Programmazione e Controllo

Appunti di programmazione e controllo

16/02/2015

Il controllo di gestione

Il controllo di gestione è il meccanismo operativo con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione si svolga in condizioni di efficacia ed efficienza, in modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione, stabiliti in sede di pianificazione strategica.

• Controllo di gestione performance, measurement, system = P, M, S da sistemi/meccanismi operativi che traducono i modelli “su carta” (ovvero da sistemi che vengono pensati ad attuati).

Il controllo di gestione è formato da:

• Sistema di controllo di gestione: esso fa da guida.
• Sistema di gestione e sviluppo del personale: è complementare al controllo gestionale; esso fa una valutazione ed incentivazione.
• Sistemi informativi: forniscono un flusso di informazioni essenziali al processo aziendale.

Meccanismo/sistema operativo

È un insieme di principi, regole e strumenti messi a disposizione della direzione aziendale per consentirle di prendere decisioni corrette in rapporto agli obiettivi da raggiungere.

Direzione generale = Controller: esso non valuta il personale e non è responsabile dei sistemi info.

CFO = direttore amm. finanza aziendale *

Un sistema di guida è adeguato quando consente di valutare costantemente l’efficacia e l’efficienza della gestione:

• Efficacia: attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti gli output della gestione (quantitativi e qualitativi).
• Efficienza: attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (essere in grado di evitare o ridurre gli sprechi di risorse).

Oggetto decisioni con cui si dà all’azienda un pianificazione strategica: ha pervolto durevole (strategie) con un orizzonte temporale pluriennale.

Controllo di gestione: si occupa di monitorare nel breve periodo il grado di raggiungimento degli obiettivi.

Le fasi del controllo di gestione

Controllo antecedente/preventivo: consiste nell’accertamento dell’idoneità dei programmi operativi di gestione di breve periodo (normalmente annuali); in questa fase si redige il budget per la realizzazione degli obiettivi aziendali. In questa fase non si tratta ancora di monitorare l’efficacia e l’efficienza delle azioni compiute, ma ci si limita ad accertare la correttezza dei programmi.

Controllo concomitante: tale controllo si esercita durante lo svolgimento della gestione (di solito ad intervalli prestabiliti) monitorando il grado di realizzazione del programma e dei suoi obiettivi, ovvero osservando l’andamento della gestione attraverso i risultati parziali o intermedi, che via via si manifestano. Più frequenti sono la misurazione ed il monitoraggio della gestione, maggiore è la capacità di controllo dell’azienda.

Controllo susseguente/consuntivo: avviene quando i risultati finali si sono già manifestati, quindi tale controllo chiude il ciclo di controllo di gestione; la sua principale utilità è quella di alimentare il sistema informativo aziendale con dati ed informazioni utili per programmare meglio in futuro.

Le varie fasi del processo di controllo richiedono sempre un confronto:

• Il controllo antecedente richiede un confronto tra i risultati previsti dal piano per l’arco di tempo del budget ed i risultati conseguibili con il budget da approvare.
• Il controllo concomitante richiede un confronto tra i risultati intermedi, riferiti ad un periodo infrannuale ed esplicitati dal budget, ed i risultati intermedi effettivi, relativi contabilmente o extra-contabilmente.
• Il controllo susseguente richiede un confronto tra i risultati attesi ed i risultati effettivi finali.

Per poter fare tale confronto si utilizzano regole, che sono dette:

• Meccanismo di feed-back: definizione degli obiettivi, confronto degli obiettivi consuntivi ed analisi degli scostamenti, interventi correttivi sulle azioni.

Metodi e strumenti del controllo di gestione

• Contabili: includono informazioni a preventivo sia a consuntivo, l’unità di misura è quella monetaria.
• Extra-contabili: l’unità di misura è fisica, basati su informazioni quantitativo-fisiche.

Reporting: è l’insieme delle info contabili ed extra-contabili che vengono opportunamente selezionate e presentate sotto forma di report o rendiconti periodici di controllo al management affinché possa fare le sue analisi, valutazioni e scelte.

• Contabilità generale e bilancio
• Contabilità analitica
• Budget ed altri strumenti di misurazione ex-ante
• Misurazioni extra-contabili

Il profilo economico e finanziario della gestione dell’impresa

17/02/2015

Per analizzare la dinamica economico-finanziaria-patrimoniale dell’azienda è necessario compiere una: riclassificazione del C.E e dello S.P

Ciò serve per arrivare a poter analizzare l’equilibrio:

• Economico
• Patrimoniale
• Finanziario

Riclassificazione finanziaria dello stato patrimoniale

Riclassificazione del C.E. per l’analisi reddituale

Risultato netto, è formato da:

• Risultato della gestione caratteristica (Reddito operativo)
• Risultato della gestione atipica (oneri e proventi atipici)
• Risultato della gestione finanziaria (oneri e proventi finanziari)
• Risultato della gestione straordinaria (oneri e proventi straordinari)
• Gestione tributaria

Valore della produzione - Costi di produzione = Risultato operativo

+/- Proventi e oneri finanziari

+/- Proventi e oneri atipici = Risultato della gestione corrente

+/- Proventi e oneri straordinari = Reddito prima delle imposte

- Imposte sul reddito = Risultato netto

Indicatori contabili (opp. quozienti di bilancio)

Questi indicatori sono indici che servono per valutare l’equilibrio economico-patrimoniale-finanziario, ed essi riguardano:

• Redditività
• È l’attitudine a dare al capitale una remunerazione congrua/omogenea
• Redditività della gestione globale*
• Redditività della gestione operativa**

Liquidità: È l’attitudine a fronteggiare tempestivamente ed economicamente i fabbisogni finanziari imposti dalla gestione (è la capacità di far fronte ai pagamenti a breve).

Solidità patrimoniale: È sinonimo di equilibrio di struttura delle fonti di finanziamento, collegato al “rischio finanziario” causato da un indebitamento eccessivo (è un indicatore della solvibilità a lungo periodo dell’impresa).

Redditività globale della gestione *

Essa riflette la gestione del business, le scelte finanziarie ed extra-operative (a livello globale) dell’impresa; ed è esprimibile attraverso:

L’indice di redditibilità del capitale proprio (ROE)

ROE = reddito netto / capitale proprio = ROI x Grado indebitamento x Tasso incidenza gestione

Il ROE esprime il tasso di rendimento del capitale proprio che l’imprenditore oppure i soci hanno investito nell’azienda.

Esso può essere utilizzato in:

• Analisi preventive
• Analisi consuntive

L’indice ROE dipende da:

• ROI (= Rendimento capitale investito nella gestione operativa)
• Questo fattore dipende dalla struttura di costi e ricavi sostenuti nell’esercizio e dal capitale investito nella gestione caratteristica.
• ROI = R.O / Ci
• Indice di indebitamento
• Questo fattore mette in evidenza la proporzione esistente tra l’intero capitale investito e la parte di esso rappresentato dal capitale proprio.
• Indice indebitamento = Ci / Cn
• Tasso di incidenza gestione extra-operativa
• Esso rapporta il reddito netto con il reddito operativo; tale indice assume valori compresi tra 0 ed 1.
• Tasso incidenza = Rn / Ro

Redditività della gestione operativa **

La sintesi quantitativa della redditività operativa, collegata alla gestione del business, è rappresentata dall’indice:

Rendimento del capitale investito nella gestione operativa (ROI)

ROI = RO / Ki (Ki = cap. investito operativo)

Il ROI può essere scomposto in 2 fattori, che sono:

• ROS = Redditività delle vendite
• Esprime la capacità di vendere a condizioni remunerative, ed è scomponibile nel seguente modo:
• ROS = RO / V = V-Co / V = 1- Co/V = 1- Cov / V + Cof / V
• Co = costi operativi totali
• Cov = costi operativi variabili
• Cof = costi operativi fissi
• I due tassi di incidenza % dei costi operativi sui ricavi di vendita, dipendono da:
• Cov / V
• Cof / V
• RCI = Indice rotazione del capitale investito
• Esprime la capacità di vendere elevati volumi rispetto al capitale investito (e quindi di farlo tornare rapidamente in forma liquida)
• RCI = Vendite / Cap. Circolante x Cap. Circolante / Cap. Investito = V / Ki

Indice di rotazione del capitale circolante

È analizzabile con i seguenti indici:

• Indice rotazione crediti commerciali
• Indice rotazione magazzino
• Indice rotazione debiti commerciali

Rotazione cap. circ. = Crediti comm + Magazzino Debiti comm

23/02/2015 Analisi dei costi e volumi

Analisi prezzi costi (BEP)

Classificazione dei costi: criterio classi di costo (in base allo scopo della loro determinazione)

• A) Comportamento costo rispetto ad un fattore determinante
• Variabili
• Fissi
• Misti
• B) Riferibilità oggettiva del costo all’oggetto
• Speciali
• Comuni
• C) Modalità di imputazione del costo all’oggetto di costo
• Diretti
• Indiretti
• D) Impiego del costo nelle decisioni
• Rilevanti
• Irrilevanti
• Differenziali
• Opportunità
• E) Utilità del costo per il controllo di gestione
• Consuntivi
• Preventivi
• Standard
• Controllabili
• Non controllabili

• Costo primo o diretto costo che deriva dalla somma dei costi diretti, senza alcuna imputazione di quote di costi indiretti
• Costo industriale è dato dalla somma del costo delle materie prime + i costi di trasformazione industriale delle medesime
• Costo operativo è dato dalla somma del costo industriale + tutti i costi non industriali della gestione operativa

