Programmazione e Controllo
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ESTRATTO DOCUMENTO
I due tassi di incidenza % dei costi operativi sui ricavi di vendita, dipendono da:
Cov / V
Cof / V
RCI = Indice rotazione del capitale investito
Esprime la capacità di vendere elevati volumi rispetto al capitale investito (e quindi di farlo
tornare rapidamente in forma liquida)
RCI = Vendite / Cap. Circolante x Cap. Circolante / Cap. Investito
= V / Ki
INDICE DI ROTAZIONE del CAPITALE CIRCOLANTE
è analizzabile con i seguenti indici:
INDICE ROTAZIONE CREDITI COMMERCIALI
INDICE ROTAZIONE MAGAZZINO
INDICE ROTAZIONE DEBITI COMMERCIALI –
ROTAZ. CAP. CIRC. = Crediti comm + Magazzino Debiti comm
23/02/2015
ANALISI dei COSTI e
– –VOLUMI
ANALISI PREZZI COSTI (BEP)
Classificazione dei costi: CRITERIO CLASSI di COSTO
(in base allo scopo della loro determinazione)
A) Comportamento costo rispetto ad un fattore - Variabili
determinante - Fissi
- Misti
Riferibilità oggettiva del costo all’oggetto
B) - Speciali
- Comuni
C) Modalità di imputazione del costo - Diretti
all’oggetto di costo - Indiretti
D) Impiego del costo nelle decisioni - Rilevanti
- Irrilevanti
- Differenziali
- Opportunità
E) Utilità del costo per il controllo di gestione - Consuntivi
- Preventivi
- Standard
- Controllabili
- Non controllabili
COSTO PRIMO o DIRETTO costo che deriva dalla somma dei costi diretti, senza alcuna
imputazione di quote di costi indiretti
COSTO INDUSTRIALE è dato dalla somma del costo delle materie prime + i costi di
trasformazione industriale delle medesime
COSTO OPERATIVO è dato dalla somma del costo industriale + tutti i costi non industriali
della gestione operativa
COSTI VARIABILI costi che variano al variare dei volumi di produzione/di vendita, in
misura proporzionale
(Es. Costo delle materie prime) CV TOTALI =
CV UNITARIO x VOLUME PRODUZIONE
COSTI FISSI costi che restano invariati
(Es. Costo per stipendi)
COSTI MISTI O SEMIVARIABILI costi composti da 2 parti:
- parte Fissa: parte che si sostiene comunque, indipendentemente dalla vendita
- parte Variabili: il totale varia in proporzione al volume COSTI MISTI TOTALI =
(CF TOTALI + CV UNITARIO) x VOLUME
COSTI DIRETTI costi che si imputano ai loro oggetti con la misurazione oggettiva
della quantità di risorsa impiegata, quindi devo avere un legame oggettivo con il prodotto
(quando so che un determinato costo lo sostengo solo per un preciso prodotto/servizio)
(Es. 5 ore MOD x 20euro = 100 euro)
Q.TÀ di FATTORE IMPIEGATO x PREZZO UNITARIO
COSTI INDIRETTI costi che si imputano con una ripartizione proporzionale, in base
ad una mia precisa scelta per quel prodotto, non hanno un legame oggettivo con il prodotto,
ma vengono ripartiti in modo soggettivo.
N.B.: Tali prodotti più pesano sul bilancio, tanto più sono difficili da ripartire
(Es. spese generali amministrative ripartite tra più prodotti in base al loro fatturato)
COSTO DA RIPARTIRE x COEFFICIENTE di RIPARTIZIONE
NOTA - COSTI VARIABILI sono sempre COSTI DIRETTI
BENE
- COSTI FISSI (non si hanno misure oggettive) COSTI DIRETTI
COSTI INDIRETTI
I CRITERI di RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI:
- SU BASE UNICA: significa che il totale dei costi indiretti viene ripartito in proporzione
ad una sola grandezza nota.
