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Programmazione e controllo 1 Parziale, prof. Memmola

Appunti di programmazione e controllo sul primo parziale basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Memmola dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt, facoltà di Economia. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Programmazione e controllo docente Prof. M. Memmola

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ESTRATTO DOCUMENTO

EX. MIRCO SPA:

- DOMANDA 1: CONTO ECONOMICO:

LINEA 1 LINEA 2 TOTALE

PREZZO TOTALE: 400.000 € 600.000 €

COSTI VARIABILI:

MP 30.000 € 40.000 €

SEMILAVORATI 50.000 € 60.000 €

PROVV. 20.000 € 36.000 €

TOT. CV 100.000 € 136.000 €

MDC I 300.000 € 464.000 € 764.000 €

CFS:

MOIND 40.000 € 50.000 €

STIPENDIO 45.000 € 45.000 €

AMM. 35.000 € 45.000 €

PUBB. 60.000 € 80.000 €

TOT. CFS 180.000 € 220.000 € 400.000 €

MDC II 120.000 € 244.000 € 364.000 €

CFC -74.000 €

R.O. 290.000 €

- DOMANDA 2: QUANTITA’ DI PAREGGIO DELLE DUE LINEE DI PRODOTTO PER LA

COPERTURA DEI CFS E CFC: (domanda su break even)

1. DETERMINO LA COPERTURA DEI COSTI FISSI SPECIFICI:

LINEA 1 LINEA 2

TOT. CFS 180.000 € 220.000 €

MDC I u 300.000/100.000= 3 € 3,87 €

Q 180.000/3 = 60.000 unità 56.897 unità

BEPcfs:

DETERMINO LA COPERTURA DEI COSTI FISSI COMUNI:

2. LINEA 1 LINEA 2 TOTALE

FATTURATO 400.000 € 600.000 € 1.000.000 €

35 di 76

INCIDENZA % 40% 60% 100%

MCD I 300.000 € 464.000 € 764.000 €

1-k 764.000/1.000.000 =

0,7640

CFC 74.000 €

FATTURATO 74.000/0,7640 =

OBIETTIVO: 96.859 €

FATTURATO 96.859 €

96.859 *40% = 96.859*60% =

OBIETTIVO PER 38.743 € 58.715 €

SINGOLO PRODOTTO

Calcolare la Q :

BEPcfc LINEA 1 LINEA 2

FATTURATO OBIETTIVO PER 38.743 € 58.715 €

SINGOLO PRODOTTO

PREZZO UNITARIO 4 € 5 €

Q 38.743/4 = 58.715/5 =

BEPcfc 9686 unità 11.623 unità

3. DETERMINO LA Q :

BEPtot LINEA 1 LINEA 2

Q 9.686 unità 11.623 unità

BEPcfc

Q 60.000 unità 56.897 unità

BEPcfs

Q 69.686 unità 68.520 unità

BEPtot

WHAT IF?

Domande:

a) Come questa analisi che abbiamo condotto su Mirco SPA cambia se mi propongo di

realizzare, non il pareggio di bilancio, ma un risultato economico pari a 30.000€?

b) Dato il modello dell’analisi di break even mono-prodotto algebrico e grafico, come impatta

sull’analisi di break even un progetto di efficientamento aziendale?

c) Come impatta sull’analisi di break even un’aumento del prezzo unitario di vendita?

d) Quando un’azienda mono-prodotto non potrà mai raggiungere il break even?

Lezione 7 - 9 ottobre 2017

Risposte: 36 di 76

multi-prodotto

a) Nel caso di un’azienda oltre a coprire i CFC devo coprire anche il risultato

economico.

Nel caso di un’azienda mono-prodotto oltre a coprire i CF dovrò coprire anche il risultato

economico. mono-prodotto

Nel caso di un’azienda la formula di break even diventa:

Q = CF + RO / MDC I u

BEP

CF= Costi Fissi

RO = Risultato Obiettivo

MDC I u = Margine Di Contribuzione di I livello unitario.

pluri-prodotto,

Nel caso di un’azienda aggiungerò il risultato economico nel passaggio dei CFC,

quindi nel momento in cui determino il fatturato obiettivo (=CFC/1-k), in questo passaggio farò:

FATTURATO OBIETTIVO = CFC + RO / (1-k)

cosa significa “quale impatto genera un progetto di efficientamento aziendale”?

b) Prima di tutto:

L’efficientamento come e dove lo misuro? L’efficienza all’interno dell’azienda come la misuro?

L’efficienza aziendale è la capacità di ottenere il medesimo risultato con il minimo impiego di

risorse.

STD FISICO

Lo è ciò che mi permette di misurare l’efficienza aziendale perché lo STD fisico

mi dice quant’è la quantità di fattore produttivo necessario per unità di prodotto.

Se io faccio un programma di efficientamento aziendale, cosa accade allo STD fisico?

Si riduce. Un programma di efficientamento aziendale si traduce in una riduzione dello STD

fisico -> impiego meno fattore produttivo.

Se si riduce lo STD fisico cosa accade come conseguenza?

Si riduce il costo delle MP, quindi si riduce il CVu.

Se si riduce il CVu cosa succede?

Aumenta il MDC I u.

Se aumenta il MDC I u cosa accade alla Q ?

BEP

Si riduce il punto di Break Even perché stiamo assistendo ad una riduzione del coefficiente

angolare della curva dei CV.

Grafico in caso di variazione dei costi variabili:

37 di 76

Grafico se variano i costi fissi:

In questo caso un aumento dei CF, traslo verso l’alto la curva dei CT e quindi un aumento dei CF

si traduce in un aumento del punto di Break Even.

c) Un aumento del prezzo di vendita si traduce in una riduzione del punto di break even.

Dal punto di vista algebrico un’aumento del prezzo di vendita determina un aumento del MDC

I u, e se aumenta il MDC I u si riduce il punto di break even.

Grafico:

Dal punto di vista grafico, un’aumento del prezzo di vendita equivale ad una maggiore

inclinazione della curva dei ricavi -> riduzione del punto di Break Even.

d) Un’azienda mono-prodotto non potrà mai raggiungere il punto di equilibrio quando:

Prezzo Unitario < CVu -> questo determina come conseguenza che il MDC I u, ottenuto come

• MDC I u < 0,

differenza fra il prezzo e il costo variabile unitario, risulterà minore di zero. Se il non

ho gli elementi per coprire i costi fissi.

MDC I u > 0 è la CONDIZIONE MINIMALE DI ECONOMICITA’ DI GESTIONE.

38 di 76

Dal punto di vista grafico, avrò un curva dei ricavi totali che sarà più bassa della curva dei costi

variabili e quindi dei costi totali.

LEVA OPERATIVA:

Ex. abbiamo 3 aziende, con tre situazioni differenti:

1. azienda Luca

2. azienda Giulia

3. azienda Massimo

L’inclinazione dei ricavi è la medesima in tutti e tre i casi, ciò che cambia è l’inclinazione della

curva dei costi totali.

In quale di queste 3 aziende saremmo disposti ad investire 10.000€ che abbiamo nel nostro

salvadanaio a casa? Qual è l’azienda più proficua?

maggiore tranquillità e sicurezza

L’azienda che mi da è l’azienda di Massimo perché ha i CF più

bassi -> è quella che ha l’intercetta verticale più bassa.

L’azienda di Massimo è quella che raggiunge prima il punto di Break even, quindi tutto sommato

se le cose vanno male Massimo riuscirà a coprire i suoi costi, ma con il medesimo livello di

volume di vendita, nel caso di Luca sarei in perdita.

se le cose vanno bene,

Però guadagno di più con Luca, perché il guadagno è dato dall’ampiezza

(forbice) esistente tra la curva dei ricavi e la curva dei costi, e nel caso dell’azienda di Luca la

forbice è molto ampia ed è molto ampia, quindi, l’area del profitto.

Il punto della questione è:

E’ preferibile investire in un’azienda che ha una struttura dei costi particolarmente rigida ma

che può beneficiare delle economie di scala legati a processi di automazione fortemente

automatizzati? Oppure è preferibile investire in un’azienda che ha una struttura

sostanzialmente flessibile ma che ha una produttività legata essenzialmente ai CV?

NB: G.R.S. = Grado di Rigidità Strutturale = CF / CT

La rigidità si misura con questo parametro:

Massimo usa essenzialmente Manodopera, mentre Luca usa ammortamenti, macchine.

La risposta a questa domanda viene dal grado di rischio operativo che vogliamo assumere.

Qual è l’azienda a più alto grado di rischio?

Luca, perché se le cose vanno bene, ci fa guadagnare molto bene, ma se le cose vanno male con

Luca è facile andare in perdita.

Al contrario di Massimo, che ha una struttura flessibile, anche se le cose vanno male è probabile

che raggiunge il pareggio di bilancio.

RISCHIO OPERATIVO LEGATO ALLA STRUTTURA DEI

Quindi tutto ciò ci porta a parlare di

COSTI DI UN’AZIENDA. 39 di 76

Il punto di Break Even è una mera conseguenza della struttura dei costi di un’azienda e del grado

di rigidità strutturale.

Il grado di rischio correlato ad un’azienda o correlato ad un prodotto, può essere sinteticamente

grado di leva operativa.

espresso dal

Il grado di leva operativa è una misura indiretta del rischio operativo aziendale.

Il grado di leva operativo è un moltiplicatore che esprime la variazione risultatasi nei

risultati economici di un’azienda a fronte di una variazione dei volumi di vendita.

Il grado di leva operativa lo posso applicare solo qualora ci sia una variazione dei volumi di

vendita, tutte le altre variazioni non possono essere gestite tramite il grado di leva operativa.

grado di leva operativa

Il è dato dal rapporto tra:

MDC I / MDC II

Il grado di leva operativa è sempre > 1 per definizione.

