Programmazione e Controllo - 1° Parziale

Programmazione e controllo - 1° parziale

Prof. M. Memmola
21 Settembre 2015

Cap 1 – Il ruolo dei sistemi di programmazione e controllo in azienda

L'attività di direzione d'azienda

Cosa significa governare un'azienda?

• Coordinare chi ci lavora dentro
• Fissare un obiettivo
• Spirito imprenditoriale, creatività
• Pressioni economiche e sociali
• Coordinamento strumenti e aree

Governare un'azienda significa decidere, cioè prendere decisioni spesso difficili. Per decidere abbiamo due approcci:

Approccio day by day (tradizionale)

Questo approccio è orientato al presente, alla soluzione dei problemi ogniqualvolta si verificano, senza poterli anticipare. È destrutturato: i processi in azienda non sono formalizzati. C’è un forte accentramento del potere decisionale in una sola persona. Le decisioni sono riferite a problemi o opportunità che si presentano (approccio imprenditoriale). È imprenditoriale, legato alla creatività. Molto comune in Italia. È baricentrato alla figura dell’imprenditore. Non esiste la delega delle decisioni. È reattivo, perché non appena si presentano i problemi, si tenta di risolverli.

Caratteristiche:

• Una diffusa tendenza ad inseguire tutte le opportunità
• Un forte orientamento al presente
• Un processo decisionale destrutturato e tendenzialmente informale
• Un processo decisionale accentrato e baricentrato su poche figure chiave
• Una cronica mancanza di informazioni idonee a guidare il processo decisionale e a renderlo soggettivo (spesso)

Approccio razionale ed anticipatorio (manageriale)

È un approccio orientato al futuro che obbliga a cogliere preventivamente le opportunità del mercato ed a neutralizzare le minacce prima ancora che si presentino. È basato sulla delega del potere decisionale: decidono più persone, che necessitano di coordinamento. L’approccio razionale/anticipatorio è basato sul fatto che varie persone decidono a vari livelli, delega del potere decisionale su più livelli CDR (centro di responsabilità). È proattivo e strutturato. È razionale e per ciò basato sull’evidenza delle informazioni che vengono da una serie di strumenti.

Caratteristiche:

• Un profondo senso della direzione: gli obiettivi sia di breve che di lungo periodo sono definiti con precisione e condivisi all’interno dell’organizzazione
• Un forte orientamento al futuro
• Un processo decisionale strutturato e formalizzato
• Un processo decisionale allargato che tende a coinvolgere e a spostare il baricentro della gestione su diversi attori
• Un processo decisionale razionale guidato dalle informazioni necessarie per potere decidere in condizioni di ragionevole certezza

Non esiste un approccio migliore dell’altro. Se l’approccio day by day è essenziale nelle fasi iniziali del ciclo di un’azienda, in cui la creatività è fondamentale, l’approccio razionale/anticipatorio è necessario per far crescere l’azienda (altrimenti si resta PMI).

23 Settembre 2015 - Approccio razionale anticipatorio: i sistemi di programmazione e controllo direzionale

Ora è possibile descrivere cosa siano i sistemi di programmazione e controllo direzionale. Sono strumenti che servono a sostenere l’attività di direzione d’impresa ovvero a guidare un’azienda verso le proprie finalità istituzionali. Non tutte le aziende però.

Governare/dirigere un’organizzazione verso il perseguimento delle proprie finalità istituzionali significa sviluppare e realizzare tra loro complementari tre differenti tipologie di attività:

• Pianificazione strategica: un’attività che consente di definire sia le finalità dell’organizzazione sia le linee guida per il loro raggiungimento; in altri termini si definisce la strategia aziendale.
• Controllo direzionale: un’attività con cui vengono individuate le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici e vengono realizzate le azioni a tal fine prescelte.
• Controllo operativo: un’attività finalizzata a verificare che i compiti specificamente attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente.