Esempio:
prodotti fabbricati dall’azienda: A, B, C
-
- totale costi indiretti industriali = 1.000.000 euro
ore di mano d’opera diretta
- base unica di ripartizione
ore di mano d’opera diretta per prodotto A = 10.000
- ore di mano d’opera diretta in totale = 40.000
- La quota di costi indiretti per Prodotto A:
1.000.000 x h.10.000 ∕ 40.000 = 250.000 euro
- SU BASE MULTIPLA:
significa che il totale dei costi indiretti viene suddiviso in classi omogenee, a ciascuna delle
quali si applica un criterio di ripartizione appropriato.
Esempio:
- prodotti fabbricati: A, B, C
- totale costi indiretti industriali 1.000.000euro, di cui 400.000euro relativi alla mano
d’opera indiretta e 600.000euro per ammortamenti di macchinari
mano d’opera diretta per prodotto A = 10.000euro (su un totale di 40.000euro); ore-
- ore di
macchina = 5.000euro (su un totale di 15.000euro)
ore di mano d’opera e ore-macchina
- base multipla di ripartizione
La quota di costi indiretti per Prodotto A:
a) (400.000 x h.MOD 10.000) ∕ 40.000 = 100.000 euro
b) (600.000 x h.MACCH 5.000) ∕ 15.000 = 200.000 euro
100.000 + 200.000 = 300.000 euro
OGGETTI DI CALCOLO PER I VARI COSTI SOSTENUTI (per il controllo di gestione)
Se l’azienda vuole sapere i costi che ha sostenuto durante l’attività, lo può fare utilizzando diversi
oggetti di calcolo/criteri:
1) PRODOTTI/SERVIZI
Esempio:
- Scegliere il prezzo di vendita di un prodotto
- Decidere se continuare a produrre un prodotto opp eliminarlo dalla produzione
2) UNITà ORGANIZZATIVE il costo dei diversi centri di responsabilità
3) PROCESSO attività trasversali che coinvolgono diversi centri di responsabilità
DIREZ.
GENERALE
MKT PRODUZ. AMM.
ATTIVITà TRASVERSALE
STRUTTURA-BASE di C. ECONOMICO GESTIONALE
Ricavi di vendita
Costi Variabili (del venduto)
= Margine Lordo di Contribuzione (MLC)
Costi Fissi indiretti
= Reddito Operativo (RO)
+/ Costi/Ricavi finanziari ed extra-operativi Costi non operativi che non
= Reddito ante-imposte vengono attribuiti a prodotti
Imposte sul reddito
= Reddito Netto
1) MLC (positivo) +
MSLC (positivo) Studiare se:
2) MLC (positivo) - eliminare i costi fissi
MSLC (negativo) - aumentare i volumi di vendita
3) MLC (negativo) Ogni pezzo che produco ci perdo
MSLC (negativo) quindi conviene eliminare il prodotto
BREAK-EVEN POINT (= punto di pareggio)
Per la direzione è molto importante sapere a quale livello di produzione (volume) si è in grado di
raggiungere il pareggio tra Costi e Ricavi Volume di pareggio y = px
y = a + bx
px = Ricavi totali
a = Costi fissi totali
bx = costi variabili totali
B.E.P quando: R = C
R = px cioè: Px = a + bx (Ricavi = Costi)
C = a + bx
VOLUME DI PAREGGIO
= a ∕ p
X b
bep
a Costi fissi
p b MLC unitario
OTTENERE UN UTILE
= a + u ∕ p u Utile
X b
u
pe perdita
MINIMIZZARE LA PERDITA
pe ∕ p
X = a b
p
Esempio:
- costi fissi = 500.000 euro
- std unitario fisico = 0,6 kg / unità di prodotto
- std unitario prezzo acquisto = 200 euro / kg Risorsa