- tra 1 e 2 -> leva operativa tendenzialmente bassa;

- 3 e 4 -> leva operativa tendenzialmente alta.

EX. COLOMBO SRL:

CONTO ECONOMICO: SEDIE POLTRONE TOTALE

PREZZO UNITARIO: 15 € 20 €

TOT. CVu 11,50 € 12 €

MDC I u 3,50 € 8 €

MDC I 350 € 800 €

MDC II 250 € 600 €

RO 350 €

Calcolare la variazione intervenuta nel risultato di linea (= MDC II) e nel risultato

I. operativo aziendale a fronte di una variazione dei volumi di vendita del prodotto sedie

pari a -10%.

G.L.O. = 1,4

MDC I / MDC II = 350/250 = è una leva operativa tendenzialmente bassa.

• DELTA MDC II in termini percentuali = -14%

1,4*(-10%) =

• DELTA MDC II in termini assoluti = = -35

14% *250

• Nuovo MDC II = 215 €

250 - 35 =

• Nuovo RO = 315 €

350 - 35 =

• Calcolare la variazione intervenuta nel risultato di linea e nel risultato operativo

II. aziendale a fronte di una variazione dei volumi di vendita del prodotto poltrone pari a

+15%. 40 di 76

G.L.O. = 1,33

800/600 = è una leva operativa tendenzialmente bassa.

• DELTA MDC II in termini percentuali = 19,95%

1,33*15% =

• DELTA MDC II in termini assoluti = 120 €

19,95%*600 =

• Nuovo MDC II = 720 €

600 + 120 =

• Nuovo RO = 470 €

350 + 120 =

III. Determinare il prezzo che garantisce un risultato di linea MDC II = 300 €. (è uguale alla

domanda n.3 dell’ex Mirco SPA).

non

In questo caso si deve fare la leva operativa!!

Useremo la formula:

RT - CV - CF = 300

Nell’ambito dei CV abbiamo 2 tipologie di costi variabili:

- CV dell’area produzione -> se ne fregano della variazione del prezzo;

- CV dell’area commerciale, ovvero PROVV -> sono funzione del prezzo, quindi devo tenere

conto di questa cosa per impostare l’equazione.

La mia equazione diventerà:

(P*Q) - (CVu *Q) - (% .* P* Q) - CFS = 300

PROD PROVV

Nel caso Colombo SRL avremo:

100P - [(2,5+6)*100] - (0,2*P*100) - 100 = 300

100P - 20P = 300 + 100 + 850

80P = 1250

P = 15,625 €

EX. MIRCO SPA (continuo):

- DOMANDA 3: DETERMINARE IL PREZZE UNITARIO DI VENDITA DELLA LINEA DI

PRODOTTO 2 CHE GARANTISCE UN MDC II = 300.000 €

RT - CV - CF = 300.000

(P*Q) - (CVu *Q) - (% .* P* Q) - CFS = 300.000

PROD PROVV

120.000P - (0,83*120.000) - (0,06*P*120.000) - 220.000 = 300.000

120.000P - 7.200P = 100.000 + 220.000 + 300.000

112.800P = 620.000

P = 5,50 € 41 di 76

- DOMANDA 4: DETERMINARE IL PREZZO-COSTO UNITARIO DELLA LINEA DI PRODOTTO

1 CHE RENDE INDIFFERENTE LA SCELTA TRA ACQUISTARE ALL’ESTERNO O

PRODURRE ALL’INTERNO

E’ un esercizio di Make or Buy, ma è un esercizio strano. Di solito negli esercizi di Make or Buy

viene sempre dichiarato il prezzo-costo d’acquisto per poi così trovare il più conveniente tra Make

or Buy.

Ma in questo caso anziché chiedere se è conveniente il Make or Buy, mi chiede di determinare il

prezzo-costo di equi-convenienza.

Cerchiamo di identificare i costi differenziali:

PRODOTTO LINEA 1

MAKE BUY

PREZZO-COSTO D’ACQUISTO 100.000*P

MP 30.000

SEMILAVORATI 50.000

MOIND 40.000

PRODUCT MANAGER 45.000

TOTALE 165.000 €

165.000 = 100.000P

P = 1,65 €

MARGINE DI SICUREZZA:

Il margine di sicurezza in esame è introdotto da una domanda di questo genere:

Di quanto si può ridurre il volume di produzione/vendita di un prodotto prima di incorrere in

una perdita?

Il margine di sicurezza esprime la riduzione massima ammissibili di un qualsiasi prodotto

prima di incorrere in una perdita.

La determinazione del margine di sicurezza è semplice:

M.S. = MDC II / MDC I

E’ il reciproco del grado di Leva Operativa. 42 di 76

Lezione 8 - 11 ottobre 2017

PARTE 2 - I SISTEMI DI CONTABILITA’ ANALITICA

1920 da Alfred Thomas Sloan,

La contabilità analitica è stata inventata nel il quale di mestiere

faceva il direttore di un’azienda, General Motors. Ha inventato la contabilità analitica perché aveva

integrato 5 aziende, ciascuna delle quali aveva un proprio sistema-prodotto.

La domanda che si pose Thomas a quell’epoca era: ma quanto ci guadagno su ogni singolo

Quanto costa il

marchio? Quanto mi costa effettivamente il singolo modello del singolo marchio?

servizio che pongo in essere nell’ambito della mia attività di impresa?

Questa domanda è la sfida che si vive quotidianamente quando, nel mondo delle piccole e medie

imprese, ma non solo, viene chiesto di realizzare un sistema di programmazione e controllo di

gestione. Si parte sempre e comunque dalla progettazione della contabilità analitica.

Domande presunte in prova intermedia di contabilità analitica:

Definizione contabilità analitica:

1. Prima di tutto bisogna fare una differenza fra contabilità direzionale, contabilità analitica e

contabilità generale.

Domanda probabile: differenza fra contabilità analitica e contabilità generale.

Tema della configurazione di costo:

2. Abbiamo 2 configurazioni di costo: full costing e direct costing (quello su cui abbiamo lavorato

fino ad ora).

Domanda probabile: come si sceglie la configurazione di costo?

Metodologie full costing su base multipla diverse dalla contabilità per centri di costo:

3. Il full costing per centri di costo è il full costing su base multipla per eccellenza, però ci sono

due approcci minori:

- full costing con orientamento ai fattori produttivi;

- full costing con orientamento funzionale.

Sono due approcci minori e pochi diffusi che sono caratterizzati da una serie di limitazioni.

Domanda probabile: può essere o una domanda teorica o un esercizio, di solito sono

meno frequenti ma bisogna saperle.

Contabilità per centri di costo:

4. Domande sicure:

relazione tra centro di costo e centro di responsabilità.

- concetto di centro di costo assimilato, soprattutto la dualità di definizione del centro di

-

costo. Il centro di costo ha una natura contabile e una organizzativa a cui corrispondono due

definizioni differenti.

fasi delle contabilità per centri di costo

- (ogni fase genera una domanda): localizzazione,

attribuzione, allocazione (tema degli indicatori della fase di allocazione), imputazione.

CONTABILITA’ DIREZIONE:

Per comprendere il ruolo della contabilità direzionale di un’azienda occorre fare riferimento alle

considerazioni che abbiamo svolto a proposito del concetto “cosa significa governare

prendere decisioni

un’azienda”. Abbiamo assunto che governare un'azienda significa e che il

processo decisionale può avvenire:

approccio “day by day” quindi imprenditoriale;

1. con un approccio razionale e anticipatorio.

2. con un 43 di 76

Nell’ambito dell’approccio razionale e anticipatorio, le decisioni aziendali si basano

inevitabilmente su di un flusso di informazioni provenienti dal sistema informativo aziendale.

Il sistema informativo aziendale è quindi l’entità (= insieme delle procedure) all’interno

dell’azienda deputata alla produzione di informazioni a supporto del processo decisionale in

modo più o meno automatizzato.

Il sistema informativo produrrà informazioni di vario genere:

Qualitative

1. -> tutto ciò che non è misurabile. Ex. livello di soddisfazione dei dipendenti.

Quantitative

2. -> un ruolo centrale è rivestito dalle informazioni economico-finanziario.

Altro tipo di informazione.

3.

DEFINIZIONE CONTABILITA’ DIREZIONALE:

La contabilità direzionale è quella parte del sistema informativo aziendale deputata a

raccogliere, elaborare, presentare informazioni economico-finanziarie su:

- fatti di gestione già accaduti, ovvero contabilità generale e contabilità analitica;

- fatti di gestione che devono ancora accadere, ovvero budget, sistema degli standard e

modelli di simulazione economico-finanziaria;

- confronto fra risultati conseguiti e obiettivi prefissati, sistemi di reporting e analisi degli

scostamenti.

Commento definizione:

La contabilità direzionale è perciò il motore di un'azienda, è ciò che permette di produrre tutte

quelli informazioni che poi sostanzieranno il processo decisionale dell’azienda, inoltre da:

- fatti di gestione da accaduti -> trovo una prospettiva storica e consultiva;

- fatti di gestione che devono ancora accadere -> trovo obiettivi da porre in essere;

- confronto fra obiettivi e risultati ottenuti.

CONTABILITA’ ANALITICA:

Nell’ambito della contabilità direzionale ora noi selezioniamo la contabilità analitica e cerchiamo di

capire cosa fa.

La contabilità analitica può essere intesa come un sottosistema informativo grazie al quale

vengono rilevati in modo sistematico i dati elementari di costo e di ricavo. Tali dati

elementari vengono successivamente organizzati in relazione a prescelti oggetti di calcolo

per fornire un determinato risultato economico a carattere parziale.

