Programma gestione snella dei processi

Capitolo 1 – Lean Organization (TPS)

Il libro di Frederick Taylor (1856-1915)

Dal libro Scientific Management di Frederick Taylor si osservano degli elementi fondamentali, cioè approcci per superare dei problemi che l’industria americana di quel tempo aveva, come:

• La scarsa cultura del management di quel momento, il management era “amatoriale”;
• Il problema della produttività del lavoro per soddisfare i bisogni della popolazione;
• L’individuazione di contromisure efficaci alla dequalificazione del personale in modo che le persone conoscessero le nozioni fondamentali.

Nel libro suggerisce, per esempio, la separazione tra “chi pensa e chi fa”, quindi i flussi informativi devono essere top-down. Il lavoratore è visto come un fattore produttivo (insieme al capitale, persone, materiali, energia, macchinari…). Il ciclo è spezzato in tanti cicli brevi e ripetitivi (microcicli) assegnati a diverse persone, le quali rimangono ferme nel loro luogo di lavoro e i prodotti si muovono da una stazione all’altra con un contenuto di lavoro da fare.

La produzione di massa – Henry Ford

Henry Ford, seguendo il filone del libro di Taylor, cominciò a produrre automobili nelle fabbriche sfruttando la produzione di massa attraverso la main line (la linea principale di assemblaggio). Una delle fabbriche più grosse e importanti era la fabbrica di River Rouge: una fabbrica totalmente integrata (al contrario di quelle odierne) nella quale ogni 48 secondi veniva prodotta una macchina. Si parla quindi di produzione Taylorista o Fordista.

Confrontando la produzione artigianale (1913) e di massa (1914) si nota che il prezzo dei prodotti si abbassò notevolmente, come pure c’è un risparmio di energie, e si passa da un tempo di assemblaggio di un singolo veicolo da 750 minuti a 93 minuti nella fabbrica Ford, spazzando la concorrenza.

Questo tipo di fabbrica si espanse successivamente in tutto il mondo e in tantissime tipologie di prodotti. Le caratteristiche della produzione di massa sono:

• La scomposizione del processo produttivo in singole operazioni elementari e la specializzazione del lavoro: un lavoratore che fa la stessa cosa per Ford lo fa perfezionare;
• Elevati volumi produttivi;
• Standardizzazione di processi e di prodotti;
• Tecnologia firm specific (macchine specializzate);
• Elevati investimenti;
• Economia di scala, cioè all’aumentare della produzione i costi unitari fissi vengono spalmati;
• Domanda altamente prevedibile e controllabile da parte dell’offerta, la leadership è del produttore;
• Diminuzione dei prezzi, grazie anche all’economia di scala;
• Controllo cronometrico dei tempi di svolgimento delle stesse (stesse cosa?);
• Aumento della produttività del lavoro;
• Massimizzazione dei ritmi di lavorazione;
• Eliminazione dei tempi morti;
• Creazione di pochi modelli;
• Elevate scorte di sicurezza nei magazzini e buffer, per non spezzare il flusso.

Perché la produzione di massa è andata in crisi?

La personalizzazione e la Toyota La produzione di massa va però in crisi attorno agli anni ‘60/’70. Già nel ’50 vennero discussi dei temi in un libro di Abraham Maslow, nel quale venne per la prima volta parlato di bisogni: attraverso un bene possono essere soddisfatti i bisogni dei clienti. Questo concetto prima non era scontato.

Introduce la piramide dei bisogni:

• Bisogni fisiologici: si trovano alla base, e comprendono alimentazione, riposo, sonno, sesso;
• Bisogni di sicurezza (di secondo livello), come stare bene in salute, la morale, le proprietà;
• Bisogni di appartenenza, come amicizia, affetto e identificazione;
• Bisogni di stima, come l’autostima, riconoscimenti e prestigio;
• Bisogni di autorealizzazione ed accettazione di se.

Un uomo cerca di alzarsi e realizzarsi sempre di più in questa piramide, e in quel tempo, quello che era un mercato prevedibile comincia a non esserlo più.

Nel libro si inizia inoltre a parlare di segmentazione di mercato in base a diverse variabili, come istruzione, zona di vita, reddito, sesso.

In quegli anni Alfred Sloan (presidente e CEO della General Motors) capisce che bisognava cambiare qualcosa nella Ford riguardo la personalizzazione dei loro prodotti, ma non venne ascoltato. Si licenziò e aprì una piccola officina con qualche collega: la General Motors, basata sulla personalizzazione dei vari prodotti ma con le stesse metodologie di produzione della Ford. La GM fu la più importante e potente del mondo fino al 2008.

