Programmazione controllo

Modulo I - Controllo di gestione - BRUNO DE ROSA

1. Introduzione

Esistono molteplici forme di controllo, tra le quali possiamo identificarne essenzialmente due:

1. Controllo di indirizzo;

2. Controllo di blocco;

La prima forma di controllo risulta essere del secondo tipo, ossia una forma di:

• Attività ex-post, in quanto il controllo viene effettuato dopo lo svolgimento di un’azione principale,

compiuta tale azione interviene l’aziono di supporto ossia l’azione di controllo. Nel caso in cui il controllo

rilevi una problematica interviene una retro-azione (Feed-Back) che è correlata ad una sanzione.

Il fatto che questa azione di supporto sia successiva, crea delle problematiche, in quanto un controllo ex-

post è un utile ed efficace se siamo in ipotesi di continuazione, me nel caso in cui l’azione non sia

continuativa avremmo che il controllo è inefficiente poiché arriva dopo che l’azione presentata. Proprio

per ciò il controllo ex-post non garantisce l’aumento delle probabilità di sopravvivenza;

• Attività indipendente, per garantire che sia espresso un giudizio, in riferimento all’azione, più oggettivo

possibile l’attività di supporto deve essere effettuata da un soggetto indipendente al soggetto che compie

l’azione principale;

• Sanzione, in quanto il controllo viene percepito come un fatto negativo, nonostante tale attività accessoria

sia posta come supporto di quella principale, al fine di aiutarla e correggerla;

Questo tipo di controllo si configura come un controllo verifica-ispezione, in cui vi è una forma di controllo

in cui un terzo soggetto, rispetto all’azione, il quale verifica che una norma (un’azione) sia applicata e

rispettata, pena sanzione. Tale controllo ha la finalità di bloccare le azioni negative o le scelte sbagliate

quindi questo rappresenta un controllo bloccante (leva negativa).

Di questo tipo di controllo fa parte l’auditing (Auditung Control - Controllo di revisione) che avviene

attraverso l’applicazione dei principi contabili.

Un controllo adeguato può portare l’azienda ad avere performance migliori rispetto ai concorrenti, mentre

un’assenza di controllo portare a delle perdite di ricchezza evitabili. Perciò possiamo dire anche che il

controllo è un’esigenza naturale.

Seconda forma di controllo:

• Attività ex-ante, quindi in questo caso il controllo deve essere un’operazione preventiva rispetto a quella

principale, per non pregiudicare la sopravvivenza che potrebbe essere intaccata se l’azione di controllo

fosse attivata postuma;

• Concomitante, ciò sta a significare che l’azione di controllo sia concomitante all’azione principale in

quanto per avere un’azione principale efficiente dobbiamo effettuare il controllo deve essere tenuto

durante l’azione principale stessa;

In questo tipo di controllo un’ulteriore vantaggio è dato dal fatto che non c’è un’individuo terzo in quanto

controllore e controllato sono lo stesso soggetto, quindi possiamo definirlo autocontrollo (Mangment

Control - Controllo di gestione).

Inoltre, diversamente da prima, non avremmo una sanzione, ma un premio, questo perché la seconda

tipologia di controllo ha la finalità di indirizzare l’azione quindi si configura come un controllo indirizzante

(leva positiva).

Date le loro peculiarità, questi due controlli non sono alternativi, ma bensì complementari per avere un

adeguato controllo di gestione. 1

Detto ciò, per effettuare un buon controllo di gestione, inteso come controllo indirizzo, è necessario capire

che siamo tenuti ad essere al contatto con risorse umane che hanno determinate caratteristiche, sia dal

punto di vista psicologico, culturale. Quindi se non sappiamo come indirizzarle è difficile avere un adeguato

controllo.

Quindi se vogliamo avere un adeguato controllo dobbiamo capire come indirizzarli e dove indirizzarli.

Perciò esiste uno stretto collegamento tra strategia e controllo.

Per introdurre questo ragionamento dobbiamo sapere, che il controllo coinvolge tre discipline:

1. Organizzazione , secondo Mintzberg, l’organizzazione si sintetizza attraverso la divisione del lavoro

1

(ossia essere capaci di suddividere in processi più semplici, un’azione complessa) delegando decisioni e

poteri ad altri soggetti in capo ai quali nasceranno responsabilità nei confronti del soggetto principale,

mantenendo presso il soggetto principale le decisioni più complesse e importanti; ed attraverso la

coordinazione del lavoro svolto dai singoli ruoli.