Cosa fa quindi la contabilità analitica?

Oggetto di calcolo -> l’oggetto di calcolo è una qualsiasi entità all’interno dell’azienda di cui mi

• interessa ottenere un’informazione di costo.

prodotto o il servizio,

L’oggetto di calcolo per eccellenza è il ma può essere anche un reparto

44 di 76

produttivo, un’area geografica, un processo o un’attività all’interno di quel processo.

Definizione migliore di contabilità analitica:

La contabilità analitica muove dalle informazioni di costo e di ricavo a carattere globale,

per individuare i costi e i ricavi specificatamente

così come fornite dalla contabilità generale,

attribuibili ad un oggetto di calcolo per determinare un risultato economico a carattere

parziale.

La contabilità analitica viene alimentata principalmente dalla contabilità generale.

La contabilità analitica ha una prospettiva d’analisi completamente differente rispetto alla

contabilità generale.

La contabilità analitica si propone di evidenziare un risultato economico (parziale) rispetto ad un

nostro prodotto/servizio/processo. costi e dei ricavi attribuiti:

Il punto della questione è la faccenda dei

Ricavi attribuiti -> Ex. se io vendo dei PC, avere un’informazione di ricavo su quanti computer

• ho venduto è relativamente semplice: Prezzo di vendita: 1.400€ ne ho venduti 500, i ricavi li

ottengo senza problemi dal prodotto tra i due.

Costi attribuiti -> Ho due tipologie di costi da gestire:

• costi diretti,

a) per i quali, tutto sommato, non avrò particolare problematicità nel processo di

imputazione all’oggetto di calcolo;

costi indiretti,

b) per i quali avrò dei problemi perché dovrò decidere quale metodologia di

calcolo dovrò utilizzare.

FINALITA’ DELLA CONTABILITA’ ANALITICA:

La contabilità analitica consente di realizzare i vantaggi e le finalità tipiche di un sistema di

controllo direzionale, cioè:

Controllo economico;

a) Controllo esecutivo;

b) Supporto al processo decisionale;

c) Motivazione/morale.

d)

Che differenza c’è fra la contabilità generale e la contabilità analitica?

CONTABILITA’ GENERALE CONTABILITA’ ANALITICA

SCOPO E DESTINATARI: Scopo: Misurazione del reddito Scopo: Supporto allo

e del capitale. svolgimento dell’attività di

direzione.

La contabilità generale nasce

per supportare la redazione del La contabilità analitica si

bilancio d’esercizio, art. 2423 propone di attivare un flusso

c.c. informativo verso l’interno, a

supporto del processo

La contabilità generale si pone decisionale.

l’obiettivo di produrre

informazioni per l’esterno Destinatari: informativa interna,

informazioni per il

(Stakeholders, banche, management.

concorrenti, ecc).

Destinatari: informativa

esterna, bilancio civilistico e

fiscale. 45 di 76

MOMENTO DI RILEVAZIONE: Momento di rilevazione: è dato Momento di rilevazione: è il

dalla variazione monetaria, momento del consumo del

passiva o attiva, legata al fattore produttivo.

ricevimento di una fattura o

all’emissione di una fattura. Ex. compro MP che vanno in

magazzino, registro la fattura. In

contabilità analitica non faccio

nulla fino a quando queste MP

non vengono prese fisicamente

dal magazzino e portate nel

processo produttivo.

AMPIEZZA*: Ampiezza: focalizza la sua Ampiezza: focalizza la sua

attenzione su tutti i possibili attenzione solo sulla gestione

ambiti gestionali. caratteristica e al limite anche

sulla gestione finanziaria.

La contabilità analitica riguarda

solo la gestione caratteristica

corrente, e non anche gli altri

perché è nella gestione

ambiti,

caratteristica che esprimiamo il

nostro processo decisionale

alla base dell’attività d’impresa,

negli altri ambiti le operazioni non

sono correlate al nostro processo

decisionale.

Così come per la gestione

finanziaria: non decide

l’imprenditore quanti oneri

finanziari pagare, però è

l’imprenditore che in qualche

modo decide l’indebitamento

ed è per questo che potrei

inserire la gestione finanziaria

nell’ambito della contabilità

analitica.

TIPOLOGIA°: Tipologia: La contabilità Tipologia: La contabilità

generale classifica i costi per analitica classifica i costi per

natura, ovvero rileva la natura destinazione.

del fattore produttivo. contabilità analitica

La

classifica i costi per

destinazione nel senso che

deve risponde a queste 4

domande:

Dove le risorse sono

1) consumate nell’azienda?

Come sono state

2) consumate? In modo

efficiente? In modo

inefficiente? In questo caso,

Qual è

quanto non-efficiente?

il mio livello di inefficienza?

Chi è il responsabile del

3) consumo di quelle risorse?

Riferimento a CDR.

Per quale oggetto di

4) calcolo?

46 di 76

PROFONDITA’ DI ANALISI: Profondità di analisi: Profondità di analisi:

Informazioni sintetiche Informazioni al massimo livello

di analisi, riaggregate in

funzione del fabbisogno

informativo

ORIZZONTE TEMPORALE: Dati storici Dati sia consuntivi che

previsionali

*Specchietto sull’ampiezza:

Gestione caratteristica corrente: insieme delle operazioni gestionali volte al perseguimento

• del fine istituzionale dell’azienda.

Ex. Produco mobili? in questo caso compro legno e vendo prodotti finiti.

Gestione caratteristica non corrente -> gestione straordinaria: insieme delle operazioni

• gestionali volte a modificare la struttura tecnico-organizzativa di un’azienda.

Tratta di tutte quelle operazioni che generano plusvalenze/minusvalenze, sopravvenienze

passive/attive, sussistenza passive/attive..

Gestione complementare accessoria e patrimoniale: è una gestione di diversificazione del

• rischio ed è una gestione a fianco della gestione caratteristica.

E’ un gestione di diversificazione del rischio nel senso che nel momento in cui ho delle

disponibilità monetarie, che impiego in business non rientranti nei fini istituzionali, questa

situazione genera costi e ricavi che mi permettono di diversificare il rischio rispetto alla gestione

caratteristica.

Ex. abbiamo nel c/c 200.000 €, compro un bar e lo affitto a qualcun altro. Percepisco un affitto

che evidentemente non centra nulla con l’azienda, perché io produco mobili, ma uso questa

entrata per compensare e mitigare il rischio legato alla mia attività istituzionale.

Gestione finanziaria: genera solo costi, solo oneri finanziari. Attività volta al procacciamento

• delle risorse finanziarie necessarie a coprire gli investimenti legati all’attività di impresa.

Gestione tributaria: pagamento delle imposte.

° Specchietto tipologia di valori:

Supponiamo di rilevare in partita doppia il costo degli stipendi:

Salari e stipendi DARE

Personale conto retribuzioni AVERE

contabilità generale rileva la natura del fattore

Classificare i costi per natura significa che la

produttivo, si tratta di costo del lavoro, non mi interessa altro.

La contabilità analitica parte dal costo classificato per natura dalla contabilità generale e si

chiede, ma qual è la quota di stipendi e quale quella di salari? E nell’ambito di stipendi quanti

sono dell’ufficio amministrazione e cosi via?

PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DI CONTABILITA’

ANALITICA:

La progettazione di un sistema di contabilità analitica di fatto vuol dire fornire una risposta

a carattere sistematico alle seguenti 6 questioni:

47 di 76

1. Su quali elementi di costo il sistema dovrà “lavorare”?

2. Attraverso quali criteri procedere ad una classificazione dei costi?

3. Quale configurazione di costo dovrà costituire l’output del sistema?

4. Quali specie di dati di costo dovranno “alimentare” il sistema stesso?

5. Quali “percorsi” prescelti per “calare” le classi di costo selezionate sugli oggetti di calcolo

prescelti?

6. Attorno a quelli entità “polarizzare” le informazioni di costo?

La progettazione di un sistema di contabilità analitica vuol dire fornire una risposta a carattere

sistematico alle questioni che sono prospettate in questa sorta di ROBDEP della progettazione di

un sistema di contabilità analitica che ci consente di struttura il nostro momento concettuale in 3

grandi fasi:

Scelta delle tipologie di informazioni di costo

A. -> scelte a carattere preparatorio a quello che

si fa nell’ambito della metodologia di calcolo.

Scelta della metodologia di calcolo

B. -> la metodologia di calcolo è la parte CORE della

progettazione di un sistema di contabilità analitica.

Scelta dell’oggetto di calcolo

C. -> è inevitabile che la scelta dell’oggetto di calcolo è il

momento iniziale e di avvio della progettazione di contabilità analitica perché è l’oggetto di

calcolo che individuerà poi le fasi successive.

SCELTA DELLE TIPOLOGIE DI INFORMAZIONI DI COSTO:

A. L’alimentazione di un sistema di contabilità analitica parte dalla considerazione che la

contabilità analitica sarà alimentata da un flusso di informazioni derivanti da altri ambiti del

sistema informativo aziendale (principalmente dalla CO.GE, ecc) e che raccoglierà queste

informazioni e presenterà poi dei risultati/informazioni di costo per oggetto di calcolo.

Raccolgo -> Elaboro -> Processo -> Presento la diportistica del caso con riferimento

alle informazioni di costo per oggetto di calcolo.

La progettazione della contabilità analitica dovrebbe seguire una prospettiva di carattere

strategico che parte dall’analisi dell’ambiente competitivo, dell’ambiente interno, identifica una

strategia e il conseguente fabbisogno informativo che la contabilità analitica dovrà soddisfare.