- prezzo unitario vendita = 180 euro / unità di prodotto
Xbep = 500.000 / 180 80 = 500.000 / 100 = 5.000 unità di prodotto
= 200 0,4
- redditività del capitale atteso del 12%
- valore medio del capitale nel periodo = 1.000.000 euro
= 1.000.000 12 / 100
Xu = 500.000 + 120.000 / 100 = 620.000 / 100 = 6.200 unità di prodotto per raggiungere la
redditività attesa 2/03/2015
OPPORTUNITÀ dell’ANALISI DEL BEP:
1) STRUMENTO UTILE per FARE ANALISI/CONTROLLO del BUDGET
Serve per formulare i programmai di vendita e di produzione dell’azienda, che sono la prima
fase del budget
2) STRUMENTO DI SIMULAZIONE ECONOMICA
Serve per valutare in anticipo l’impatto sul profitto di varie variabili, che sono:
Volume
Prezzo Vendita
Capacità e Programmi discrezionali (costi fissi)
Efficienza Interna
Prezzi acquisto/Efficienza esterna
3) QUANDO LA PRODUZIONE è DIVERSIFICATA
In questo caso occorre trovare una comune unità di misura per quantificare la
produzione; tale unità di misura può essere:
Un’UNITÀ PONDERALE cioè un’unità di misura fisica scelta
convenzionalmente considerando alcuni caratteri dei prodotti considerati
opportunamente ponderati (Es. Filatoio di titolo base)
Un’UNITÀ DI INPUT un’unità idonea a sostituire l’unità di output disomogenee:
si usano le quantità come le ore-uomo di lavoro diretto oppure ore-macchina
Un’UNITÀ MONETARIA (Es. Ricavi di vendita)
4) RISCHIO OPERATIVO/LEVA OPERATIVA
Altra opportunità portata dall’analisi del BEP, è riferita al rischio operativo, che
riguarda l’eventualità che il risultato della gestione operativa/caratteristica sia
compromesso da una struttura economica squilibrata. 3/03/2015
LEVA OPERATIVA (Libro pag. 99, paragrafo 2.15)
legato al tipo di struttura della stessa.
La leva operativa misura il rischio operativo di un’azienda
Il RISCHIO OPERATIVO: è il rischio di vedere modificato il proprio reddito operativo per effetto
di una variazione della quantità di vendita.
N.B: Il rischio è sia positivo ( Opportunità) che negativo ( Minacce).
Il rischio operativo di un’azienda è misurato in termini relativi cioè l’azienda si confronta con un
altro soggetto, oppure l’azienda si confronta con se stessa, mettendo a confronto i suoi risultati
attuali con quelli passati. l = ∆RO/RO ∆Q / Q
LEVA OPERATIVA =
Ma: RO = MLC CF = MLC q CF
l = MLC / RO
Quindi possiamo dire che:
l è alta, più l’azienda rischia
Più + basso CV / CF
Più l è basso, meno l’azienda rischia + alto CV / CF
Esercizio:
Due aziende con stesso prodotto, stesso fatturato e stesso R.O
C.E GESTIONALE ALFA BETA
Vendite 180.000 180.000
(-300.000) (-1.050.000)
CV
= MLC = 1.500.000 = 750.000
(-1.320.000) (-570.000)
CF
= R.O = 180.000 = 180.000
q.tà vendute n° 10.000 n° 10.000
CF / CV 4,4 0,54
l 8,33 4,16
Da questa Tabella possiamo notare che: ALFA è Più RIGIDA DI BETA.
Ipotesi 1 : se le vendite aumentano del 10%
R.O ALFA.= 180.000 + 180.000 0,10 8,33 = 330.000
R.O. BETA = 180.000 + 180.000 0,10 4,16 = 255.000
Rischia meno, quindi il R.O diminuisce!!!