Quindi inizialmente andiamo a suddividere mentre successivamente torniamo a unificare per poter

agire sia sul singolo ruolo sia sull’intero processo, per ciò per avere un adeguato controllo è necessario

conoscere come è stata effettuata la divisione del lavoro e la coordinazione del lavoro;

2. Ragioneria, scienza che ha il fine di produrre informazioni per coloro che devono decidere, ai quali non

sono fornite solo informazioni di tipo monetario ma anche non-monetarie dette anche dati fisico-tecnici

(es. tasso di rotazione delle materie prime). Tuttavia dobbiamo evidenziare che le informazioni non sono

necessariamente neutre;

3. Strategia, infatti risulta superfluo avere un buon controllo di gestione se non si sa dove indirizzare, ossia

che strategia attuare per raggiungere gli obbiettivi che sono stati prefissati;

Il secondo concetto di controllo che abbiamo affrontato precedentemente rappresenta una funzione

principale, a differenza del primo concetto di controllo che abbiamo analizzato, nella quale, il controllo era

una funzione di supporto. Detto ciò, il secondo concetto di controllo che si incarna nella funzione di

indirizzo, è fondamentale.

Queste discipline e informazioni formative sono necessarie per tutti i livelli di management, in senso più

ampio di ciò che si intende oggi, in quanto un manager è chiunque gestisca azioni, risorse e risultati.

Nonostante ciò, il compito più difficile di un manager è quello di gestire tensioni (Trade-Off) tra azioni sfere

incompatibili tra di loro, come:

• Obbiettivi di medio-lungo termine VS Obiettivi di breve termine, in momenti diversi della vita aziendale

possiamo prediligere l’uno piuttosto l’altro;

• Efficacia, ossia raggiungere l’obbiettivo, VS Efficienza, ridurre al minimo le risorse utilizzate;

• Azienda accentrata VS Azienda decentrata;

• Crescita VS Redditività;

• Interesse di gruppo VS Interesse dei singoli, il che viene influenzato dai contesti aziendali e dalla tipologia

di azienda;

Quindi possiamo facilmente capire, che il Manager deve essere flessibile rispetto le decisioni da prendere in

relazione alle tensioni. Perciò dobbiamo essere consapevoli che è necessario che il sistema di controllo sia

duttile, come lo è il manager nel prendere le decisioni, per mantenere il sistema di controllo adeguato al

sistema di management.

Un’organizzazione è efficace se agisce sui ruoli e non sulle persone, quindi si abbandona l’idea personalistica del lavoro e si abbraccia

1

un’approccio più oggettivo 2

Al fine di gestire tali tensioni, il manager deve essere in grado di:

• Informare, deve essere in grado di assumere informazioni necessarie;

• Decidere, in base alle informazioni assunte il manager dovere decidere quale azione sia la migliore;

• Agire, scelta l’azione, deve metterla in atto;

Quest’ultimo passaggio risulta determinate perché se un manager non sa agire non è possibile che altri

individui, sottoposti, possano agire in base alle proprie decisioni.

Perciò una delle caratteriste più importante è propio questa, perché il manager deve sapere come far agire

altri soggetti in base alle decisioni che egli ha preso.

Come abbiamo detto, l’informazione fornita non è neutra, poiché è insito nella natura umana avere dei

modelli mentali che filtrano automaticamente le informazioni prediligendo alcune su altre. Tuttavia, come

capiamo, molte volte sono le informazioni più importanti sono quelle trascurate, perché sono quelle che

non vogliamo sapere (Rapporto tra Informare-Decidere).

All’interno di di questi modelli mentali è contenuta la mappa strategica.

Urgente Urgente

U - -

R Importante Non importante

G 1 3

E Non urgente Non urgente

N - -

Z Importante Non importante

A 2 4

IMPORTANZA

Mentre il rapporto tra Decidere-Agire è dato dall’indirizzo.