In cosa consistono le 4 questioni scritte sopra riguardanti la scelta delle tipologie di

informazioni di costo?

Risposte alle domande:

Quali elementi di costo considerare?

1.

Perimetro dell’architettura contabile e della contabilità analitica -> io so che la contabilità analitica

deve insistere essenzialmente sulla gestione caratteristica da un lato e sulla gestione finanziaria

dall’altro. Quindi considero solo i costi della gestione caratteristica e della gestione finanziaria.

48 di 76

Il punto è che in fase di progettazione non tutti i costi della gestione caratteristica saranno

egualmente importanti, ma per ogni elemento di costo io devo fare un’analisi costi-benefici,

laddove il costo è il costo di produzione dell’informazione e il beneficio è il fabbisogno informativo

che vado a soddisfare con quell’informazione -> confronto quindi il costo con il valore (beneficio)

che quell’informazione mi da.

Cosa significa nella pratica una valutazione di questo genere?

Esempio azienda ospedaliera di S. Antonio Abate di Gallarate:

Riunione per attribuzione di costi. Bisogna decidere per ogni costo quale fosse il centro di costo

di competenza. Quindi come dividere ogni costo fra i diversi reparti dell’ospedale.

Tra i vari costi c’era il costo della cappella religiosa (14.200.000 lire).

Come dividiamo il costo della cappella religiosa fra il reparto di chirurgia, medicina,

ortopedia, ecc? Attribuzione della Contabilità per

Lo dividiamo nell’ambito di un processo che si chiama fase di

Centri di Costo.

Criterio di attribuzione: n° posti letto per reparto. E’ un dato disponibile, è un dato che non si

• fa fatica a trovare.

In funzione dei posti letti divido quel costo -> maggiore è il numero dei posti letto del reparto,

maggiore è la quota di costo che riceveranno.

responsabile di chirurgia 2 obietta

Ad un certo punto però il e dice che bisogna tener conto

• del fatto che i posti letto potrebbero essere occupati o no.

Perciò per decidere come ripartire 14.200.000 lire bisogna fare:

numero dei posti letto * tasso di saturazione dei posti letti

chirurgia 1 dice:

Quello di non si può fare così perché se no tutti i costi andrebbero caricati sul

• sottoscritto ingiustamente perché l’utilizzo della cappella religiosa è principalmente usata da

persone anziane.

Perciò per decidere come ripartire 14.200.000 lire bisogna fare:

numero dei posti letto * tasso di saturazione dei posti letto * età pazienti

ortopedia dice:

Quello di non mi sta bene così perché io dovrei comunque a prescindere essere

• quello che ha minore quota di costi perché nel suo reparto ci sono tanti extracomunitari e quindi

la maggior parte dei pazienti non è cattolico.

Perciò per decidere come ripartire 14.200.000 lire bisogna fare:

numero dei posti letto * tasso di saturazione * età pazienti * religione

Il problema è che la religione non è un dato disponibile.

Perciò bisogna pagare un’azienda “Lombardia Informatica” per far codificare il programma

dell’anagrafica dei pazienti per poi inserire il campo religione del paziente e rilevare così la

religione.

Questi sono 4 parametri per gestire un costo di 14.200.000 lire su un totale di costi dell’azienda di

4 miliardi di lire.

Qual è il beneficio che io posso ricavare da gestire correttamente il costo della cappella religiosa

per reparto? Costo che comunque rappresenta meno dello 0,01% dei costi totali dell’azienda.

In questo mestiere c’è una soggettività, una capacità creativa, di problem solving che va gestita di

volta in volta. 49 di 76

Dobbiamo quindi considerare solo quei costi che generano un beneficio maggiore rispetto

al costo di produzione dell’informazione.

Quanto ci costa produrre l’informazione della cappella religiosa per ogni singolo reparto? Tanto,

addirittura dobbiamo modificare la tecnologia informatica. Il beneficio è nullo.

In questo caso possiamo trattare l’informazione a livello aggregato, utilizzando un centro di costo

“spese generali” perché non ci interessa andare a calcolare puntualmente il costo.

La conseguenza di questa cosa è che ci sono costi più importanti e costi meno importanti

all’interno della contabilità analitica.

Attraverso quali criteri procedere ad una classificazione dei costi?

2.

Costi diretti, indiretti, comuni, specifici, ecc.

Quale configurazione di costo dovrà costituire l’output del sistema?

3.

Avrò 2 alternative, potrò decidere di operare con una configurazione:

• direct costing -> considero solo i costi diretti, è quello che abbiamo gestito fino a questo

momento, è quello che ci porta ad individuare un MDC I se focalizzo la mia attenzione solo sui

costi variabili, o un MDC II se considero anche i costi fissi specifici;

• full costing -> imputerò ai miei oggetti finali di calcolo tanto i costi diretti, quanto i costi

indiretti. Opereremo da qui in poi questa configurazione.

Quando parlo di configurazione a costo pieno (full costing) posso indicare vari livelli di full

costing:

Costo pieno industriale:

a) è dato dalla somma dei costi diretti di MP, semilavorati, MOD + costi

indiretti di produzione.

NO PROVV. PERCHE’ FANNO PARTE DELL’AREA COMMERCIALE!

Costo pieno commerciale:

b) è dato dalla somma del costo pieno industriale + costi dell’area

commerciale diretti ed indiretti.

Costo pieno aziendale:

c) considererà tutti i costi, diretti ed indiretti presenti nell’azienda e

riferibili all’oggetto di calcolo.

Quali specie di dati di costo dovranno “alimentare” il sistema stesso?

4. 50 di 76

Lezione 9 - 16 ottobre 2017

LE CONFIGURAZIONI DI COSTO PRESCELTE: DIRECT

COSTING E FULL COSTING:

Direct costing -> considero solo i costi diretti.

Full costing -> considero sia i costi diretti sia i costi indiretti.

Quali sono i criteri/condizioni che ci portano a scegliere una configurazione direct costing o

una configurazione full costing? (in una eventuale risposta si comprende dall’oggettività al

processo decisionale).

I criteri da considerare sono molteplici:

CRITERI: DIRECT COSTING FULL COSTING

Vantaggi/Svantaggi

1. OGGETTIVITA’ direct costing full costing

• Il focalizza la • Il focalizza ed

sua attenzione solo sui costi elabora tanto i costi diretti

DELL’INFORMAZIONE DI diretti, noi lo consideriamo quanti i costi indiretti. Ne

COSTO: sostanzialmente uguale ai deriva che l‘informazione del

CV ma non sempre questi full costing è

due insiemi coincidono, un’informazione

questo perché ci possono inevitabilmente più completa

essere dei CV indiretti (ex. rispetto a quella del direct

energia elettrica), ma soggettiva.

costing, ma è

essenzialmente i CV = costi

diretti. Il full costing porta ad

I costi indiretti li considera il un’informazione soggettiva

livello complessivo. perché si propone di

determinare un costo pieno

Il direct costing si basa

• di prodotto che considera

essenzialmente sulle MP e una quota di costo indiretto

sulla MOD, questi costi -> l’imputazione dei costi

vengono gestiti tramite la indiretti si risolve in

distinta base, tramite lo di soggettività.

un’esercizio

standard fisico. Lo standard il full costing si

Quindi

fisico mi dice esattamente propone di imputare i costi

quanta MP e quanta MOD indiretti alla singolo unità di

mi serve per fare una unità prodotto nella

di prodotto. determinazione del costo

E’ un’informazione questa a dell’unità di prodotto.

oggettivo,

carattere allorché Questo genera esercizio di

limitata. soggettività.

Nel full costing aggiungo alla

• MP e MOD una serie di

componenti di costo che si

riferiscono alla struttura

dell’azienda.

51 di 76

2. COMPLETEZZA full costing full costing

Il è Il è

• •

un’informazione ad elevato un’informazione ad elevato

DELL’INFORMAZIONE DI grado di oggettività, quindi grado di soggettività, quindi

COSTO: informazione informazione

se voglio una se voglio una

massimamente oggettiva completa sceglierò la

la differenza fra direct e full sceglierò la metodologia del metodologia del full costing.

costing è l’attendibilità del direct costing.

risultato.

3. COSTO direct costing full costing

Il è Il è

• •

l’informazione di costo

DELL’INFORMAZIONE DI più

l’informazione di costo

meno cara da sostenere.

COSTO: cara da sostenere.

Per acquistare il full costing

Si intende:

- bisogna acquistare sul

costo della tecnologia a mercato ed avere già

supporto dei sistemi di all’interno competenze

controllo di gestione; qualificate.

- costo di progettazione del

sistema di contabilità

analitica;

- costo di manutenzione del

sistema di contabilità

analitica;

4. CHIAREZZA direct full costing

Se io considero il Il è spesso una

• • metodologia piuttosto

DELL’INFORMAZIONE DI costing, innegatamente ho complessa che richiede un

la possibilità di individuare la

COSTO: minimo livello competenziale

quota di costo delle MP e la ed esperenziale per essere

quota di costo della MOD

Parametro legato alla compreso.

per l’unità di prodotto.

innegata percezione

dell’informazione di costo

stessa.

AMBITO DI APPLICABILITA’ Se la % dei costi indiretti sui

5. STRUTTURA DI COSTO: direct costing

• Nel abbiamo • costi totali è particolarmente

elevata incidenza sui costi consistente, ovvero

diretti. superiore al 15%, conviene

optare per una full costing.

configurazione

full costing

• Nel abbiamo

elevata incidenza nei costi

indiretti.