Il principale motivo della caduta del fordismo è, però, l’arrivo delle industrie giapponesi, uniche vere competitrici della Ford. A partire dalla metà degli anni ’70 iniziano ad apparire sui mercati occidentali i prodotti di grandi aziende giapponesi caratterizzati da un mix di: costi bassi, alta qualità e alta varietà. In breve tempo queste aziende riescono ad acquisire grandi quote di mercato e in alcuni casi settori industriali cadono nelle loro mani. Troviamo aziende come Suzuki, Honda, Sony, Nissan, Subaru, Canon, Casio, Seiko. Inizialmente vennero distribuiti ed espansi in percentuale molto elevata in America e Canada.

L’azienda Toyota

L’azienda che ebbe più presenza e impatto nel mercato Americano fu la Toyota, azienda nata nel 1890 come attività di tessitura da Sakichi Toyoda. Nel 1924 venne inventato il Type G: il primo telaio completamente automatico con cambio in corsa della spoletta (SMED) e in grado di riconoscere quando un filo si spezzava (Jidoka). Nel 1933 venne avviato lo sviluppo del primo motore per autovettura, nel ’36 venne avviata la produzione di automobili e nel 1937 venne costituita la Toyota Motor Corporation così come si conosce, con il primo modello di macchina AA.

Eiji Toyoda è un manager di Toyota che, sotto la sua guida, è diventata una potenza planetaria, merito soprattutto dei rivoluzionari metodi adottati per produrre le vetture da lui ideate. Creò anche il modello Toyota Corolla (la macchina più venduta al mondo con oltre 40 milioni di unità) e il brand di lusso Lexus.

In questi anni viene sviluppato il Toyota Production System grazie a Taiichi Ohno, il quale lavorò tutta la vita in Toyota, diventandone vicedirettore generale. Taiichi Ohno svilupperà un sistema produttivo alternativo alla produzione di massa, volto all’eliminazione totale degli sprechi (MUDA), questo era basato su:

• Flusso continuo per ridurre le attese e i tempi di attraversamento (tipico fordista);
• Produzione pull per eliminare la sovrapproduzione (non push come quello fordista);
• Miglioramento continuo a piccoli passi con coinvolgimento di tutti (si cerca di fare problem solving, non problem fixing).

La sua nuova filosofia era nata per far fronte alla scarsità di risorse naturali presenti in Giappone, al contrario dell’America. È infatti un territorio piccolo e molto montuoso, mancano quindi degli spazi come quelli americani. Anche il popolo è molto diverso da quello americano, infatti hanno valori culturali molto radicati, e anche valori sociali; non sono un mix di persone come in America. Cerca quindi di sfruttare le poche risorse nel modo migliore possibile.

La Toyota divenne leader mondiale del settore nel 2008, anno in cui c’è stata anche la grande crisi finanziaria. In un report americano vennero confrontate le presentazioni di difettosità fra alcune aziende leader americane e la Toyota negli anni ’70 ed ‘80. Si nota che, per esempio, nelle aziende americane ci sono più di 200 problemi e/o difetti per ogni 100 macchine nei primi 8 mesi, mentre nella Toyota solo 55. Queste notevoli differenze portarono la filosofia della TPS ad affermarsi sempre di più a livello globale.

Il mondo occidentale, però, è convinto che la grande capacità competitiva del Giappone fosse una cosa passeggera, cosa che non fu così. C’erano un insieme di fattori, detti “country specific” con i quali si cercava di spiegare questo successo; dicono che i giapponesi:

• Hanno un vantaggio di costo dovuto a paghe basse, cambio favorevole e bassi costi di capitale. Queste affermazioni sono si vere all’inizio, ma queste non valgono solo per il Giappone, ma per tutti i paesi che iniziano una grossa economia (com’è successo anche per l’Italia), successivamente però questa affermazione non vale più;
• Hanno fortuna (fanno macchine piccole che consumano poco proprio nel momento dello shock petrolifero). Sono stati capaci di creare delle auto completamente diverse dal mercato americano, mettendosi in competizione con esso;
• Utilizzo spinto delle tecnologie di automazione nelle fabbriche (“it was all done with advanced robotics”). Questa affermazione è falsa, non si utilizzava quel tipo di automazione, ma si utilizzavano delle tecnologie abbastanza standard;
• “Japan, Inc.”: sono finanziati dallo Stato (ruolo dei MITI – Ministry of International Trade ad Industry). Questo è vero, il ministero ha aiutato moltissimo le proprie aziende per internazionalizzarsi ed evolversi nel mercato, cosa che è stata fatta anche nel resto del mondo;
• Sono giapponesi, dipende dalla loro cultura e ciò che fanno non è esportabile. Questo è in parte vero, bisogna dare merito ai giapponesi e alla loro cultura.