Ipotesi 2 : se le vendite diminuiscono del 10%
R.O ALFA= 180.000 + 180.000 0,10 8,33 = 30.000
R.O BETA = 180.000 + 180.000 0,10 4,16 = 105.000
FATTURATO di PAREGGIO
R = a / 1 k
bep
1 K COEFFICIENTE CONTRIBUZIONE
di
1 K = 1 CV / FATT = FATT CV / FATT = MLC / FATT
K INCIDENZA MEDIA dei CV sul FATTURATO
K = CV / FATT
Essa è una costante, ma perché sia tale non devono mancare:
stesso livello di efficienza interna (F)
Con Mono- stesso livello di efficienza esterna (m / p)
prodotto Se questi 2 elementi cambiano, devono farlo in modo proporzionale
di efficienza interne (f…)x,y
stesso livello
(sia del prodotto X che di Y)
Con Pluri- stesso livello di efficienza esterna (m…/p)x,y
prodotto
mix prodotto X e Y ovvero il peso che hanno singolarmente sul totale 9/03/2015
CALCOLI di CONVENIENZA ECONOMICA PER LE
DECISIONI CORRENTI e RAGIONAMENTO
DIFFERENZIALE
La contabilità analitica e l’analisi dei costi7ricavi producono varie informazioni, le quali servono
alla direzione aziendale per:
a) Calcoli di convenienza economica (per formulare decisioni economicamente corrette)
b) Misurazione efficienza economica della gestione
c) Valutazione di precise voci del bilancio aziendale
LE DECISIONI AZIENDALI Si distinguono in:
DECISIONI di GESTIONE CORRENTE (o di Breve Periodo)
Sono quelle con cui l’azienda utilizza la capacità o gli investimenti delle decisioni di lungo
periodo
DECISIONI di GESTIONE STRATEGICA (o di Lungo Periodo)
Sono quelle con cui l’azienda si dota di una capacità produttiva destinata ad un utilizzo
ripartito negli anni/esercizi
: L’analisi economica delle decisioni aziendali,
N.B in particolare le decisioni correnti, sono una
premessa al budget!
RAGIONAMENTO DIFFERENZIALE
È il modello di ragionamento necessario per formulare delle decisioni economicamente corrette
(ovvero per i calcoli di convenienza economica).
Tale modello consiste nello scegliere tra più alternative, le quali possono consistere nel fare oppure
nel non fare, l’alternativa che porta al raggiungimento di un certo obiettivo.
Ipotesi di obiettivo: PROFITTO
a) VANTAGGI ECONOMICI DIFFERENZIALI = VED
∆ Ricavi (in più)
∆ Costi (in meno)
b) SVANTAGGI ECONOMICI DIFFERENZIALI = SED
∆ Ricavi (in meno)
∆ Costi (in più)
a b) RISULATATO ECONOMICO DIRRENZIALE = RED
∆
- Se A > B Profitto in più
∆
- Se A < B Profitto in meno
N.B : I valori considerati nel calcolo sono le variazioni dei Ricavi/Costi che la decisione in esame
comporta rispetto alla struttura economica presa a base dei calcoli.
Con questo ragionamento:
Per molte decisioni correnti si usano i costi variabili ed il MLC
A volte però occorre fare riferimento ai costi diretti (Variabili + Fissi diretti)
In altri casi occorrono invece configurazioni di costi “ad hoc”, di volta in volta diverse
16/03/2015
IL BUDGETING
2) Controllo 3) Controllo
1) Controllo Concomitante Ex-Post
Ex-Ante 1/01/N RISULATATI
OBIETTIVI 31/12/N RISULTATI FINALI
PARZIALI VS OBIETTIVI
BUDGET –
Il budget è un programma di gestione aziendale, tradotto in termini economico finanziari, che
guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo o lungo periodo, definiti
nell’ambito di un piano strategico.
Il budget è:
uno strumento per tradurre gli obiettivi di lungo e breve periodo, per poi confrontarli con i
risultati ottenuti
uno strumento di guida e responsabilizzazione dei manager
documento formato dal contributo di tutti i manager aziendali
è un documento contabile utile per C. Economico Preventivo
St. Patrimoniale Preventivo
Rendiconto Finanz. Preventivo
Esso è un documento in cui viene fatto un programma delle operazione che dovranno essere svolte
nell’esercizio successivo (breve periodo); in altre parole, con il budget si formalizzano i programmi.
