Programmazione e Controllo

I due tassi di incidenza % dei costi operativi sui ricavi di vendita, dipendono da:

 Cov / V

 Cof / V

 RCI = Indice rotazione del capitale investito

Esprime la capacità di vendere elevati volumi rispetto al capitale investito (e quindi di farlo

tornare rapidamente in forma liquida)

RCI = Vendite / Cap. Circolante x Cap. Circolante / Cap. Investito

= V / Ki

INDICE DI ROTAZIONE del CAPITALE CIRCOLANTE

è analizzabile con i seguenti indici:

 INDICE ROTAZIONE CREDITI COMMERCIALI

 INDICE ROTAZIONE MAGAZZINO

 INDICE ROTAZIONE DEBITI COMMERCIALI –

ROTAZ. CAP. CIRC. = Crediti comm + Magazzino Debiti comm

23/02/2015

ANALISI dei COSTI e

– –VOLUMI

ANALISI PREZZI COSTI (BEP)

Classificazione dei costi: CRITERIO CLASSI di COSTO

(in base allo scopo della loro determinazione)

A) Comportamento costo rispetto ad un fattore - Variabili

determinante - Fissi

- Misti

Riferibilità oggettiva del costo all’oggetto

B) - Speciali

- Comuni

C) Modalità di imputazione del costo - Diretti

all’oggetto di costo - Indiretti

D) Impiego del costo nelle decisioni - Rilevanti

- Irrilevanti

- Differenziali

- Opportunità

E) Utilità del costo per il controllo di gestione - Consuntivi

- Preventivi

- Standard

- Controllabili

- Non controllabili



COSTO PRIMO o DIRETTO costo che deriva dalla somma dei costi diretti, senza alcuna

imputazione di quote di costi indiretti



COSTO INDUSTRIALE è dato dalla somma del costo delle materie prime + i costi di

trasformazione industriale delle medesime



COSTO OPERATIVO è dato dalla somma del costo industriale + tutti i costi non industriali

della gestione operativa

 

COSTI VARIABILI costi che variano al variare dei volumi di produzione/di vendita, in

misura proporzionale

(Es. Costo delle materie prime) CV TOTALI =

CV UNITARIO x VOLUME PRODUZIONE

 

COSTI FISSI costi che restano invariati

(Es. Costo per stipendi)

 

COSTI MISTI O SEMIVARIABILI costi composti da 2 parti:

- parte Fissa: parte che si sostiene comunque, indipendentemente dalla vendita

- parte Variabili: il totale varia in proporzione al volume COSTI MISTI TOTALI =

(CF TOTALI + CV UNITARIO) x VOLUME

 

COSTI DIRETTI costi che si imputano ai loro oggetti con la misurazione oggettiva

della quantità di risorsa impiegata, quindi devo avere un legame oggettivo con il prodotto

(quando so che un determinato costo lo sostengo solo per un preciso prodotto/servizio)

(Es. 5 ore MOD x 20euro = 100 euro)

Q.TÀ di FATTORE IMPIEGATO x PREZZO UNITARIO

 

COSTI INDIRETTI costi che si imputano con una ripartizione proporzionale, in base

ad una mia precisa scelta per quel prodotto, non hanno un legame oggettivo con il prodotto,

ma vengono ripartiti in modo soggettivo.

N.B.: Tali prodotti più pesano sul bilancio, tanto più sono difficili da ripartire

(Es. spese generali amministrative ripartite tra più prodotti in base al loro fatturato)

COSTO DA RIPARTIRE x COEFFICIENTE di RIPARTIZIONE



NOTA - COSTI VARIABILI sono sempre COSTI DIRETTI

BENE 

- COSTI FISSI (non si hanno misure oggettive) COSTI DIRETTI

 COSTI INDIRETTI

I CRITERI di RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI:

- SU BASE UNICA: significa che il totale dei costi indiretti viene ripartito in proporzione

ad una sola grandezza nota.