52 di 76

6. FASE DEL CICLO DI VITA: fase di maturità e fase iniziale

Nella Nella del ciclo

• • di vita di un prodotto

declino del ciclo di vita di un full

prodotto conviene un conviene un approccio

direct costing. costing,

approccio perché quando

Un prodotto maturo è un lancio un prodotto sostengo

prodotto che non devo più inevitabilmente dei costi di

promozionare sul mercato, è marketing e dei costi

un prodotto di cui ho magari commerciali legati al lancio

già completato il ciclo di del prodotto. Ho degli

ammortamento degli ammortamenti

impianti specifi. particolarmente rilevanti

perché devo ad ex.

ammortizzare i costi di

ricerca e sviluppo del

prodotto, o ad ex. ho

acquisito degli impianti

specifici che generano

ammortamenti dell’area

produzione.

7. SFRUTTAMENTO ridotto elevato

Se ho un grado di Se ho un grado di

• •

saturazione della capacità saturazione della capacità

CAPACITA’ PRODUTTIVA: produttiva (desaturazione) produttiva deciderò di

deciderò di operare con un full costing,

operare con un

Grado di saturazione della direct costing, perché mi perché andrò a valutare il

capacità produttiva limiterò a valutare il MDC I o R.O. della commessa al

il MDC II della commessa. netto dei costi indiretti che

Qualsiasi commessa che posso imputare alla

generi un MDC > 0 commessa.

contribuirà a coprire i costi

di struttura.

8. COMPLESSITA’ basso alto

Un’azienda che ha un Un’azienda che ha un

• •

STRUTTURALE: grado di complessità grado di complessità

strutturale strutturale

è sempre è un’azienda

che:

Maggiore è complessa un’azienda che ha un - presenta un elevato

l’azienda più la quota dei ridotto grado di incidenza numero di aree strategiche

costi indiretti è alta. dei costi indiretti, di affari (ASA);

conseguentemente conviene - ha una gamma prodotti

direct

operate con un molto ampia;

costing. - opera in diverse aree

geografiche.

Un’azienda che ha un alto

• grado di complessità

strutturale è sempre

un’azienda che ha un

elevato grado di incidenza

dei costi indiretti,

conseguentemente conviene

full costing.

operare con un

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Le decisioni di tipo Le decisioni di tipo

9. PROCESSO • operativo, strategico,

ovvero quelle ovvero quelle

DECISIONALE: decisioni che si riferiscono ad

breve termine,

decisioni di un orizzonte temporale di

possono essere gestite con medio-lungo termine, sono

direct costing.

la logica del inevitabilmente decisioni che

devono essere gestite con una

full costing.

logica

10. passaggio,

L’ultimo non è riportato nella slide: non c’è un obbligo specifico generale per

l’introduzione della contabilità analitica.

piccole-medie imprese e le aziende private sistema di

Le in generale sviluppano un

• controllo di gestione di propria iniziativa.

Fanno eccezione alcune tipologie di aziende, ex. aziende sanitarie, aziende partecipate da un

• ente pubblico, IPAB (istituto pubblica assistenza e beneficienza), aziende comunali, aziende

adottare la

municipalizzate, sono obbligate, da uno specifico provvedimento legislativo, ad

contabilità analitica e a disporre la specifica configurazione di costo.

Dlg. 502 del 1992 è stato il primo decreto legislativo ad introdurre per le aziende sanitarie

• italiane l’obbligo della contabilità analitica con orientamento ai centri di costo. Per la prima volta

in Italia il legislatore imponeva uno strumento di controllo di gestione.

Questo è quello che riguarda la scelta di configurazione di costo.

COME LA SCELTA DI CONFIGURAZIONE DI COSTO IMPATTA SULLA

VALUTAZIONE DELLE RIMANENZE FINALI?

In questo paragrafo si parla di valutazione delle rimanenze di prodotto finito a full costing o direct

costing.

Il tema è fortemente rilevante perché introduce l’ultima classificazione di costo che è quella fra

costi di prodotto costi di periodo.

e

La classificazione tra costo di prodotto e costo di periodo attiene alla scelta della configurazione

di costo e in particolare modo all’impatto che tale scelta genera sulla valorizzazione delle

rimanenze di prodotto finito.

Ex. Siamo al 31/12 e devo rilevare il valore del magazzino prodotti finiti:

Scrittura di assestamento:

Prodotti finiti -> va nello SP, è un elemento dell’attivo corrente/circolante.

Prodotti finiti c/rimanenze finali -> va nel CE, è un componente positivo di reddito.

Art. 2.426 cc -> le rimanenze vanno valutate al minore tra il costo e il presunto valore di realizzo.

Quale costo? Quali informazioni di costo dobbiamo fornire per i

Il punto della questione è:

nostri prodotti finiti?

Noi quindi dobbiamo definire cos’è un costo di prodotto e un costo di periodo:

- costo di prodotto

Il è un elemento di costo che concorre alla valorizzazione delle rimanenze di

prodotto finito.

- costo di periodo non

Il è un elemento di costo che concorrendo alla valorizzazione delle

rimanenze di prodotto finito, viene imputato al reddito dell’esercizio in corso.

DIRECT COSTING FULL COSTING

COSTI DI PRODOTTO: Costi diretti Costi diretti + Costi indiretti

54 di 76

COSTI DI PERIODO: Costi indiretti Non esistono.

Ex.

Sono in un’azienda dove i costi diretti sono pari a 70€ e i costi indiretti relativi al prodotto finito

sono pari a 30€.

Faccio la scrittura di assestamento in modo da valorizzare le rimanenze di prodotto finito, in modo

tale da riportarle fra l’attivo corrente dello SP e come valore di correzione come componente

positivo di reddito nel CE.

Se faccio il direct costing che valori ci metto?

Prodotti finiti 70

Prodotti finiti c/rimanenze finali 70

Se faccio il full costing?

Prodotti finiti 100

Prodotti finiti c/rimanenze finali 100

Se scelgo di operare con direct costing le rimanenze valgono 70€ e tramite questo conto

trasmetterò all’anno successivo un valore di 70 e una correzione dei valori dei costi pari 70.

Quei 30€ di costi indiretti rimarranno nel CE e risulteranno imputati al reddito dell’esercizio in

corso.

Se scelgo il full costing le rimanenze valgono 100, trasferirò quindi all’esercizio successivo 100 e

la correzione dei valori sarà 100.

In conclusione, se decido di operare con il full costing il CE presenterà un risultato migliore.

METODOLOGIE DI CALCOLO:

Specchietto:

La quarta domanda parla di specie di dati di costo.

dati di costo

In generale i possono essere:

a consuntivo;

a) a carattere preventivo.

b)

Inizio metodologie di calcolo:

La metodologia di calcolo è un algoritmo attraverso il quale le diverse classi di costo

classificate per natura nella contabilità generale vengono imputate o aggregate attorno ad

uno specifico oggetto di calcolo, realizzando così il passaggio ad una classificazione di

costo per destinazione.

Come avevamo già visto, la contabilità analitica deve rispondere sempre a 4 domande:

1. dove le risorse sono consumate all’interno dell’azienda?

2. come vengono consumate? Con quali livelli di efficienza?

3. da chi sono consumate?

4. per cosa sono consumate? per quali oggetti di calcolo?

La metodologia di calcolo quindi segue la configurazione di costo. Avremo perciò delle:

Metodologie direct costing; -> possiamo avere un approccio:

• semplice

- -> considero solo i costi variabili;

evoluto

- -> considero anche i CFS. 55 di 76

Metodologie full costing. -> possiamo avere diversi approcci:

• full costing su base unica;

- full costing su base multipla

- -> Nell’ambito del full costing su base multipla distinguiamo i

intermedio

diversi approcci in funzione dell’aggregato di costo di riferimento.

A seconda se uso:

a) orientamento ai fattori prodotti l’aggregato intermedio di riferimento è il fattore produttivo;

b) orientamento funzionale l’aggregato intermedio di riferimento è la singola funzione aziendale;

c) orientamento ai centri di costo l’aggregato intermedio di riferimento è il centro di costo:

d) orientamento alle attività, ovvero l’activity based costing, l’aggregato intermedio è

rappresentato dalla singola attività.

La metodologia di calcolo è funzionale alla configurazione di costo e protonica rispetto alla

configurazione di costo, vale a dire che scelgo la metodologia di calcolo più opportuna rispetto

alla configurazione di costo che ho prescelto prima.

Perciò se opto per una configurazione direct costing la metodologia di calcolo potrà essere o il

direct costing semplice o il direct costing evoluto, a seconda che consideri o meno i CFS.

Se invece opto per una configurazione full costing le alternative sono più consistenti, prima di

tutto devo decidere se operare con una singola base di imputazione o con basi di imputazioni

multiple, quindi devo decidere su utilizzare un unico aggregato di costi per tutti i costi indiretti o

utilizzare più aggregati intermedi di costo.

FULL COSTING SU BASE UNICA:

Il full costing su base unica è una metodologia protonica alla configurazione di costo pieno, alla

produzione di una configurazione di costo pieno, quindi considero tanto i costi diretti quanto i

costi indiretti.

Tutte le metodologie di full costing hanno questo tipo di approccio: distinguo i costi in azienda fra

costi indiretti e costi diretti.

I costi diretti sono quelli per cui posso individuare uno standard fisico, saranno imputati

direttamente agli oggetti finali di calcolo.

Per oggetto finale di calcolo si intende l’entità ultima di cui calcolo il costo, il prodotto.

Come faccio ad imputare i costi indiretti agli oggetti finali di calcolo? Come

Il problema è:

faccio a lincare un costo che non ha uno standard fisico alla singola unità di prodotto?

full costing su base unica.

La prima possibile soluzione è rappresentata dal

Per il full costing a base unica, distinguo e divido i costi diretti ed indiretti.

costi diretti

I saranno imputati direttamente agli oggetti finali di calcolo (OFC) tramite lo STD

• fisico o il consumo unitario effettivo se sono al consuntivo.