Le operazioni programmate sono tutte finalizzate al raggiungimento degli oviettivi, i quali vengono
stabiliti prima di redigere il budget.
N.B: Il budget non è una previsione, ma è basato su diverse previsioni che servono per porsi degli
obiettivi da raggiungere.
Il budget è un programma:
copre tutta l’azienda (esso è formato da diversi mini –
GLOBALE budget per ogni
settore e per ogni manager aziendale) À
ARTICOLATO per CENTRI DI RESPONSABILIT
ARTICOLATO in PERIODO INFRANNUALI
À
TRADOTTO IN UNIT MONETARIE
Funzioni del Budget
Consentire di rafforzare il decentramento delle responsabilità
Guidare, responsabilizzare e supportare i manager nel prendere le decisioni, quindi per:
Orientare
Valutare
Coordinare i manager coinvolti
Motivare
Formare
Simulare l’impatto economico-finanziario dei programmi di gestione
Nelle piccole-medie imprese, quelle in cui viene fatto il controllo di gestione (non tutte le
imprese di piccole dimensioni lo fanno), il budget non serve per responsabilizzare, ma per
simulare l’impatto eco-finanz dei programmi gestionali, in quanto i manager non ci sono.
FORMAZIONE del BUDGET
PIANO ed SUOI OBIETTIVI
OBIETTIVI BUDGET Budget Ricavi e
1) BUDGET VENDITE costi commerciali
Budget
Investimenti Budget costi produz.
e 2) BUDGET PRODUZIONE (Costi standard)
Finanziamenti Budget costi di: amministra;
3) BUDGET ALTRE AREE ricerca; gestione personale;
direzionale generale
NO LEGAME DIRETTO
CON LA PRODUZ.
4) BUDGET GLOBALE
AZIENDALE
Parte Finanziaria Parte Economica
Budget:
-Economico ( parte DX)
- Finanziario ( parte SX)
- Patrimoniale ( parte DX+SX) 17/03/2015
PREVEDERE I COSTI per IL BUDGET
Un problema di costruzione del budget consiste nel prevedere i costi, i quali vengono
classificati secondo le modalità della loro programmazione:
COSTI PARAMETRICI (o Tecnici)
Sono elementi di costo per i quali si può determinare oggettivamente
l’ammontare, cioè che dipendono da dei parametri, quindi sono programmabili
in modo oggettivo. cioè stabilire una certa somma da spendere per una certa
risorsa, per raggiungere un obiettivo o un livello di efficienza.
Il ammontare a budget dipende dal volume di produzione e dallo standard
unitario (infatti vengono moltiplicati per il volume programmato).
Essi vengono controllati con l’analisi degli scostamenti/variazioni dal budget
lo scostamento è un indice di efficienza.
(Es. MOD, materie prime)
COSTI DISCREZIONALI
Sono voci di costo il cui ammontare non è legato a parametri tecnici, ma
dipendono da scelte soggettive dei manager; infatti il loro ammontare a budget
dipende da decisioni della direzione. –
Essi vengono controllati facendo un confronto Budget Consuntivo, ma senza
analisi dell’efficienza ed efficacia.
lo scostamento indica solo se ho speso +/ di quanto ero autorizzato
COSTI VINCOLATI (o di Struttura)
Sono elementi di costo che sono una conseguenza di impegni/decisioni prese in
passato dall’azienda, in sede di piano strategico. Il loro ammontare a budget
dipende dalle decisioni prese in passato, e sono solo in parte sono modificali a
budget. –
Essi vengono controllati facendo un confronto Budget Consuntivo, ma senza
l’analisi dell’efficienza.
Le variazioni di costo dipendono principalmente da variazioni di struttura.