1) Pianificazione strategica

Il primo processo da realizzare è stabilire il punto di arrivo, la situazione in cui vogliamo che la nostra azienda si trovi tra un tot di tempo, un obiettivo da raggiungere: strategia. È il sistema degli obiettivi a valenza qualitativa che l’azienda si propone di realizzare in un orizzonte temporale di medio lungo termine. Un esempio di strategia è un’azienda di legno mobili che ha come obiettivo diventare leader delle aziende italiane che esportano in Russia.

La strategia è frutto di un processo detto pianificazione strategica. Essa definisce le finalità dell’organizzazione e le linee-guida per il loro raggiungimento.

NB: pianificazione programmazione:

• Pianificazione: definizione delle finalità e delle linee guida per il loro raggiungimento
• Programmazione: percorso di avvicinamento al punto di arrivo (finalità)

La strategia aziendale viene materialmente spiegata nel piano strategico.

Pianificazione strategica → strategia → piano strategico

Nell’ambito della pianificazione strategica si sviluppa un’analisi situazionale (conoscitivo) che riguarda l’ambiente esterno e/o l’ambiente interno.

2) Programmazione (controllo direzionale)

La programmazione è un processo che porta all’individuazione del sistema di obiettivi a breve termine e che consente di identificare le risorse funzionali al raggiungimento di tali obiettivi e di assegnarle ai relativi responsabili all’interno dell’azienda. In sostanza, con la programmazione si individuano le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici e si realizzano le azioni a tal fine prescelte. Il manager è colui al quale vengono attribuite le risorse.

Sono necessarie informazioni per definire gli obiettivi da perseguire ed i programmi di azioni da intraprendere; lo strumento budget che rende disponibile questo genere di informazioni rappresenta l’espressione economico-finanziaria dei programmi di azione aziendali, disaggregando fino ad arrivare alle unità organizzative elementari. È quindi lo strumento che permette al manager di raggiungere tramite la programmazione gli obiettivi anno per anno (a breve).

3) Controllo (controllo operativo)

Il controllo operativo serve a verificare che i compiti specificatamente attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente. Servono degli strumenti di controllo che consentano di accorgersi e di intervenire nel caso in cui si dovesse prendere una direzione non corretta.

Strumenti:

• COGE: contabilità generale, è un sistema di rilevazione che “ragiona” sui valori derivanti dagli scambi tra l’impresa e i terzi e rappresenta la sintesi economico-finanziaria della gestione d’impresa.
• COAN: contabilità analitica, è un sistema di rilevazioni che parte dai dati della contabilità generale, ma li spessa e li riaggrega in relazione ad oggetti di calcolo differenti (prodotti, mercati, aree geografiche, canali distributivi...)
• Sistemi di reporting: si caratterizza per l’analisi degli scostamenti. Sono strumenti attraverso i quali è possibile realizzare un confronto organico e sistematico tra obiettivi predefiniti e risultati ottenuti.

Sono quindi strumenti per capire “dove siamo arrivati”. Noi ci occuperemo del processo di programmazione e di controllo. Tuttavia, tali processi sono correlati tra loro: non si può avere controllo senza programmazione.

4) Coordinamento (e incentivazione)

Infine è da sottolineare che esiste un ultimo “processo”: il coordinamento. Infatti, in un approccio razionale/anticipatorio la delega è fondamentale. È fondamentale anche coordinare tutti i delegati.

Il coordinamento può avvenire in due modi:

• Standardizzazione dei processi: il capo definisce la strategia (in maniera autonoma) elabora ed impone gli obiettivi di budget ai suoi collaboratori (imposti) impone la metodologia per raggiungere tali obiettivi. Ciò porta ad una logica di controllo formale.
• Standardizzazione dei risultati: si definisce una strategia condivisa (condivisa). Si determina un budget negoziato (negoziato). Autonomia e responsabilità: dopo aver determinato assieme un obiettivo, si ha l’autonomia ma anche la responsabilità per raggiungerlo. Si opera un controllo sostanziale. Mi limito a controllare che si raggiunga un obiettivo, non anche il metodo con cui si raggiunge.