Standard fisico quando sto facendo il budget, Consumo unitario effettivo quando la produzione

si è realizzata;

costi indiretti

I saranno ricompresi in un unico aggregato globale di costo che sarà imputato

• agli oggetti finali di calcolo tramite un’unica base di ripartizione, tramite un unico “Driver”, che

può essere a quantità o a valore. Perciò i possibili driver che utilizzerò nel full costing su base

unica potranno essere:

- Ore di MOD (base quantitativa);

- Ore macchina (base quantitativa);

- Quantità di MP utilizzata da ciascun prodotto (base quantitativa);

- Costo MP, lavoro diretto, Primo (base a valore).

Di solito si utilizzano basi solo a quantità, non a valore.

56 di 76

In un contesto di questo genere determinare il costo pieno è sostanzialmente semplice.

Parto da una opportuna classificazione dei costi diretti ed indiretti e una volta che ho quantificato

la contabilità dei costi indiretti, decido quale driver utilizzare per imputare i costi indiretti ai

prodotti.

Calcolo:

coefficiente di imputazione;

• quota di costo indiretto imputata al singolo prodotto;

• costo indiretto unitario;

• costo pieno unitario;

• reddito operativo.

Qual è il driver che porta ad una informazione più attendibile?

Siamo in presenza di una informazione soggettiva, la quale è vista come un fattore non eliminabile

dell’informazione.

nel full costing. Quindi si deve perseguire l’attendibilità Si guarda su cosa

l’azienda è maggiormente orientata.

aggregato globale di costo,

Inevitabilmente un ovvero l’insieme di tutti i costi indiretti, è

disomogeneità

caratterizzato da delle risorse indirette in esso compreso. ù

limiti

Da ciò ne deriva che il full costing su base unica manifesta evidenti nello spiegare le

modalità di assorbimento da parte degli OFC (oggetti finali di calcolo), nel momento in cui

abbiamo un aggregato dei costi indiretti sostanzialmente disomogeneo.

Vantaggi e svantaggi del full costing su base unica:

VANTAGGI SVANTAGGI

Approccio semplice alla determinazione del Risulta difficile definire un’unica base di

costo pieno di prodotto; ripartizione nei casi in cui i costi indiretti sono:

- particolarmente consistenti (superano il 15%

dei CT);

- fortemente disomogenei.

Molto veloce da progettare;

Poco costoso.

Ex. BALENTINO:

Valentino è un’azienda che fabbrica due prodotti:

- Prodotto A: pantaloni da donna;

- Prodotto B: tailleur da donna.

Il CE riporta queste voci di costo: 57 di 76

COSTI DIRETTI:

• - MOD: 519.000€

- MP: 204.000€ 725.000€

Totali Costi Diretti:

COSTI INDIRETTI:

• - Ammortamento impianti: 310.000€

- Manutenzione impianti: 57.000€

- Altri costi industriali: 87.000€

- Costi commerciali: 169.000€

- Costi amministrativi: 41.000€

664.000€

Totale Costi Indiretti: PANTALONE TAILLEUR TOTALE

VOLUMI: 8.000 unità 8.000 unità

PREZZO UNITARIO: 92 € 84 €

COSTO UNITARIO MP: 13,75 € 11,75 €

COSTO UNITARIO 31,62 € 33,25

MOD:

ORE DI MOD: 13.000 ore 13.000 ore 26.000 ore

ORE MACCHINA: 8.000 ore 2.500 ore 10.250 ore

Determinare il costo pieno di prodotto utilizzando alternativamente le ore di MOD e le ore

macchina come coefficiente di imputazione, e stabilire quale informazione è più attendibile.

Dobbiamo prima di tutto determinare il costo pieno unitario del pantalone e del tajer per capire

qual è il RO specifico sul pantalone e sul tajer.

A) Consideriamo come base di imputazione le ore MOD:

PANTALONE TAJER

COEFFICIENTE DI 25,5385€ 25,5385€

664.000€/26.000 ore = 664.000€/26.000 ore =

IMPUTAZIONE*:

totale costi indiretti / totale ore di

MOD

QUOTA DEI COSTI INDIRETTI 332.000 € 332.000 €

25,5385 * 13.000 = 25,5385 * 13.000 =

IMPUTATI:

coefficiente di imputazione * ore

MOD del singolo prodotto

COSTO INDIRETTO UNITARIO: 41,50€ 41,50€

332.000/8.000 = 332.000/8.000 =

quota costi indiretti imputati /

quantità

MP: 13,75 € 11,75 €

MOD: 31,62 € 33,25 €

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COSTO PIENO UNITARIO: 86,87€ 86,50€

13,75 + 31,62 + 41,50 = 11,75 + 33,25 + 41,50 =

somma costi diretti + costi

indiretti

RISULTATO OPERATIVO: 5,13€ 2,50€

92 - 86,87 = 84 - 86,50 = -

prezzo unitario - costo pieno

unitario

*Questo numero ha un valore economico fondamentale, significa che ogni ora di manodopera non

genererà soltanto il costo dell’ora di MOD ma genererà un assorbimento di costi indiretti per

25,54€.

B) Consideriamo come base di imputazione le ore macchina:

PANTALONE TAJER

COEFFICIENTE DI 63,2381€ 63,2381€

664.000€/10.500 ore = 664.000€/10.500 ore =

IMPUTAZIONE:

totale costi indiretti / totale ore

macchina

QUOTA DEI COSTI INDIRETTI 505.904,76 € 158.095,24 €

63,2381 * 8.000 = 63,2381 * 2.500 =

IMPUTATI:

coefficiente di imputazione * ore

macchina del singolo prodotto

COSTO INDIRETTO UNITARIO: 63,24€ 9,76€

505.904,76/8.000 = 158.095,24/8.000 =

quota costi indiretti imputati /

quantità

MP: 13,75 € 11,75 €

MOD: 31,62 € 33,25 €

COSTO PIENO UNITARIO: 108,61€ 64,76€

13,75 + 31,62 + 63,24 = 11,75 + 33,25 + 9,76 =

somma costi diretti + costi

indiretti

RISULTATO OPERATIVO: -16,61€ 19,24€

92 - 108,61 = 84 - 64,76 =

prezzo unitario - costo pieno

unitario

In questo caso l’informazione più attendibile è quella delle ore macchina perché si parla di

un’azienda di automazione, si parla di un’azienda dove prevale più che la dimensione produttiva

legata all’operaio, la dimensione produttiva legata alle macchine.

Su 664.000 di costi indiretti più della metà dei costi sono legati alle macchine.

Entrambi i driver sono proponibili nel rispetto della soggettività che caratterizza il full

costine, però l’informazione ottenuta con le ore macchina è nettamente più attendibile

perché il driver ore macchina spiega e misura in modo nettamente più efficace le modalità

di consumo, di assorbimento dei fattori produttivi diretti da parte degli oggetti finali di

calcolo. 59 di 76

Lezione 10 - 18 ottobre 2017

FULL COSTING SU BASE MULTIPLA:

Per risolvere il problema del full costing su base unica, vado ad incrementare la complessità della

metodologia di calcolo passando da un full costing su base unica ad un approccio full costing su

base multipla.

Qual è la logica di funzionamento del full costing su base multipla?

Il full costing su base multipla ha come logica di funzionamento quella di individuare degli

aggregati intermedi di costo, che non sono altro che dei sottoinsiemi rispetto all’insieme di

riferimento dei costi indiretti totali, e che sono caratterizzati, per quanto possibile, da una

sostanziale omogeneità dei costi indiretti in esso compresi.

specifico driver di imputazione.

Per ogni aggregato intermedio di costo userò uno

Quali sono gli approcci full costing su base multipla?

Abbiamo 4 alternative:

orientamento ai fattori produttivi;

A. orientamento funzionale;

B. orientamento ai centri di costo;

C. alto grado di essere chiesto alla prova.

activity based costing.

D.

A. Full costing con orientamento ai fattori produttivi:

Il full costing con orientamento ai fattori produttivi è una metodologia di calcolo che porta ad una

configurazione di costo pieno, la cui logica di funzionamento prevede l’utilizzo delle diverse

tipologie di fattore produttivo come aggregato intermedio di costo di riferimento.

Ex. di aggregato intermedio di costo: ammortamenti, MOIND (stipendi), ect.

limiti

I di questo approccio sono:

numero degli aggregati intermedi di costo che si può essere costretti ad attivare

a) -> in

contesti molto complessi si rischia di gestire diversi e decine di aggregati intermedi di costo,

rischio quindi di avere un sistema di misurazione dei costi complesso.

E’ quindi un sistema complesso da progettare, mantenere e soprattutto non porta informazioni

attendibili ed efficaci.

disomogeneità dell’aggregato intermedio di costo

b) -> perché sono tanti ma piccoli e non

omogenei.

Ex ammortamenti: io posso avere ammortamenti dell’area industriale, dell’area commerciale,

dell’area amministrativa, dell’area costi ricerca e sviluppo, quindi fattori produttivi

60 di 76

disomogenei.

assoluta incapacità di questa metodologia di calcolo a prestarsi a valutazioni di

c) carattere di controllo esecutivo.

B. Full costing con orientamento funzionale:

Il full costing con orientamento funzionale è una metodologia di calcolo full costing su base

multipla, la cui logica di funzionamento prevede l’utilizzo delle funzioni aziendali come aggregato

intermedio di costo di riferimento.

