 A volte però occorre fare riferimento ai costi diretti (Variabili + Fissi diretti)

 In altri casi occorrono invece configurazioni di costi “ad hoc”, di volta in volta diverse

16/03/2015

IL BUDGETING

2) Controllo 3) Controllo

1) Controllo Concomitante Ex-Post

Ex-Ante 1/01/N RISULATATI

OBIETTIVI 31/12/N RISULTATI FINALI

PARZIALI VS OBIETTIVI

BUDGET –

Il budget è un programma di gestione aziendale, tradotto in termini economico finanziari, che

guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo o lungo periodo, definiti

nell’ambito di un piano strategico.

Il budget è:

 uno strumento per tradurre gli obiettivi di lungo e breve periodo, per poi confrontarli con i

risultati ottenuti

 uno strumento di guida e responsabilizzazione dei manager

 documento formato dal contributo di tutti i manager aziendali

 

è un documento contabile utile per C. Economico Preventivo

 St. Patrimoniale Preventivo

 Rendiconto Finanz. Preventivo

Esso è un documento in cui viene fatto un programma delle operazione che dovranno essere svolte

nell’esercizio successivo (breve periodo); in altre parole, con il budget si formalizzano i programmi.

Le operazioni programmate sono tutte finalizzate al raggiungimento degli oviettivi, i quali vengono

stabiliti prima di redigere il budget.

N.B: Il budget non è una previsione, ma è basato su diverse previsioni che servono per porsi degli

obiettivi da raggiungere.

Il budget è un programma:

  copre tutta l’azienda (esso è formato da diversi mini –

GLOBALE budget per ogni

settore e per ogni manager aziendale) À

 ARTICOLATO per CENTRI DI RESPONSABILIT

 ARTICOLATO in PERIODO INFRANNUALI

À

 TRADOTTO IN UNIT MONETARIE

Funzioni del Budget

 Consentire di rafforzare il decentramento delle responsabilità

 Guidare, responsabilizzare e supportare i manager nel prendere le decisioni, quindi per:

 Orientare

 Valutare

 Coordinare i manager coinvolti

 Motivare

 Formare

 Simulare l’impatto economico-finanziario dei programmi di gestione

Nelle piccole-medie imprese, quelle in cui viene fatto il controllo di gestione (non tutte le

imprese di piccole dimensioni lo fanno), il budget non serve per responsabilizzare, ma per

simulare l’impatto eco-finanz dei programmi gestionali, in quanto i manager non ci sono.

FORMAZIONE del BUDGET

PIANO ed SUOI OBIETTIVI

OBIETTIVI BUDGET Budget Ricavi e

1) BUDGET VENDITE costi commerciali

Budget

Investimenti Budget costi produz.

e 2) BUDGET PRODUZIONE (Costi standard)

Finanziamenti Budget costi di: amministra;

3) BUDGET ALTRE AREE ricerca; gestione personale;

direzionale generale

 NO LE