(Es. Quote ammortamento, Stipendi)
1) IL BUDGET COMMERCIALE
Esso è il punto di partenza per la formazione del budget globale.
dell’area commerciale
Esprime gli obiettivi ed i programmi espressi in termini di volumi di
vendita e dei ricavi, considerando i costi commerciali (essi legati alla commercializzazione dei
prodotti).
La sua articolazione può avere diverse configurazioni (come per prodotto, per area geografica ecc
ecc).
Il budget commerciale è formato da:
Budget delle Vendite e Budget dei Ricavi
per esso vengono considerate 3 variabili:
- Volume Q.tà da vendere = Ordini da acquisire o Fatturato nelle produzioni di serie
pluralità di variabili considerati (costi, relazione mercato, leggi…)
- Prezzo -
- interdipendenza tra le variabili
- incertezza del loro andamento futuro
- Mix La scelta deriva da un calcolo di convenienza economica (MLC)
Budget dei Costi commerciali
Riguarda la determinazione dei costi commerciali, che possono essere costi fissi/variabili:
- Costi di Distribuzione (provvigioni vendita, costi spedizione, stipendi del personale di
vendita)
- Costi di Marketing (pubblicità, omaggi allegati al prodotto)
Esempio:
voci Prodotto A Prodotto B TOTALE
Volume di Vendita 1.000 1.000 --
Prezzo Unitario 10 25 --
Ricavi Vendita 10.000 50.000 60.000
- Costi commerciali variabili
(-600) (-1.500) (-2.100)
provvigioni
(-50) (-100) (-150)
imballi
(-50) (-100) (-150)
altri
Tot. =(-2400)
- Costi commerciali fissi
-- -- (-5.000)
stipendi
-- -- (-2.000)
pubblicità
-- -- (-100)
illuminazione
-- -- (-100)
altri
Tot. =(-7200)
TOTALE 50.400
2) BUDGET PRODUZIONE
Esso è finalizzato alla determinazione delle quantità di produzione da realizzare nel periodo
considerato. –
Volume da produrre = Vendite + Rimanenze Finali Rimanenze Iniziali
Gli aspetti essenziali per redigere tale budget sono:
a) D
ECISIONI SULLA POLITICA DELLE SCORTE
La determinazione della quantità da produrre è legata a due fattori, che sono:
- Quantità da vendere Budget Vendite
- Politica delle scorte Budget delle scorte dei prodotti
b) A -
RTICOLAZIONE IN NUMEROSE SUB DIMENSIONI
Il budget di produzione annuo può essere diviso in modi diversi, come:
per Periodo di tempo infrannuali (es. mensili)
per Prodotti o Famiglie di prodotti
per centri di responsabilità
c) C
ONOSCENZA DEI COSTI STANDARD
I COSTI STANDARD:
sono costi predeterminati in base ad analisi tecniche; presuppongono condizioni
operative standard, ovvero non si applicano per produzione che cambiano di volta in
volta; sono costi-obiettivo da raggiungere per assicurarsi dei livelli di economicità
gestionali soddisfacenti; ed infine sono costi che riflettono obiettivi di efficienza.
Tali costi servono per:
Costruire il budget (e quindi valutare l’efficienza)
-
- Fare calcoli di conveniente economica
CS = Q.tà Standard Unitario Standard Unitario Monetario
CS: costo std di un certo fattore produttivo, riferito all’unità di prodotto
Q.tà std unitaria: è riferita ad una unità del volume di produzione
Std unitario monetario: è riferito ad una unità di risorsa da impiegare 24/03/2015
3) BUDGET delle FUNZIONI di SERVIZI O di STAFF
Con esso si intende il programma di gestione delle aree funzionali generali, definite di Servizi o di
Staff, in quanto sono prevalentemente addette all’erogazione di servizi all’interno della stessa
struttura aziendale.