Ex. funzione produzione, funzione amministrazione, funzione commerciale, ect.

limiti

I di questo approccio sono analoghi a quelli degli orientamenti ai fattori produttivi, e

abbiamo:

numero degli aggregati intermedi di costo

a) -> saranno max una decina;

disomogeneità delle informazioni di costo

b) -> aggregati intermedi di costo troppo ampi e in

quanto tali disomogenei. Nei reparti posso avere un approccio labour intensive o un approccio

capital intensive;

limitata capacità di supportare il controllo esecutivo

c) -> limitata capacità quindi di

introdurre meccanismi delle performance dei manager, dei people all’interno dell’azienda.

Ex. p90 pag 163 eserciziario.

C. Full costing con orientamento ai centri di costo:

La contabilità per centri di costo è una metodologia full costing su base multipla, la cui logica di

funzionamento prevede l’utilizzo del concetto di centro di costo come aggregato intermedio di

costo di riferimento.

Centro di costo: ci sono due definizioni di centri di costo:

definizione di natura contabile

a) -> dal punto di vista contabile, il centro di costo è l’aggregato

minimo di riferimento per l’imputazione dei costi indiretti agli oggetti finali di calcolo.

definizione di natura organizzativa

b) -> nel senso organizzativo il centro di costo è una unità

organizzativa affidata ad un responsabile che negozia degli obiettivi, che riceve delle risorse

per perseguire conseguire questi obiettivi, che porre in essere delle relazioni che portano a dei

risultati sottoposti a valutazione.

Dal punto vista organizzativo, quindi, il centro di costo tende a coincidere con il concetto di

CENTRO DI RESPONSABILITA’.

Il centro di costo è caratterizzato dall’omogeneità dei costi in esso compresi e dalla possibilità di

garantire una attribuzione il più possibile oggettiva dei costi indiretti oltre che dell’indipendenza.

Il centro di responsabilità coincide totalmente con il centro di costo? In particolare siano

date le seguenti strutture del piano dei centri di costo e l’insieme dei centri di costo che

sono stati individuati all’interno di un’azienda.

Quale di queste strutture di costo sono corrette e quali sono sbagliate? Perché?

Il centro di responsabilità non propriamente coincide con il centro di costo.

Il centro di responsabilità è della presenza di una persona.

Il centro di costo misura i costi.

Chiedi a bianca le strutture! 61 di 76

La 2 e la 3 sono strutture sbagliate.

Principio dell’univoca responsabilità -> per ogni risorsa consumata ci deve essere solo e solo

un responsabile.

La struttura 2 è sbagliata perché non è correttamente individuata la gerarchia di responsabilità del

consumo di risorse.

!Un centro di responsabilità può essere strutturato in più centri di costo! C’è un unico

responsabile per n centri di costo, per n ambiti di costo indiretto.

Nella struttura 3 ho 2 centri di costo e 2 responsabili, è come se i costi di un qualsiasi reparto

fossero governati da 2 persone, ma chi è veramente il responsabile? c’è quindi una

contraddizione interna.

La struttura 4 è una struttura complessa dove ho un responsabile che governa direttamente il

centro di costo 1, che è a capo di un altro responsabile che a sua volta governa 2 centri di costo.

Come devo procedere per la progettazione di una contabilità per centri di costo?

1. Identificazione della commessa che costituisce l’oggetto di calcolo -> ovvero individuare la

commessa o il prodotto di cui vogliamo ottenere informazioni di costo;

2. Identificazione delle categorie di costi diretti e loro attribuzione alla commessa;

3. Identificazione delle categorie di costi indiretti e scelta degli aggregati intermedi (centri di

costo);

A questo punto parte la progettazione della contabilità analitica per centri di costo:

FASE DI LOCALIZZAZIONE

4. -> definizione della struttura (quanti e quali) dei centri di costo;

FASE DI ATTRIBUZIONE

5. -> collocazione dei costi all’interno del sistema di centri di costo;

FASE DI ALLOCAZIONE

6. -> individuazione delle relazioni esistenti fra i vari CdC e con

l’oggetto di calcolo;

FASE DI IMPUTAZIONE

7. -> determinazione del costo dell’oggetto di calcolo.

1. FASE DI LOCALIZZAZIONE:

La fase di localizzazione è la prima fase della contabilità per centri di costo, seguita dalla fase di

attribuzione, allocazione ed imputazione.

La fase di localizzazione si pone come obiettivo quello di fornire una risposta a carattere

sistemico ai due seguenti quesiti di lavoro:

a) Quanti centri di costo dovrò attivare all’interno dell’azienda?

b) Quali differenti tipologie di costo dovranno essere presenti? piano dei centri di costo

Queste due domande ci porteranno a formulare quello che si definisce

o mappa dei centri di costo.

a) Quanti centri di costo dovrò attivare?

Possiamo seguire una prospettiva d’analisi basata su due singoli livelli:

Approccio a carattere teorico -> il modello di riferimento per definire quanti centri di costo

• modello di Brunetti.

attivare è il approccio situazionale e sistemico

Dal punto di vista teorico si seguirà un rispetto a quelli che

sono i caratteri propri dell’azienda per definire quanti centri di costo attivare.

Approccio a carattere empirico o esperenziale piano dei

-> E l’approccio in forza del quale il

• centri costo deve rispecchiare al meglio il processo di produzione ampiamente inteso che si

sviluppa all’interno dell’azienda.

Processo di produzione ampiamente inteso -> non faccio riferimento a solo quello che accade

nel reparto produzione, ma faccio riferimento anche al reparto amministrazione, commerciale,

quindi al reparto produzione in senso lato. 62 di 76

In questo senso l’approccio empirico o esperenziale si risolve in tre passaggi:

analisi documentale

1. -> chiedo l’organigramma, funzionigramma, mappatura dei processi già

realizzati che mi faccia capire qual è la struttura organizzativa aziendale;

interviste

2. -> con le key-people per identificare il fabbisogno informativo;

analisi del processo di produzione

3. -> vado a vedere materialmente come si sviluppano le

diverse fasi del processo di produzione.

b) Quali centri di costo?

In questo senso posso individuare tre grandi tipologie di centri di costo:

Centri di costo dell’area produttiva trasformazione

-> accolgono tutte le attività correlate alla

• tecnico-fisica di MP e di prodotti finiti.

Possono essere a loro volta:

produzione senso stretto.

- ausiliari

- -> svolgono un’attività a supporto dei primi. ex. magazzino, manutenzione, ecc.

Centri di costo di struttura struttura tecnico-

-> accolgono le attività correlate alla

• organizzativa dell’azienda, quindi essenzialmente costi indiretti. Perciò avremo

l’amministrazione, il commerciale, l’ufficio tecnico, la ricerca e sviluppo, ecc.

Centri di costo virtuali varie tipologie di centro di costo,

-> accoglie possiamo avere ad ex.

• le spese generali che accolgono tutti i costi che non so attribuire o che non ritengo opportuno

attribuire agli altri centri di costo.

2. FASE DI ATTRIBUZIONE:

La fase di attribuzione è la seconda fase della contabilità analitica per centri di costo, segue la fase

di localizzazione e precede la fase di allocazione.

E’ la fase che materialmente mi permette di passare da una classificazione dei costi per natura

della contabilità generale ad una classificazione dei costi per destinazione propria della contabilità

analitica.

Si risolve nell’attribuzione al proprio centro di costo di competenza del singolo elemento di costo.

ESERCIZIO WHIMPER ESERCIZIARIO:

Pag 188. Al fine di conoscere il costo delle diverse

Aggiungere alla fine dell’esercizio la seguente frase:

fasi del processo di produzione, i costi diretti transitano nei centri di costo.

CENTRI DI COSTO:

- Costruzione

- Assemblaggio

- Finissaggio

- Impacchettamento

- Magazzino

- Amministrazione

- Ufficio Vendite

CLASSIFICAZIONE DEI COSTI DIRETTI ED INDIRETTI:

COSTRUZ ASSEMBL FINISSAG IMPACCH MAGAZZI AMMINIST VENDITE

IONE AGGIO GIO ETTAMEN NO RAZIONE

TO

63 di 76

COSTI

DIRETTI:

MP: 1.000 € 100 € 300 € 500 €

MOD: 250 € 200 € 50 € 100 €

TOT 1.250 € 300 € 350 € 500 €

COSTI

DIRETTI:

COSTI

INDIRETTI

SPECIFICI

:

MOIND: 80 € 70 € 80 € 70 € 90 € 280 € 240 €

PUBBLICIT 80 €

A’:

GENERALI 90 €

E

AMMINIST

R.

TOT. 80 € 70 € 80 € 70 € 90 € 370 € 320 €

COSTI

INDIRETTI

SPECIFICI

:

COSTI

INDIRETTI

COMUNI:

ENERGIA 100 € 10 € 30 € 40 €

ELETTRIC

A*:

AMMORT. 25 € 20 € 5 € 10 €

MACCHIN

ARI*:

AMM. 30 € 30 € 30 € 30 €

FABBRICA

TI:

ONERI 10 € 20 €

FINANZIA

RI:

TOT. 155 € 60 € 65 € 80 € 10 € 20 € 0 €

COSTI

INDIRETTI

COMUNI:

DETTAGLIO FASE DI ATTRIBUZIONE:

ENEL*:

->

Coefficiente di attribuzione: 180/1.800 (tot MP = 1.000+100+300+400) = 0,1

Costruzione: 0,1*1.000 = 100€ 64 di 76

Assemblaggio: 0,1*100 = 10€

Finissaggio: 0,1*300 = 30€

Impacchettamento: 0,1*400 = 40€

AMMORT. MACCHINARI*:

->

Coefficiente di attribuzione: 60/600 (tot. MOD = 250+200+50+100) = 0,1

Costruzione: 0,1*250 = 25€

Assemblaggio: 0,1*200 = 20€

Finissaggio: 0,1*50 = 5€

Impacchettamento: 0,1*100 = 10€

AMMORT: FABBRICATI:

-> 120/4 = 30€ divido in parti uguali.

