Gestione snella dei processi

A questo punto ho questo schema dove entra in gioco l’algoritmo ISM, il quale, fa una somma di prodotti.

Ognuno dei cosa ha associato un peso (importanza dei cosa)

dandogli una priorità.

Per ogni riga farò questo procedimento: Prendo peso dei cosa

e lo moltiplico per il coefficiente di correlazione. Sulla colonna

avrò la somma -> tanto più alto è il valore della colonna tanto

più quella colonna impatta positivamente su uno o più

esigenze del cliente. Esco da ogni matrice avendo pesato le

colonne che poi diventano le righe di quella successiva.

⚠ Devo fare verifica importante: accertarmi che non ci siano righe senza peso e colonne senza

⚠

coefficiente.

Solo per la matrice House of Quality ho anche un “teXo” chiamato matrice delle correlazioni dove posso

avere due caraXerisTche di lavoro che sono in anTtesi (es velocità con cui finestrino va sue giù e faXo della

forza che devo meXerci per chiudere la porTera - più su va finestrino più motore più forte quindi motore

più pesante e quindi peso porta da chiudere di più -> mi serve più forza-). In questo “teXo” inserisco le

correlazioni delle varie caraXerisTche del prodoXo.

Inoltre, ho anche analisi concorrenza con altre aziende.

Come arriviamo a fare l’elenco dei bisogni del cliente

e dargli un peso?

Noi vediamo azienda CAP che stava tra prodoXo e

servizio.

Il prodoXo sono delle vernici di tu[ i Tpi

Devo capire quali sono i bisogni dei clienT e li devo

pesare.

Il QFD fa questo con un modo molto parTcolare. Il

devo intervistare i clienT della mia azienda che sto

valutando. In questo caso vado dai clienT di CAP.

Per prima cosa bisogna intervistare il cliente.

• Non devo andare da un cliente con una check-list

standard perché ogni cliente è diverso e bisogna

essere lì in azienda per capire le domande giuste da

fare osservandola.

• L’obie[vo principale è far parla il più possibile il

cliente.

• Le interviste devono essere registrate.

• Un buon consulente DEVE fare circa 30/40 interviste

di questo Tpo da fare per raccogliere oltre il 95% dei

bisogni importanT dell’azienda.

• Di solito si fanno in due le interviste perché uno

scrive e l’altro ascolta.

Akao suggerisce di fare una sintesi che è la tavola di

incontro con il cliente.

Finito intervista ritorno in ufficio e creo un file Excel,

sul quale si trascrivono le frasi del cliente (sbobina

audio) che possono contenere informazioni uTli per

l’azienda.

A questo punto si meXe in moto il meccanismo KJ

(Kawakita Jiro), nel quale ogni membro del gruppo, in

autonomia, si prende dei post-it. Ognuno si legge il

suo file Excel e trascrive sui post-it le frasi che lui

riTene siano più importanT (meccanismo sogge[vo).

Ognuno porterà la sua prospe[va di analisi.

Un membro del gruppo meXe uno dei suoi post-it al

centro del tavolo e legge cosa c’è scriXo, si innesca

una discussione colle[va e può capitare che altri

membri abbiano lo stesso post-it quindi lo

meXeranno anche loro al centro del tavolo.

• Se il tema è ritenuto veramente importante

bisogna sinteTzzare il tema con un post-it;

che rappresenterà uno dei bisogni del

cliente

Questa cosa deve essere faXa per tu[ i post-it e, ogni volta, dovrebbe arrivare ad una scelta condivisa.

Bisogna arrivare ad un numero ristreXo di post-it. QuesT post-it sono l’elenco dei bisogni che sono

staT individuaT intervistando i clienT.

I bisogni vengono aggregaT per macro categorie.

I bisogni vanno sempre espressi in maniera

posiKva.

Ora manca il peso dei bisogni; si meXe in moto il

meccanismo del pre plan.

Per ogni bisogno si fa un quesTonario, arTcolato su

due domande, che verrà dato ad un campione

staTsTcamente significaTvo dei clienT.

Quanto importante è soddisfare, secondo lei, le

o

seguen8 sue esigenze per indurla ad u8lizzare i

prodo: e i servizi offerta da un’azienda produ>rice

di pi>ure e vernici? non pensare a me (azienda)

à

ma in generale, si ragionala interrompendo il

legame tra cliente e azienda che lo sta

intervistando.