Esempio:

prodotti fabbricati dall’azienda: A, B, C

-

- totale costi indiretti industriali = 1.000.000 euro

 ore di mano d’opera diretta

- base unica di ripartizione

ore di mano d’opera diretta per prodotto A = 10.000

- ore di mano d’opera diretta in totale = 40.000

- La quota di costi indiretti per Prodotto A:

1.000.000 x h.10.000 ∕ 40.000 = 250.000 euro

- SU BASE MULTIPLA:

significa che il totale dei costi indiretti viene suddiviso in classi omogenee, a ciascuna delle

quali si applica un criterio di ripartizione appropriato.

Esempio:

- prodotti fabbricati: A, B, C

- totale costi indiretti industriali 1.000.000euro, di cui 400.000euro relativi alla mano

d’opera indiretta e 600.000euro per ammortamenti di macchinari

mano d’opera diretta per prodotto A = 10.000euro (su un totale di 40.000euro); ore-

- ore di

macchina = 5.000euro (su un totale di 15.000euro)

 ore di mano d’opera e ore-macchina

- base multipla di ripartizione

La quota di costi indiretti per Prodotto A:

a) (400.000 x h.MOD 10.000) ∕ 40.000 = 100.000 euro

b) (600.000 x h.MACCH 5.000) ∕ 15.000 = 200.000 euro

100.000 + 200.000 = 300.000 euro

OGGETTI DI CALCOLO PER I VARI COSTI SOSTENUTI (per il controllo di gestione)

Se l’azienda vuole sapere i costi che ha sostenuto durante l’attività, lo può fare utilizzando diversi

oggetti di calcolo/criteri:

1) PRODOTTI/SERVIZI

Esempio:

- Scegliere il prezzo di vendita di un prodotto

- Decidere se continuare a produrre un prodotto opp eliminarlo dalla produzione



2) UNITà ORGANIZZATIVE il costo dei diversi centri di responsabilità



3) PROCESSO attività trasversali che coinvolgono diversi centri di responsabilità

DIREZ.

GENERALE

MKT PRODUZ. AMM.

ATTIVITà TRASVERSALE

STRUTTURA-BASE di C. ECONOMICO GESTIONALE

Ricavi di vendita

 Costi Variabili (del venduto)

= Margine Lordo di Contribuzione (MLC)

 Costi Fissi indiretti

= Reddito Operativo (RO)

+/ Costi/Ricavi finanziari ed extra-operativi Costi non operativi che non

= Reddito ante-imposte vengono attribuiti a prodotti

 Imposte sul reddito

= Reddito Netto

1) MLC (positivo) +

MSLC (positivo) Studiare se:

2) MLC (positivo) - eliminare i costi fissi

MSLC (negativo) - aumentare i volumi di vendita

3) MLC (negativo) Ogni pezzo che produco ci perdo

MSLC (negativo)  quindi conviene eliminare il prodotto

BREAK-EVEN POINT (= punto di pareggio)

Per la direzione è molto importante sapere a quale livello di produzione (volume) si è in grado di



raggiungere il pareggio tra Costi e Ricavi Volume di pareggio y = px

y = a + bx

px = Ricavi totali

a = Costi fissi totali

bx = costi variabili totali

B.E.P quando: R = C

R = px cioè: Px = a + bx (Ricavi = Costi)

C = a + bx

VOLUME DI PAREGGIO



= a ∕ p

X b

bep 

a Costi fissi

 

p b MLC unitario

OTTENERE UN UTILE

 

= a + u ∕ p u Utile

X b

u 

pe perdita

MINIMIZZARE LA PERDITA

 

pe ∕ p

X = a b

p

Esempio:

- costi fissi = 500.000 euro

- std unitario fisico = 0,6 kg / unità di prodotto

- std unitario prezzo acquisto = 200 euro / kg Risorsa

- prezzo unitario vendita = 180 euro / unità di prodotto



Xbep = 500.000 / 180 80 = 500.000 / 100 = 5.000 unità di prodotto



= 200 0,4

- redditività del capitale atteso del 12%

- valore medio del capitale nel periodo = 1.000.000 euro



= 1.000.000 12 / 100

Xu = 500.000 + 120.000 / 100 = 620.000 / 100 = 6.200 unità di prodotto per raggiungere la

redditività attesa 2/03/2015

 OPPORTUNITÀ dell’ANALISI DEL BEP:

1) STRUMENTO UTILE per FARE ANALISI/CONTROLLO del BUDGET

Serve per formulare i programmai di vendita e di produzione dell’azienda, che sono la prima

fase del budget

2) STRUMENTO DI SIMULAZIONE ECONOMICA

Serve per valutare in anticipo l’impatto sul profitto di varie variabili, che sono:

 Volume

 Prezzo Vendita

 Capacità e Programmi discrezionali (costi fissi)

 Efficienza Interna

 Prezzi acquisto/Efficienza esterna

3) QUANDO LA PRODUZIONE è DIVERSIFICATA

In questo caso occorre trovare una comune unità di misura per quantificare la

produzione; tale unità di misura può essere:

 

Un’UNITÀ PONDERALE cioè un’unità di misura fisica scelta

convenzionalmente considerando alcuni caratteri dei prodotti considerati

opportunamente ponderati (Es. Filatoio di titolo base)

 

Un’UNITÀ DI INPUT un’unità idonea a sostituire l’unità di output disomogenee:

si usano le quantità come le ore-uomo di lavoro diretto oppure ore-macchina

 Un’UNITÀ MONETARIA (Es. Ricavi di vendita)

4) RISCHIO OPERATIVO/LEVA OPERATIVA

Altra opportunità portata dall’analisi del BEP, è riferita al rischio operativo, che

riguarda l’eventualità che il risultato della gestione operativa/caratteristica sia

compromesso da una struttura economica squilibrata. 3/03/2015

LEVA OPERATIVA (Libro pag. 99, paragrafo 2.15)

legato al tipo di struttura della stessa.

La leva operativa misura il rischio operativo di un’azienda

Il RISCHIO OPERATIVO: è il rischio di vedere modificato il proprio reddito operativo per effetto

di una variazione della quantità di vendita.

N.B: Il rischio è sia positivo ( Opportunità) che negativo ( Minacce).



Il rischio operativo di un’azienda è misurato in termini relativi cioè l’azienda si confronta con un

altro soggetto, oppure l’azienda si confronta con se stessa, mettendo a confronto i suoi risultati

attuali con quelli passati. l = ∆RO/RO ∆Q / Q

LEVA OPERATIVA =

  

Ma: RO = MLC CF = MLC q CF

l = MLC / RO

Quindi possiamo dire che:

 

l è alta, più l’azienda rischia

Più + basso CV / CF

 

Più l è basso, meno l’azienda rischia + alto CV / CF

Esercizio:

Due aziende con stesso prodotto, stesso fatturato e stesso R.O

C.E GESTIONALE ALFA BETA

Vendite 180.000 180.000

 (-300.000) (-1.050.000)

CV

= MLC = 1.500.000 = 750.000

 (-1.320.000) (-570.000)

CF

= R.O = 180.000 = 180.000

q.tà vendute n° 10.000 n° 10.000

CF / CV 4,4 0,54

l 8,33 4,16

Da questa Tabella possiamo notare che: ALFA è Più RIGIDA DI BETA.

 Ipotesi 1 : se le vendite aumentano del 10%

 

R.O ALFA.= 180.000 + 180.000 0,10 8,33 = 330.000

 

R.O. BETA = 180.000 + 180.000 0,10 4,16 = 255.000

Rischia meno, quindi il R.O diminuisce!!!