COSTRUZI ASSEMBL FINISSAG IMPACCH MAGAZZI AMMINIST VENDITE

ONE AGGIO GIO ETTAMEN NO RAZIONE

TO

TOTALE 1.485 € 430 € 495 € 650 € 100 € 390 € 320 €

COSTI

ATTRIBUIT

I:

TOT. 235 € 130 € 145 € 150 € 100 € 390 € 320 €

COSTI

INDIRETTI

:

tot. costi

attribuiti -

tot. costi

diretti.

ALLOCAZI 78 € 78 € 78 € 78 € - -390 € 78 €

ONE

AMMINIST

RAZIONE:

390

TOT. 313 € 208 € 223 € 228 € 100 € 0 € 398 €

DOPO

ALLOC.

AMMINIST

.:

tot. costi

indiretti +

allocazion

e

amminist.

ALLOCAZI 50 € 25 € 10 € 15 € -100 € - -

ONE

MAGAZZIN

O: 65 di 76

TOT. 363 € 233 € 233 € 243 € - - 398 €

DOPO

ALLOCAZ.

MAGAZZI

NO:

COEFFICI 0,2017 0,01165 0,0129 0,0243 - - 0,1137

ENTE DI

IMPUTAZI

ONE:

FASE DI ALLOCAZIONE DIRETTA:

a) AMMINISTRAZIONE (è diretta perché l’amministrazione non alloca costi sul magazzino):

Per l’ufficio vendite si prende il 20% di 390 = 78€

• 390-78 = 222 € -> si divide in parti uguali fra i 4 centri di costo produttivi. 222/4 = 78€

• Sul magazzino vale 0 perché non si allocano.

b) MAGAZZINO:

Coefficiente Allocazione Magazzino = 100 / (totale delle giornate giacenza media: 12+6+2,4+3,6)

= 4,17 €

Costruzione: 4,17 * 12 = 50

• Assemblaggio: 4,17*6 = 25

• Finissaggio: 4,17*2,4 = 10

• Impacchettamento: 4,7*3,6 = 15

• Amministrazione e ufficio vendite vale 0, no costi di magazzino.

FASE DI IMPUTAZIONE:

Coefficiente di imputazione:

- Costruzione = 363/1.800 (tot. MP) = 0,2017

- Assemblaggio = 233/20.000 ore (ore MOD nel reparto assemblaggio) = 0,01165

- Finissaggio = 233/18.000 (ore macchina del finissaggio) = 0,0129

- Impacchettamento = 243/10.000 (ore MOD nel reparto impacchettamento) = 0,0243

- Vendite = 398/3.500 (fatturato) = 0,1137

CONTO ECONOMICO FULL COSTING: COMMESSA 1 COMMESSA 2

MP: 600 € 1.200 €

MOD*: 305 € 295 €

COSTRUZIONE: 121 € 242 €

0,2017* 600 = 0,2017*1.200 =

ASSEMBLAGGIO: 87 € 146 €

0.01165*7.500 ore = 0,01165*12.500 ore =

FINISSAGGIO: 78 € 155 €

IMPACCHETTAMENTO: 170 € 73 €

0,0243 * 7.000 ore = 0,0243 * 3.000 ore =

UFFICIO VENDITE: 171 € 227 €

0,1137 * 1.500 = 0,1137* 2.000 =

TOTALE COSTO COMMESSA: 1.532 € 2.338 €

66 di 76

Il costo della MOD per commessa come si calcola? Come si ricava 305 e 295?

* somma ORE MOD di tutti i reparti:

COMMESSA 1: 30.500 €

COMMESSA 2: 29.500 €

TOT. ORE MOD: 60.000 €

Costo tot. MOD 600.000 €

-> sommo tutti i costi della MOD dei reparti =

Costo orario MOD 10 €

-> 600.000/60.000 =

Costo MOD per ciascuna commessa:

- 305.000 €

Commessa 1: 10*30.500 =

- 295.000 €

Commessa 2: 10*29.500 =

Divido ora per 1.000 e trovo 305 e 295.

Lezione 11 - 23 ottobre 2017

3. FASE DI ALLOCAZIONE:

La fase di allocazione è la terza fase per la contabilità per centri di costo e segue la fase di

attribuzione e precede la fase di imputazione.

Nella fase di allocazione si persegue l’obiettivo di passaggio da un’informazione di costo di primo

livello riferita ai centri di costo ad un’informazione di costo di secondo livello riferita ai prodotti.

In tal senso si pone la questione di evidenziare il tipo di relazione esistente fra centri di costo e

oggetti finali di calcolo.

Si distingue fra:

centri di costo intermedi -> i centri di costo intermedi presentano una relazione solo indiretta e

• mediata rispetto agli oggetti finali di calcolo. Ex. amministrazione, ufficio acquisti, sistemi

informativi, ecc.

centri di costo finali -> i centri di costo finali presentano una relazione diretta ed immediata

• rispetto agli oggetti finali di calcolo.

La fase di allocazione avviene sul totale dei costi indiretti.

Siamo passati dal primo livello di informazione di costo (costo per centro di costo) al secondo

livello di informazione di costo, (costo del prodotto, o meglio l’oggetto finale di calcolo).

L’attribuzione mi da l’informazione di costo di primo livello, a partire invece dalla fase di allocazione

l’obiettivo è quello di determinare l’informazione di costo di secondo livello.

Gli approcci con cui governo la fase di allocazione sono determinati essenzialmente dalle relazioni

fornitore-cliente che si instaurano fra centri di costo intermedi e centri di costo finali e fra centri di

costo intermedi e centri di costo intermedi.

relazione fornitore-cliente

La è da intendersi come servizio erogato da un centro di costo

intermedio a vantaggio di un altro centro di costo intermedio o di un centro di costo finale.

A seconda di come si configurano queste relazioni avrò varie tipologie di allocazione.

I centri di costo intermedi possono essere allocati secondo:

• un’allocazione “diretta” -> metodologia di allocazione che sarà utilizzata qualora le relazioni

fornitore-cliente si sviluppino esclusivamente fra centri di costo intermedi e centri di costo finali.

Solo nell’allocazione diretta è ininfluente la sequenza di allocazione (posso iniziare da dove

voglio tanto il risultato è sempre uguale); 67 di 76

• metodo a cascata

il -> si ricorre all’allocazione a cascata qualora si instaurino relazioni

fornitore-cliente, oltre che fra centri di costo intermedio e centri di costo finali, anche fra centri

di costo intermedi e centri di costo intermedi.

In questo caso occorre seguire una sequenza di allocazione che si sviluppa di volta in volta

partendo dal centro di costo intermedio che ha attive il maggior numero di relazioni fornitore-

cliente. Di solito parte dal centro di costo “schiavo”;

• un’allocazione reciproca -> l’allocazione reciproca sarà necessaria qualora si sviluppino

relazioni fornitore-cliente a carattere reciproco a centri di costo intermedi.

In questo caso l’allocazione si risolve con un sistema di due equazioni in due incognite:

Costi amministrazione = costi amministrazione + (x*costi manutenzione)

Costi manutenzione = costi manutenzione + (x*costi amministrazione).

Indicatori fase di allocazione:

a) Indicatori di impiego

b) Indicatori di attività

c) Indicatori di capacità

Quello che cambia è:

- la struttura del centro di costo intermedio;

- la posizione del livello di attività.

Ex.

Primo caso: Centro di costo intermedio manutenzione

Secondo caso: Centro di costo intermedio amministrazione

Terzo caso: Centro di costo intermedio magazzino.

Partendo da questo contesto cosa occorre dire a proposito della scelta degli indicatori di

allocazione?

L’individuazione della base di ripartizione più opportuna per la fase di allocazione è subordinata

alla considerazione di due fattori, di due elementi di conoscenza:

struttura dei costi del centro di costo intermedio;

1. tipo di relazione fornitore-cliente che si instaura fra centro di costo intermedio e centro di

2. costo finale.

modalità attraverso le quali il centro di costo finale utilizza la capacità di servizio, la capacità

3. produttiva del centro di costo intermedio.

Considerando questi 3 elementi possiamo avere 3 possibili situazioni, 3 possibili tipologie di

indicatori di allocazione:

Indicatore di impiego ->

a) si presenta nel momento in cui la struttura dei costi del centro di

costo intermedio è sostanzialmente costituita da costi variabili. Conseguentemente il livello di

attività e i costi del centro di costo intermedio sono dipendenti dal livello di richiesta di servizio

generato dai centri di costo finali.

Ex. centro di costo di manutenzione -> l’entità della manutenzione è funzione del numero di

interventi di manutenzione richiesti dai centri di costo finali. Ne deriva che maggiore è il

numero degli interventi di manutenzione richiesti, maggiore dovrà essere la quota di costi del

centro di costo intermedio che dovevo allocare ai centri di costo finali.

Supponiamo che alla fine dell’anno misuro gli interventi di manutenzione che ho erogato come

reparto manutenzione. Supponiamo che questi interventi di manutenzione siano 1.000 nel

corso dell’anno. Supponiamo che mediamente un intervento di manutenzione sia di 100€.

Il centro di costo manutenzione è pari a 10.000€. Questa è la conseguenza del fatto che io ho

dovuto operare 1.000 interventi di manutenzione.

E questi interventi di manutenzione da chi mi sono stati richiesti? Dai centri di costo finali, uno

ne ha chiesto 400, uno 300 e l’altro 300.

La logica con cui vado ad allocare è quella legata al numero di interventi, cioè al livello di

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Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
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