Per la logica razionale/anticipatoria, è meglio la standardizzazione dei risultati.

Il controllo direzionale: le finalità

Quali sono i vantaggi che può garantire un sistema di programmazione e controllo? Quali vantaggi derivano dal controllo di gestione?

Ex: Ebit: reddito operativo aziendale (r.o. gestione caratteristica + r.o. gestione accessoria) Ebit = 100.000. Da dove arriva questo ebit? Supponiamo di avere due linee: linea giorno => un milione di euro di ebit linea notte => -800.000 euro di ebit. È quindi un’azienda che mangia totalmente il valore prodotto in un ambito con un altro. Di conseguenza, una possibile decisione sarebbe di eliminare la linea notte.

Se correttamente progettati, predisposti e "fatti funzionare", i sistemi di controllo direzionale sono in grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione di un'organizzazione in termini di:

• Controllo economico: possibilità da parte del management di capire meglio e prima il perché delle performance realizzate. Il controllo economico è la capacità di identificare le determinanti dei risultati economici aziendali, ovvero la capacità di spezzare la complessità dell’azienda andando a individuare quanto ogni singola area di affari, ogni singolo prodotto contribuisce all’ottenimento dei risultati economici aziendali. Disaggregando gli obiettivi aziendali in un sistema di sotto-obiettivi attribuiti ad ogni singola area aziendale, allocando le risorse in maniera differenziata tra queste aree, rilevando le performance ottenute nell’ambito di ogni pezzo del puzzle di cui l’intera azienda si compone, i sistemi di controllo direzionale si rivelano strumenti di grande aiuto per il management aziendale. Grazie ad essi è infatti possibile spezzare la complessità dell’organizzazione in modo tale da capire in che misura i risultati aziendali complessivi sono attribuibili a diverse determinanti. Questa prerogativa dei sistemi di controllo direzionale è appunto nota come controllo economico.
• Controllo esecutivo: possibilità di valutare (e incentivare) le performance dei manager. Ogni azienda infatti è composta da unità organizzative che godono di margini di autonomia più o meno elevati. È necessaria una visione oggettiva delle performance dei singoli. I sistemi di controllo di direzione permettono di valutare (su basi oggettive) ma misura in cui le diverse unità che compongono l’organizzazione hanno tenuto comportamenti o raggiunto risultati coerenti con gli obiettivi prescelti. Questo genere di supporto all’attività di direzione aziendale è noto appunto come controllo esecutivo. Misura le performance dei responsabili dei centri di responsabilità (CDR). (meditate gente) Un centro di responsabilità è un’unità organizzativa affidata a un responsabile, con cui si negoziano degli obiettivi, che riceverà delle risorse per il loro perseguimento, che porrà in essere azioni che consentiranno di ottenere dei risultati poi sottoposti a valutazione. NB Ecco perché il controllo economico e controllo esecutivo siano legati.
• Il supporto al processo decisionale: possibilità da parte del management di decidere meglio e di decidere prima. Rendere il processo decisionale più razionale e strutturato aiuta il management e chi è chiamato a prendere decisioni, a farlo rapidamente e meglio. Aiuta a prendere decisioni coerenti con gli obiettivi strategici prescelti. Decidere non più a intuito bensì attraverso in processo razionale e strutturato: in questo si esprime la capacità dei sistemi di controllo di essere di supporto al processo decisionale. Quindi dopo aver avuto i risultati del controllo di gestione, si prendono le decisioni (ex medico che fa fare le analisi per poi prendere decisioni).
• Motivazione morale: possibilità da parte del management di orientare i comportamenti individuali verso le finalità dell’organizzazione, stimolando le persone a “tirare” tutte nella stessa direzione. La motivazione morale è la capacità di influenzare, attraverso il controllo di gestione, i comportamenti organizzativi delle persone che operano in azienda. Infatti i sistemi di controllo permettono che “qualcuno o qualcosa” - identifichi chiaramente gli obiettivi strategici - definisca gli obbiettivi a breve - crei tutte le premesse indispensabili per evitare inutili conflitti di interesse - realizzi un effettivo decentramento del processo decisionale - “distribuisca” le risorse in base alla difficoltà dei compiti assegnati - capire se il soggetto stia compiendo adeguatamente il proprio compito - renda oggettiva la misurazione delle performance dei singoli.