2. Leve di controllo

Strategie:

1. Strategia come piano, che fa leva sugli obbiettivi (leva positiva) questa presenta una leva Hard perché si

può misurare;

2. Strategia di posizionamento, che fa leva sui rischi (leva negativa) questa presenta una leva Hard perché

si può misurare;

3. Strategia distintiva, che fa leva sui valori e sulle competenze (leva positiva) questa presenta una leva Soft

poiché non è quantificabile;

4. Strategia emergente, presenta una leva soft poiché non è quantificabile;

5. Strategia evolutiva, presenta una leva Soft poiché non è quantificabile;

Sfruttando ciò che abbiamo appena analizzato, possiamo dire che se non abbiamo chiarezza di ciò che è la

strategia non possiamo avere un buon sistema di controllo, e anche se è presente è inutile.

2.1 Strategia come piano

Quindi il concetto di strategia è nevralgico nel concetto di sistema di controllo. Tuttavia dobbiamo prima

definire il termine strategia. Quando parliamo di strategia intendiamo un’insieme di azioni del gruppo

3

individuate anticipatamente dal vertice decisionale al fine di conseguire un sistema di obbiettivi entro un

2

determinato periodo di tempo e risorse (con sistema di analisi interno e esterno SWOT).

3 4

Questa definizione, definisce la strategia come piano programma, specifichiamo ciò perché sussistono

diverse definizioni di strategia, che possiamo sintetizzare nelle seguenti definizioni di strategia come piano

programma ossia strategy as a plan, in questo caso abbiamo come leva di controllo gli obiettivi che vengono

posti ai diversi ruoli.1

Ovviamente questa leva agisce come leva motivazionale, quindi fa parte delle leve di indirizzo. Questa

strategia fa parte delle strategie Top-Down ossia dall’alto al baso. In questo tipo di strategia i livelli più bassi

devono solo eseguire gli ordini senza esprimere pensieri e questo è uno dei suoi punti deboli.

Asimmetricamente coloro che decidono non agiscono mai, questo perché prendere decisioni significa anche

sacrificare risorse, che possono essere un collega amico. Questo perché il manager deve sapere prendere

anche le decisioni più difficili, quindi meno il manager è coinvolto nell’azioni più è semplice prendere

decisioni che potrebbero essere difficili e pesanti.

Tuttavia, come vedremo di seguito, questa strategia non totalmente completa.

Nonostante ciò, l’utilità di avere un sistema di programmazione e controllo è che essa permette di gestire la

risorsa più importante ossia il tempo, l’unica che non può essere ne acquistata ne finanziata. In secondo

luogo, la programmazione permette di capire le relazioni tra le attività, e quindi ci fa capire come fare dei

processi produttivi nella maniera più adeguata ordinando le fasi in modo sequenziale (Project Manager).

Inoltre la gestione del tempo ci permette di suddividere l’obbiettivo in “pietre miliare” ossia suddividere il

tempo in base a degli obbiettivi intermedi (es. numero di pagine al giorno).

Collegato a questo discorso è il concetto di Time Management ossia la gestione del tempo, che diventa di

fondamentale importanza per un manager.

Un’esempio di tale gestione è rappresentato dall’organizzazione delle attività che dovrebbe essere strutturato

in:

ossia deve tenere conto non solo dell’urgenza ma anche dell’importanza, al fine di meglio allocare la risorsa

tempo. Proprio per questo motivo le azioni svolte nel livello 2 sono molto importanti poiché possono

facilmente diventare azioni urgenti e importanti nei momenti meno opportuni sovrapponendosi tra di loro.

Inoltre dobbiamo evidenziare che programmassi solo in base all’urgenza non significa programmarsi ma

farsi programmare e influenzare dall’ambiente esterno.

Inoltre analizzando lo schema sopra descritto possiamo notare che l’asse dell’urgenza rappresenta in realtà

la visone a breve termine, mentre l’asse importante rispecchia una visone di lungo termine, ed

evidentemente anche nella gestione del tempo l’ottica di lungo periodo è la più rilevante perché è sul lungo

periodo che si calcola l’efficacia.

Di conseguenza, come abbiamo visto precedentemente, programmare serve a coordinare l’azione nel tempo,

suddividendolo in intervalli di tempo.

Inoltre una buona strategia deve coordinare l’azione nello spazio (spazio organizzativo) articolato per centri

di responsabilità, ossia non deve focalizzarsi ogni volta sull’ultima attività urgente quindi spostarsi di volta

in volta tutti assume su un unico oggetto che varia.

Quindi il vero scopo del programma è coordinare l’azione in maniera efficace e efficiente.