 Ipotesi 2 : se le vendite diminuiscono del 10%

 

R.O ALFA= 180.000 + 180.000 0,10 8,33 = 30.000

 

R.O BETA = 180.000 + 180.000 0,10 4,16 = 105.000

FATTURATO di PAREGGIO 

R = a / 1 k

bep



1 K COEFFICIENTE CONTRIBUZIONE

di

  

1 K = 1 CV / FATT = FATT CV / FATT = MLC / FATT

K INCIDENZA MEDIA dei CV sul FATTURATO

K = CV / FATT

Essa è una costante, ma perché sia tale non devono mancare:

 stesso livello di efficienza interna (F)

Con Mono-  stesso livello di efficienza esterna (m / p)

prodotto Se questi 2 elementi cambiano, devono farlo in modo proporzionale

 di efficienza interne (f…)x,y

stesso livello

(sia del prodotto X che di Y)

Con Pluri-  stesso livello di efficienza esterna (m…/p)x,y

prodotto  

mix prodotto X e Y ovvero il peso che hanno singolarmente sul totale 9/03/2015

CALCOLI di CONVENIENZA ECONOMICA PER LE

DECISIONI CORRENTI e RAGIONAMENTO

DIFFERENZIALE

La contabilità analitica e l’analisi dei costi7ricavi producono varie informazioni, le quali servono

alla direzione aziendale per:

a) Calcoli di convenienza economica (per formulare decisioni economicamente corrette)

b) Misurazione efficienza economica della gestione

c) Valutazione di precise voci del bilancio aziendale



LE DECISIONI AZIENDALI Si distinguono in:

 DECISIONI di GESTIONE CORRENTE (o di Breve Periodo)

Sono quelle con cui l’azienda utilizza la capacità o gli investimenti delle decisioni di lungo

periodo

 DECISIONI di GESTIONE STRATEGICA (o di Lungo Periodo)

Sono quelle con cui l’azienda si dota di una capacità produttiva destinata ad un utilizzo

ripartito negli anni/esercizi

: L’analisi economica delle decisioni aziendali,

N.B in particolare le decisioni correnti, sono una

premessa al budget!

RAGIONAMENTO DIFFERENZIALE

È il modello di ragionamento necessario per formulare delle decisioni economicamente corrette

(ovvero per i calcoli di convenienza economica).

Tale modello consiste nello scegliere tra più alternative, le quali possono consistere nel fare oppure

nel non fare, l’alternativa che porta al raggiungimento di un certo obiettivo.

Ipotesi di obiettivo: PROFITTO

a) VANTAGGI ECONOMICI DIFFERENZIALI = VED

∆ Ricavi (in più)

∆ Costi (in meno)

b) SVANTAGGI ECONOMICI DIFFERENZIALI = SED

∆ Ricavi (in meno)

∆ Costi (in più)



a b) RISULATATO ECONOMICO DIRRENZIALE = RED

 ∆

- Se A > B Profitto in più

 ∆

- Se A < B Profitto in meno

N.B : I valori considerati nel calcolo sono le variazioni dei Ricavi/Costi che la decisione in esame

comporta rispetto alla struttura economica presa a base dei calcoli.

Con questo ragionamento:

 Per molte decisioni correnti si usano i costi variabili ed il MLC

 A volte però occorre fare riferimento ai costi diretti (Variabili + Fissi diretti)

 In altri casi occorrono invece configurazioni di costi “ad hoc”, di volta in volta diverse

16/03/2015

IL BUDGETING

2) Controllo 3) Controllo

1) Controllo Concomitante Ex-Post

Ex-Ante 1/01/N RISULATATI

OBIETTIVI 31/12/N RISULTATI FINALI

PARZIALI VS OBIETTIVI

BUDGET –

Il budget è un programma di gestione aziendale, tradotto in termini economico finanziari, che

guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo o lungo periodo, definiti

nell’ambito di un piano strategico.

Il budget è:

 uno strumento per tradurre gli obiettivi di lungo e breve periodo, per poi confrontarli con i

risultati ottenuti

 uno strumento di guida e responsabilizzazione dei manager

 documento formato dal contributo di tutti i manager aziendali

 

è un documento contabile utile per C. Economico Preventivo

 St. Patrimoniale Preventivo

 Rendiconto Finanz. Preventivo

Esso è un documento in cui viene fatto un programma delle operazione che dovranno essere svolte

nell’esercizio successivo (breve periodo); in altre parole, con il budget si formalizzano i programmi.