Le aree che sono comprese in esso sono: direzione generale, l’area di amministrazione, di gestione
del personale, di finanza, di controllo ecc ecc…
I relativi programmi di gestione comportano molti costi discrezionali e vincolati (mentre nell’area
di produzione sono presenti molti costi parametrici).
Per poter creare un budget in queste aree, è opportuno articolare la trattazione in:
1) Analisi delle voci di costo e modalità della loro programmazione
i costi vengono analizzati in base alle caratteristiche fisico-economiche delle risorse
impiegate
2) Tecniche per migliorare la loro programmazione
che sono 2 tipi:
Il Budget a Base Zero (ZBB)
L’Activity Based Budget (ABB)
Consolidamento Budget Funzionali
I diversi programmi/budget analizzati fino ad adesso riguardano singole aree o oggetti particolari,
ma essi vanno aggregati (o consolidati) in modo che la direziona aziendale abbia una visione
complessiva delle prospettive di funzionamento dell’azienda e possa verificare se queste
permettono di raggiungere gli obiettivi del piano strategico.
Per fare ciò si procede nel seguente modo:
si parte dal Budget Economico
arrivati al reddito operativo occorre costruire il Budget Finanziario, cominciando dai fabbisogni
di: - Capitale Fisso
- Capitale Circolante
- Altri Fabbisogni
copertura dei fabbisogni, calcolo degli oneri finanziari e chiusura del B. Economico
costruzione del Budget Patrimoniale 30/03/2015
IL BUDGET ECONOMICO
È un riepilogo dei vari ricavi e costi già preventivati formulando i budget commerciali, di
produzione e delle altre aree.
Esso è formato da un insieme di budget, che sono:
il Budget delle Vendite budget ricavi e costi e commerciali
il Budget delle Produzione budget costi di produzione (costi standard)
il Budget delle altre aree budget dei costi per: amministrazione, ricerca, gestione
persona, direzione generale
La struttura del Budget economico può variare a secondo delle esigenze di informazione e controllo
delle direzione aziendale; e può essere:
1) STRUTTURA B.ECONOMICO BASATA SUL MARGINE LORDO INDUSTRIALE
Ricavi di Vendita
Costo industriale del venduto:
Rimanenze iniziali di magazzino
Mano d’opera diretta (MOD)
Stipendi tecnici
Acquisto materie prime
Ammortamenti industriali
Costi vari industriali
= Margine lordo Industriale (Gross Margin)
Costi Commerciali
Costi Amministrativi
Costi vari generali
= Reddito Operativo (EBIT)
+/- Oneri e proventi finanziari
+/- Oneri e proventi atipici
+/- Oneri e proventi straordinari
= Reddito prima delle imposte
Imposte sul Reddito
= REDDITO NETTO
Questo tipo di struttura evidenzia alcuni fattori fondamentali per la verifica del
raggiungimento degli obiettivi globali della gestione, ed essi sono:
Il Reddito Operativo
Il Reddito Netto
2) STRUTTURA B.ECONOMICO BASATA SUL MARGINE DI CONTRIBUZIONE
Ricavi di Vendita
Costi variabili del venduto
= Margine lordo di contribuzione
Costi fissi diretti
= Reddito Operativo (EBIT)
+/- Oneri e proventi finanziari
+/- Oneri e proventi atipici
+/- Oneri e proventi straordinari
= Reddito prima delle imposte
Imposte sul Reddito
= REDDITO NETTO
Questa seconda struttura è utili in quanto consente di evidenziare, oltre che il Reddito
operativo e Reddito netto, anche il Margine lordo di contribuzione e il Margine semi-lordo
di contribuzione.
: serve per identificare i prodotti più redditizi
MARGINE LORDO CONTRIBUZIONE
da informazioni utilizzabili (in un primo
MARGINE SEMI-LORDO CONTRIBUZIONE:
momento) per valutare le conseguenze economiche derivanti dalla eliminazione di
determinati prodotti
I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher s.a.r.a.h di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Culasso Francesca.
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