2.2 Strategia di Posizionamento

sistema di obiettivi perché prende in considerazione obbiettivi dei singoli individui, che possono essere (o sono) diversi in base al

2

ruolo, che portano ad un obbiettivo più generale

perché senza stabilire il tempo entro il quale il risultato deve essere raggiunto, l’obbiettivo non è stato fissato poiché l’obbiettivo, nel

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lungo periodo viene comunque raggiunto

in relazione alle risorse che abbiamo a disposizione (SWOT Anlysis), e magari anche in base alle risorse che hanno i concorrenti, la

4

strategia può variare 4

Come già in precedenza detto, la definizione che abbiamo dato di strategia l’ultima volta potrebbe non essere

completo tuttavia per capire ciò è necessario fare un ragionamento.

Gli obiettivi sono difficili da raggiungere quindi è necessario fare un sacrificio, nonostante ciò le strade per

raggiungere un obbiettivo possono essere semplici o difficili (equifinalità), quelle più semplici servono per

evitare i problemi, rallentando la strada che porta al risultato quindi meno remunerativo, e quelle più

difficili che sono più remunerativi ma anche più rischiose.

Ed è propio perciò che la prima definizione di strategia non è completa poiché non tiene conto del rischio.

Infatti il secondo concetto di strategia è basato sulla variabile rischio , o meglio, sul rischi dell’azienda di

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scomparire. (2)

Al fine di limitare il rischio è necessario evitare determinate azioni; precisiamo che anche l’eccessiva

limitazione del rischio può essere dannosa come il rischio stesso. Detto ciò, rispetto alla strategia

precedente, la leva che viene sfruttata da questa strategia è del tipo bloccante.

In secondo luogo, questa strategia, rispetto alla precedente, è una strategia di posizionamento, dato che

partiamo dal presupposto che le risorse economiche, in quanto tali, sono limitate e perciò preziose. Quindi è

necessario capire come meglio sfruttarle e posizionarle, perciò, programmare significa anche scegliere quali

attività svolgere, per focalizzarsi su pochi obiettivi di lungo termine.

Tale strategia, per essere adeguata e efficace, sfrutta principalmente due strumenti:

1. Norme, o meglio divieti rivolti a azioni o attività da non svolgere. Tuttavia, questo sistema deve

prevedere una sanzione molto pesante e un sistema di controllo per essere totalmente efficace;

2. Procedure, le quali illustrano come una determinata attività deve essere svolta;

Anche in questo caso, questi due strumenti devono essere utilizzati contemporaneamente e non

alternativamente in quanto le norme, senza valori di riferimento (procedure) risultano essere inefficaci.

Strettamente collegati a questi concetti, sono:

• Differenza tra programma e procedura, la differenza tra questi due strumenti è che il primo prevede una

variabilità nel risultato, mentre la procedura non prevedere alcuna variabilità (o se è ammessa è infima);

• Differenza tra dovere e obbiettivo, mentre il dovere è un comportamento obbligatorio, che nel caso in cui

non venga rispettato è correlato ad una sanzione, l’obbiettivo è un comportamento auspicato che quindi

può anche non essere raggiunto ed in tal caso non è prevista la sanzione. Tuttavia nel caso del

raggiungimento, normalmente, viene corrisposto un premio che non deve essere necessariamente

monetario;

Come abbiamo accennato in precedenza, gli obiettivi hanno una certa variabilità, ed in un sistema in cui gli

input sono trasformarti, attraverso il processo produttivo, in output che restituisce un risultato che dovrebbe

essere uguale all’obbiettivo prefissato (controllo per output).

Un’attività si definisce come rischiosa quando, al suo determinarsi, provoca una diminuzione di redditività aziendale, ossia se

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diminuisce le attività o se aumenta le passività 5

Nonostante ciò, ci sono delle attività che non possono avere una variabilità sull’output, quindi in questi casi

dovremmo effettuare il controllo in fasi precedenti all’output, ossia il processo produttivo.

Di conseguenza, ogni volta che siamo di fronte ad un’attività di questo tipo (tipicamente attività rischiose)

invece di imporre in programma, per limitare la variabilità dell’output, il processo produttivo dovrà essere

standardizzato attraverso:

• Automazione del processo, in quanto per aumentare la standardizzazione &egr