Nei primi anni ’80 qualcosa comincia però a cambiare. In particolare, nelle università americane vengono discussi e studiati i modi di far competizione della TPS, la quale si stava sempre più affermando, e che ormai aveva superato la teoria fordista.

Il primo punto di svolta avviene nell’82/83, anni in cui l’azienda Toyota ha aperto le porte a manager, politici ed economisti americani, permettendo una visita ufficiale alla TPS. Questo lo hanno permesso perché sapevano che comunque il loro vantaggio competitivo era già altissimo, e hanno dimostrato che veramente non avevano delle elevate scorte di sicurezza. Questa visita è stata seguita dalla scrittura di diversi libri, nei quali si affermava che il modello Toyota era migliore di quello fordista, e che il modello Toyota sarebbe dovuto essere implementato anche nelle aziende occidentali.

In realtà, già nel ’77, quattro ingegneri giapponesi avevano mandato un articolo per essere pubblicato, chiamato TPS and Kanban system, materialization of JIT and respect for human system. Questo articolo verrà però respinto.

I 3 pilastri fondamentali per Taiichi Ohno sono:

• La ricerca della perfezione;
• Il coinvolgimento dei collaboratori;
• L’integrazione dei fornitori.

Tutto ciò che la TPS fa è “misurare l’intervallo di tempo tra il momento in cui arriva un ordine e il momento in cui si raccolgono i soldi per esso, e poi cercano di ridurlo eliminando le attività a non valore aggiunto: questa è la logica pull”.

- SMED (single minute exchange of die): è una metodologia volta a ridurre i tempi di attrezzaggio (set-up), i quali non permettono una perfetta logica pull. È tradotto come “cambio stampo a singola cifra”, Shigeo Shingo dice che ogni attrezzaggio può essere ridotto fino ad una durata di 10 minuti. [metodologia volta alla riduzione dei tempi di attrezzaggio di macchine e impianti, per rendere economici i lotti di piccola dimensione e per ridurre le scorte a magazzino. Permette l’aumento della flessibilità, della produttività e cerco di trasformare le attività a macchina ferma (interne) in attività a macchina in movimento (esterne)].

Verso la fine degli anni ’80 il successo giapponese era ormai affermato. Nell’85 il governo americano finanzia una ricerca organizzata dal MIT, uno di questi è John Krafcik, e raccolgono indicazioni e dati. John Krafcik confronta 3 tipologie di stabilimenti:

• General Motors: stabilimento di tipo occidentale con manodopera, management e fornitori locali;
• Toyota: stabilimento completamente giapponese con manodopera, management e fornitori giapponesi;
• NUMMI: stabilimento Trans Plant, cioè stabilimenti occidentali con management giapponesi.

NUMMI (New United Motors Manufacturing) era inizialmente una fabbrica di General Motors, quella più disastrata, che venne presto chiusa. Quando le auto Toyota cominciarono ad essere molto vendute anche all’estero, Toyota individua nello stabilimento di NUMMI una possibile fabbrica produttiva, con lavoratori americani. NUMMI diventa quindi di nuovo lo stabilimento più produttivo del nord-America fino al 2010, sfatando i miti del fatto che solo i lavoratori giapponesi potevano riuscire nelle aziende giapponesi.

Nel 1988 viene utilizzato per la prima volta il termine Lean da John Krafcik, in THE MACHINE THAT CHANGED THE WORLD nella frase <<triumph of the Lean Production System>>. Con questo libro il governo americano capisce che qualcosa è cambiato nelle modalità di produzione, e finanzia le imprese per passare da un modello fordista al modello della TPS.