Il controllo direzionale: un approccio sistemico (Modello di Brunetti)

(meditate gente) Il modello di Brunetti è un modello di introduzione del controllo di gestione in azienda basato su un approccio sistemico e situazionale. Nell’introdurre il controllo in azienda bisogna comprendere le specificità di questa azienda e adeguare il modello del controllo di gestione rispetto a tali specificità. Ecco perché il controllo di gestione parte dai fattori di input, elementi peculiari dell’azienda. Solo in tal modo potrò realizzare i fattori di output, cioè i vantaggi potenziali che il controllo direzionale (di gestione) può apportare all’azienda: efficienza direzionale, motivazione, morale.

Fattori di input → Sistema di controllo → Fattori di output

1. Fattori di input

• Fattori organizzativi: si tratta dell’organigramma, del mansionario, di tutto ciò che mi consente di capire come sia l’organizzazione aziendale e come funzioni. È necessario però guardare anche il mercato: i competitor, la tipologia del mercato, il tipo di prodotto offerto.
• Fattori sociali: è il sistema delle relazioni sociali, valoriale e culturale all’interno dell’azienda.
• Fattori individuali: la preparazione e il background culturale delle persone in azienda.

2. Sistema di controllo direzionale

Il sistema di controllo direzionale è composto da tre elementi:

• Struttura informativa-di un buon “motore” ovvero di ciò che corrisponde alla del sistema di controllo (contabile).
• Struttura organizzativa-di un ottimo “telaio” ovvero di ciò che si definisce la del sistema di controllo.
• Processori-di un’efficace gestione del “movimento” ovvero di ciò che può essere identificato nel controllo direzionale.

Prendiamo in considerazione singolarmente ognuno di questi elementi.

2.A. La struttura tecnico contabile (struttura informativa)

Per portare la nostra azienda di famiglia da punto A al punto B seguendo uno stile di direzione razionale ed anticipatorio abbiamo innanzitutto utilizzato informazioni non disponibili (e non necessari nell’ipotesi di una gestione day by day). In particolare, abbiamo utilizzato le seguenti tipologie di informazioni:

• Informazioni necessarie per definire gli obiettivi da perseguire ed i programmi di azioni da intraprendere; lo strumento che rende disponibile questo genere di informazioni è il budget: rappresenta l'espressione economico-finanziaria dei programmi di azione aziendali, disaggregando fino ad arrivare alle unità organizzative elementari.
• Informazioni necessarie per capire “dove siamo arrivati” ovvero per misurare le performance effettivamente raggiunte dall’azienda nel suo complesso e dalle unità organizzative elementari. Sono rese disponibili da due strumenti:
• Contabilità generale: è un sistema di rilevazione che “ragiona” sui valori derivanti dagli scambi tra l’impresa e i terzi e rappresenta la sintesi economico-finanziaria della gestione d’impresa.
• Contabilità analitica: è un sistema di rilevazioni che parte dai dati della contabilità generale, ma li spessa e li riaggrega in relazione ad oggetti di calcolo differenti (prodotti, mercati, aree geografiche, canali distributivi ...)
• Informazioni necessarie per comprendere se e in quale misura stiamo andando nella direzione giusta e se dobbiamo intervenire per correggere in qualche modo la “rotta”; i sistemi di reporting sono strumenti attraverso i quali è possibile realizzare un confronto organico e sistematico tra obiettivi predefiniti e risultati ottenuti.

L’insieme degli strumenti che rendono disponibili le informazioni (1,2,3) viene definito come struttura informativa del sistema di controllo.