Le operazioni programmate sono tutte finalizzate al raggiungimento degli oviettivi, i quali vengono

stabiliti prima di redigere il budget.

N.B: Il budget non è una previsione, ma è basato su diverse previsioni che servono per porsi degli

obiettivi da raggiungere.

Il budget è un programma:

  copre tutta l’azienda (esso è formato da diversi mini –

GLOBALE budget per ogni

settore e per ogni manager aziendale) À

 ARTICOLATO per CENTRI DI RESPONSABILIT

 ARTICOLATO in PERIODO INFRANNUALI

À

 TRADOTTO IN UNIT MONETARIE

Funzioni del Budget

 Consentire di rafforzare il decentramento delle responsabilità

 Guidare, responsabilizzare e supportare i manager nel prendere le decisioni, quindi per:

 Orientare

 Valutare

 Coordinare i manager coinvolti

 Motivare

 Formare

 Simulare l’impatto economico-finanziario dei programmi di gestione

Nelle piccole-medie imprese, quelle in cui viene fatto il controllo di gestione (non tutte le

imprese di piccole dimensioni lo fanno), il budget non serve per responsabilizzare, ma per

simulare l’impatto eco-finanz dei programmi gestionali, in quanto i manager non ci sono.

FORMAZIONE del BUDGET

PIANO ed SUOI OBIETTIVI

OBIETTIVI BUDGET Budget Ricavi e

1) BUDGET VENDITE costi commerciali

Budget

Investimenti Budget costi produz.

e 2) BUDGET PRODUZIONE (Costi standard)

Finanziamenti Budget costi di: amministra;

3) BUDGET ALTRE AREE ricerca; gestione personale;

direzionale generale

 NO LEGAME DIRETTO

CON LA PRODUZ.

4) BUDGET GLOBALE

AZIENDALE

Parte Finanziaria Parte Economica

Budget:

-Economico ( parte DX)

- Finanziario ( parte SX)

- Patrimoniale ( parte DX+SX) 17/03/2015

PREVEDERE I COSTI per IL BUDGET

Un problema di costruzione del budget consiste nel prevedere i costi, i quali vengono

classificati secondo le modalità della loro programmazione:

 COSTI PARAMETRICI (o Tecnici)

Sono elementi di costo per i quali si può determinare oggettivamente

l’ammontare, cioè che dipendono da dei parametri, quindi sono programmabili

in modo oggettivo. cioè stabilire una certa somma da spendere per una certa

risorsa, per raggiungere un obiettivo o un livello di efficienza.

Il ammontare a budget dipende dal volume di produzione e dallo standard

unitario (infatti vengono moltiplicati per il volume programmato).

Essi vengono controllati con l’analisi degli scostamenti/variazioni dal budget

lo scostamento è un indice di efficienza.

(Es. MOD, materie prime)

 COSTI DISCREZIONALI

Sono voci di costo il cui ammontare non è legato a parametri tecnici, ma

dipendono da scelte soggettive dei manager; infatti il loro ammontare a budget

dipende da decisioni della direzione. –

Essi vengono controllati facendo un confronto Budget Consuntivo, ma senza

analisi dell’efficienza ed efficacia.

lo scostamento indica solo se ho speso +/ di quanto ero autorizzato

 COSTI VINCOLATI (o di Struttura)

Sono elementi di costo che sono una conseguenza di impegni/decisioni prese in

passato dall’azienda, in sede di piano strategico. Il loro ammontare a budget

dipende dalle decisioni prese in passato, e sono solo in parte sono modificali a

budget. –

Essi vengono controllati facendo un confronto Budget Consuntivo, ma senza

l’analisi dell’efficienza.