La Lean Thinking

Lean thinking è “Lean” dato che è un modo che permette di fare di più, ma con meno (meno attrezzatura, sforzi, tempo), in questo caso si parla dell’efficienza e alla riduzione degli sprechi. Inoltre permette di avvicinarsi sempre di più al cliente offrendogli esattamente quello che vuole, si parla quindi di efficacia. Bisogna fare attenzione a cercare di essere eccellenti sia nell’efficienza che nell’efficacia, cosa che ultimamente si è persa un po’ di vista, concentrandosi maggiormente sull’efficienza. Se ci si concentra solo sull’efficienza si rischia di non definire attentamente la strategia aziendale.

I 5 principi della Lean Thinking sono:

• Definire il valore dal punto di vista del cliente (identificare cosa è il valore per il mio cliente interno/esterno e per il mercato);
• Identificare il flusso del valore (identificare come deve scorrere, il flusso c’è sia per i clienti interni che esterni);
• Far scorrere il flusso del valore (se non c’è del flusso lo implemento, se c’è già cerco di migliorarlo ed estenderlo);
• Implementare un sistema pull (la produzione deve essere tirata dalla domanda del cliente);
• Ricercare la perfezione per il miglioramento continuo (kaizen, perfezione che non si raggiungerà mai, ci si può avvicinare tramite delle routine organizzative);

I 7 sprechi (muda) di Taiichi Ohno (interni ed esterni alla fabbrica) sono:

• Sovrapproduzione (è al centro di ogni spreco, significa produrre di più di quanto richiesto, la produzione in più genera scorte);
• Superfici (il Giappone è un paese piccolo, con uno spazio ridotto, bisognava cercare di occupare meno spazio);
• Trasporto materiale (diminuire i trasporti di materiale, i quali non creano valore per il prodotto, non tutti i trasporti sono però MUDA);
• Tempi di attesa (la scarsa pianificazione della produzione porta ad attese che non portano valore al mio prodotto);
• Riparazioni ed errori (cercare la qualità, fare le cose giuste e al primo colpo, non avere difettosità, nasce la TQM);
• Percorsi operatore (persone che si spostano fra diversi posti sprecando tempo, ordine del posto di lavoro);
• Giacenze (pezzi prodotti in più di quello che serviva, rimangono a magazzino e costituiscono un costo).

MUDA: termine che significa spreco, fa riferimento ai 7 sprechi. MURI: termine che indica il sovraccarico delle persone e delle risorse. MURA: termine che indica le fluttuazioni, variazione, irregolarità del carico del lavoro (della domanda).

Il processo lavorativo può essere suddiviso in:

• Lavoro a valore aggiunto: attività con le quali un prodotto acquisisce valore aggiunto, sono attività per le quali il cliente è disposto a pagare;
• Spreco eliminabile: attività che non conferiscono valore aggiunto e che possono essere eliminate;
• Spreco riducibile (nascosto): attività che non conferiscono valore aggiunto, ma che in determinate circostanze devono essere svolte, sono definiti “monumenti”.

È da sottolineare che il valore può essere definito esclusivamente dal cliente finale. Fujio Cho pose l’enfasi prima sui processi e dopo sugli individui, dicendo: “la strategia nostra (di Toyota) è quella di gestire processi brillanti, ottenendo risultati brillanti da persone normali, che però gestiscono processi brillanti. I competitor hanno prestazioni in media peggiori delle nostre utilizzando persone brillanti collocate all’interno di processi rotti”. In Giappone non si incolpa a priori il lavoratore se sbaglia un processo produttivo, ma si studia se il processo è stato studiato inizialmente male.

Il modello Toyota

Il modello delle 4P

• Philosophy (pensiero a lungo termine);
• Process (eliminazione sprechi e kaizen);
• People and partners (rispetto, sfidarli nel raggiungere di più);
• Problem-solving (miglioramento continuo).

I 14 principi della Toyota sono:

• Sezione I - Filosofia a lungo termine:
  • Basare le decisioni di gestione su una filosofia a lungo termine, anche a scapito degli obiettivi finanziari a breve termine;
• Sezione II – Il giusto processo produce i giusti risultati:
  • Creare un continuo flusso di processo per portare i problemi in superficie;
  • Usare un sistema pull per evitare la sovrapproduzione;
  • Livellare il carico di lavoro (heijunka);
  • Creare la cultura del fermarsi per sistemare i problemi per ottenere la giusta qualità al primo colpo;
  • I compiti standardizzati sono le fondamenta per un continuo miglioramento;
  • Utilizzare un controllo visuale per non avere problemi nascosti;
  • Utilizzare solo tecnologie affidabili che servono per le persone e i processi;