Costi variabili costi che variano al variare dei volumi di produzione/di vendita, in misura proporzionale (Es. Costo delle materie prime) CV Totali = CV Unitario x Volume Produzione

Costi fissi costi che restano invariati (Es. Costo per stipendi)

Costi misti o semivariabili costi composti da 2 parti:

• Parte Fissa: parte che si sostiene comunque, indipendentemente dalla vendita
• Parte Variabili: il totale varia in proporzione al volume

Costi misti totali = (CF Totali + CV Unitario) x Volume

Costi diretti costi che si imputano ai loro oggetti con la misurazione oggettiva della quantità di risorsa impiegata, quindi devo avere un legame oggettivo con il prodotto (quando so che un determinato costo lo sostengo solo per un preciso prodotto/servizio) (Es. 5 ore MOD x 20 euro = 100 euro) Q.tà di Fattore Impiegato x Prezzo Unitario

Costi indiretti costi che si imputano con una ripartizione proporzionale, in base ad una mia precisa scelta per quel prodotto, non hanno un legame oggettivo con il prodotto, ma vengono ripartiti in modo soggettivo. N.B.: Tali prodotti più pesano sul bilancio, tanto più sono difficili da ripartire (Es. spese generali amministrative ripartite tra più prodotti in base al loro fatturato) Costo da Ripartire x Coefficiente di Ripartizione

Nota - Costi variabili sono sempre costi diretti bene - Costi fissi (non si hanno misure oggettive) costi diretti - Costi indiretti

I criteri di ripartizione dei costi indiretti

• Su base unica: significa che il totale dei costi indiretti viene ripartito in proporzione ad una sola grandezza nota.

Esempio:

• Prodotti fabbricati dall’azienda: A, B, C
• Totale costi indiretti industriali = 1.000.000 euro
• Ore di mano d’opera diretta - base unica di ripartizione
• Ore di mano d’opera diretta per prodotto A = 10.000
• Ore di mano d’opera diretta in totale = 40.000

La quota di costi indiretti per Prodotto A: 1.000.000 x h.10.000 ∕ 40.000 = 250.000 euro

• Su base multipla: significa che il totale dei costi indiretti viene suddiviso in classi omogenee, a ciascuna delle quali si applica un criterio di ripartizione appropriato.

Esempio:

• Prodotti fabbricati: A, B, C
• Totale costi indiretti industriali 1.000.000 euro, di cui 400.000 euro relativi alla mano d’opera indiretta e 600.000 euro per ammortamenti di macchinari
• Ore di mano d’opera diretta per prodotto A = 10.000 euro (su un totale di 40.000 euro); ore
• Ore di macchina = 5.000 euro (su un totale di 15.000 euro)

Ore di mano d’opera e ore-macchina - base multipla di ripartizione

La quota di costi indiretti per Prodotto A:

• (400.000 x h.MOD 10.000) ∕ 40.000 = 100.000 euro
• (600.000 x h.MACCH 5.000) ∕ 15.000 = 200.000 euro

100.000 + 200.000 = 300.000 euro

Oggetti di calcolo per i vari costi sostenuti (per il controllo di gestione)

Se l’azienda vuole sapere i costi che ha sostenuto durante l’attività, lo può fare utilizzando diversi oggetti di calcolo/criteri:

1. Prodotti/servizi: esempio: scegliere il prezzo di vendita di un prodotto, decidere se continuare a produrre un prodotto opp eliminarlo dalla produzione
2. Unità organizzative: il costo dei diversi centri di responsabilità
3. Processo: attività trasversali che coinvolgono diversi centri di responsabilità

1) MLC (positivo) + MSLC (positivo) Studiare se:

• MLC (positivo) - eliminare i costi fissi
• MSLC (negativo) - aumentare i volumi di vendita
• MLC (negativo) Ogni pezzo che produco ci perdo
• MSLC (negativo) quindi conviene eliminare il prodotto

Break-even point (= punto di pareggio)

Per la direzione è molto importante sapere a quale livello di produzione (volume) si è in grado di raggiungere il pareggio tra costi e ricavi.

Volume di pareggio y = px

y = a + bx

px = Ricavi totali

a = Costi fissi totali

bx = costi variabili totali

B.E.P quando: R = C

R = px cioè: Px = a + bx (Ricavi = Costi)

C = a + bx

Volume di pareggio = a ∕ p

bep = a Costi fissi ∕ p b MLC unitario

Ottenere un utile

= a + u ∕ p

u Utile X bu ∕ pe perdita

Minimizzare la perdita

= a ∕ p

X = a bp

Esempio:

• Costi fissi = 500.000 euro
• std unitario fisico = 0,6 kg / unità