Le variazioni di costo dipendono principalmente da variazioni di struttura.

(Es. Quote ammortamento, Stipendi)

1) IL BUDGET COMMERCIALE

Esso è il punto di partenza per la formazione del budget globale.

dell’area commerciale 

Esprime gli obiettivi ed i programmi espressi in termini di volumi di

vendita e dei ricavi, considerando i costi commerciali (essi legati alla commercializzazione dei

prodotti).

La sua articolazione può avere diverse configurazioni (come per prodotto, per area geografica ecc

ecc).

Il budget commerciale è formato da:

 Budget delle Vendite e Budget dei Ricavi

per esso vengono considerate 3 variabili:

- Volume Q.tà da vendere = Ordini da acquisire o Fatturato nelle produzioni di serie

pluralità di variabili considerati (costi, relazione mercato, leggi…)

- Prezzo -

- interdipendenza tra le variabili

- incertezza del loro andamento futuro

- Mix La scelta deriva da un calcolo di convenienza economica (MLC)

 Budget dei Costi commerciali

Riguarda la determinazione dei costi commerciali, che possono essere costi fissi/variabili:

- Costi di Distribuzione (provvigioni vendita, costi spedizione, stipendi del personale di

vendita)

- Costi di Marketing (pubblicità, omaggi allegati al prodotto)

Esempio:

voci Prodotto A Prodotto B TOTALE

Volume di Vendita 1.000 1.000 --

Prezzo Unitario 10 25 --

Ricavi Vendita 10.000 50.000 60.000

- Costi commerciali variabili

 (-600) (-1.500) (-2.100)

provvigioni

 (-50) (-100) (-150)

imballi

 (-50) (-100) (-150)

altri

Tot. =(-2400)

- Costi commerciali fissi

 -- -- (-5.000)

stipendi

 -- -- (-2.000)

pubblicità

 -- -- (-100)

illuminazione

 -- -- (-100)

altri

Tot. =(-7200)

TOTALE 50.400

2) BUDGET PRODUZIONE

Esso è finalizzato alla determinazione delle quantità di produzione da realizzare nel periodo

considerato. –

Volume da produrre = Vendite + Rimanenze Finali Rimanenze Iniziali

Gli aspetti essenziali per redigere tale budget sono:

a) D

ECISIONI SULLA POLITICA DELLE SCORTE

La determinazione della quantità da produrre è legata a due fattori, che sono:



- Quantità da vendere Budget Vendite



- Politica delle scorte Budget delle scorte dei prodotti

b) A -

RTICOLAZIONE IN NUMEROSE SUB DIMENSIONI

Il budget di produzione annuo può essere diviso in modi diversi, come:

 per Periodo di tempo infrannuali (es. mensili)

 per Prodotti o Famiglie di prodotti

 per centri di responsabilità

c) C

ONOSCENZA DEI COSTI STANDARD

I COSTI STANDARD:

sono costi predeterminati in base ad analisi tecniche; presuppongono condizioni

operative standard, ovvero non si applicano per produzione che cambiano di volta in

volta; sono costi-obiettivo da raggiungere per assicurarsi dei livelli di economicità

gestionali soddisfacenti; ed infine sono costi che riflettono obiettivi di efficienza.

Tali costi servono per:

Costruire il budget (e quindi valutare l’efficienza)

-

- Fare calcoli di conveniente economica



CS = Q.tà Standard Unitario Standard Unitario Monetario

 CS: costo std di un certo fattore produttivo, riferito all’unità di prodotto

 Q.tà std unitaria: è riferita ad una unità del volume di produzione

 Std unitario monetario: è riferito ad una unità di risorsa da impiegare 24/03/2015

3) BUDGET delle FUNZIONI di SERVIZI O di STAFF

Con esso si intende il programma di gestione delle aree funzionali generali, definite di Servizi o di

Staff, in quanto sono prevalentemente addette all’erogazione di servizi all’interno della stessa

struttura aziendale.

Le aree che sono comprese in esso sono: direzione generale, l’area di amministrazione, di gestione

del personale, di finanza, di controllo ecc ecc…

I relativi programmi di gestione comportano molti costi discrezionali e vincolati (mentre nell’area

di produzione sono presenti molti costi parametrici).

Per poter creare un budget in queste aree, è opportuno articolare la trattazione in:

1) Analisi delle voci di costo e modalità della loro programmazione

 i costi vengono analizzati in base alle caratteristiche fisico-economiche delle risorse

impiegate

2) Tecniche per migliorare la loro programmazione

 che sono 2 tipi:

 Il Budget a Base Zero (ZBB)

 L’Activity Based Budget (ABB)

Consolidamento Budget Funzionali

I diversi programmi/budget analizzati fino ad adesso riguardano singole aree o oggetti particolari,

ma essi vanno aggregati (o consolidati) in modo che la direziona aziendale abbia una visione

complessiva delle prospettive di funzionamento dell’azienda e possa verificare se queste

permettono di raggiungere gli obiettivi del piano strategico.

Per fare ciò si procede nel seguente modo:

 si parte dal Budget Economico

 arrivati al reddito operativo occorre costruire il Budget Finanziario, cominciando dai fabbisogni

di: - Capitale Fisso

- Capitale Circolante

- Altri Fabbisogni

 copertura dei fabbisogni, calcolo degli oneri finanziari e chiusura del B. Economico

 costruzione del Budget Patrimoniale 30/03/2015

 IL BUDGET ECONOMICO

È un riepilogo dei vari ricavi e costi già preventivati formulando i budget commerciali, di

produzione e delle altre aree.

Esso è formato da un insieme di budget, che sono:

 

il Budget delle Vendite budget ricavi e costi e commerciali

 

il Budget delle Produzione budget costi di produzione (costi standard)

 

il Budget delle altre aree budget dei costi per: amministrazione, ricerca, gestione

persona, direzione generale

La struttura del Budget economico può variare a secondo delle esigenze di informazione e controllo

delle direzione aziendale; e può essere:

1) STRUTTURA B.ECONOMICO BASATA SUL MARGINE LORDO INDUSTRIALE

Ricavi di Vendita

 Costo industriale del venduto:

Rimanenze iniziali di magazzino

Mano d’opera diretta (MOD)

Stipendi tecnici

Acquisto materie prime

Ammortamenti industriali

Costi vari industriali

= Margine lordo Industriale (Gross Margin)

Costi Commerciali

Costi Amministrativi

Costi vari generali

= Reddito Operativo (EBIT)

+/- Oneri e proventi finanziari

+/- Oneri e proventi atipici

+/- Oneri e proventi straordinari

= Reddito prima delle imposte

Imposte sul Reddito

= REDDITO NETTO

Questo tipo di struttura evidenzia alcuni fattori fondamentali per la verifica del

raggiungimento degli obiettivi globali della gestione, ed essi sono:

 Il Reddito Operativo

 Il Reddito Netto

2) STRUTTURA B.ECONOMICO BASATA SUL MARGINE DI CONTRIBUZIONE

Ricavi di Vendita

Costi variabili del venduto

= Margine lordo di contribuzione

Costi fissi diretti

= Reddito Operativo (EBIT)

+/- Oneri e proventi finanziari

+/- Oneri e proventi atipici

+/- Oneri e proventi straordinari

= Reddito prima delle imposte

Imposte sul Reddito

= REDDITO NETTO

Questa seconda struttura è utili in quanto consente di evidenziare, oltre che il Reddito

operativo e Reddito netto, anche il Margine lordo di contribuzione e il Margine semi-lordo

di contribuzione.

 : serve per identificare i prodotti più redditizi

MARGINE LORDO CONTRIBUZIONE

 da informazioni utilizzabili (in un primo

MARGINE SEMI-LORDO CONTRIBUZIONE:

momento) per valutare le conseguenze economiche derivanti dalla eliminazione di

determinati prodotti