Basandosi sulla sua esperienza professionale

o

fornisca un giudizio rela8vamente a quanto CAP e

altre aziende sono in grado di soddisfare le sue esigenze.

La risposta è sempre su una scala di Likert che deve essere sempre dispari (così ci si può meXere a metà).

Dalla prima domanda faccio la media delle risposte

e trovo il Degree of importance.

Dalla seconda domanda faccio sempre le varie

medie e le scrivo sulla compeTTve analysis.

Osservando il valore medio della nostra azienda e

confrontandolo con i compeTtors abbiamo diversi

casi:

- Siamo i migliori

- Migliori a parimerito

- Qualcuno migliore di noi

Successivamente ho il Quality Plan dove osservo i tre valori di benchmarking.

• Se io sono posizionato al valore più alto il quality plan è pari al nostro valore;

à

• Se non siamo i migliori prendo il quality plan più alto e ci sommo 0,5 (questo sarà il valore a cui

à

punTamo es 3,71 + 0,5 = 4,21);

• Se sono con un quality plan pari a un altro il valore aggiungo 0,5 perché appunto mi devo migliorare.

Successivamente ho il Rate of Improvement rapporto tra il quality plan e il nostro punteggio (vale 1

à

quando siamo i più bravi).

Sales Point: Akao riTene che ogni azienda dovrebbe avere una sua strategia compeTTva; è certo che alcuni

dei bisogni siano maggiormente allineaT con alcune scelte strategiche di fondo (bisogni su cui devo

puntare), mentre gli altri sono bisogni importanT ma non sono quelli su cui punto per differenziarmi

strategicamente dai compeTtors.

In alcune righe appare un simbolo con delle valenze:

• 1,2 quando bisogno è interessante, …… (manca) con la strategia compeTTva

• 1,5 quando bisogno è importante per la strategia compeTTva

• 1 se non c’è nulla. È neutro rispeXo alla strategia.

Degree of Importance, Rate of Improvement e Sales Point sono 3 diverse prospe[ve di analisi di un

bisogno.

• Degree of Importance quanto è importante per un cliente vedere un suo bisogno soddisfaXo

à

• Rate of Improvement analisi con i compeTtors agli occhi del cliente

à

• Sales Point (prospe[va dell’azienda) quel bisogno quanto è coerente con le scelte strategiche

à

Queste 3 prospe[ve vengono poi sinteTzzate in questo unico parametro Absolute Weight, che

à

rappresenta l’importanza di quel bisogno.

Questo valore si calcola facendo una molTplicazione:

degree of importance x rate of improvement x sales point

Il peso di quel bisogno è la sintesi di 3 prospe[ve di analisi

Ora abbiamo l’elenco dei bisogni e il loro peso assoluto e relaTvo; queste informazioni vanno in ingresso

nelle righe della House of Quality.

La House of Quality nelle colonne ha i “come” quali caraXerisTche dovrebbe avere quel prodoXo per

à

soddisfare i “cosa”; bisogna Trare fuori le caraXerisTche tecniche.

In questa fase avranno un ruolo importante l’area tecnica, la progeXazione e l’area commerciale che

conoscono bene quali funzionalità e quali caraXerisTche dovrebbe avere il prodoXo per soddisfare al

meglio. C’è un’a[vità, da svolgere sempre in

gruppo, che deve arrivare a definire le

colonne. C’è una discussione.

Il service è quello che raccoglie tu[ i

problemi sul mercato di un prodoXo,

quindi è molto importante.

Quello che oXeniamo incrociando è la House of Quality (35x44). Ora dobbiamo riempire le celle con un

coefficiente di correlazione 0-1-3-9.

Il gruppo di lavoro comincia a ragionare (di

solito per colonna). Si lavora per 2-3 ore in

un giorno perché è una procedura che può

far sbagliare quindi meglio più volte in giro

in diversi.

Akao usa i simboli perché a livello visivo

secondo lui impaXano di più.

FaXo questo parte l’algoritmo ISM: MolTplica il peso per il coefficiente e in fondo, soXo, viene inserito il

punteggio = importanza della caraXerisTca.

Peso in termini assoluT e in % rispeXo al totale, peso della caraXerisTca.

Risultato: Più importante informazione scriXe

nell’eTcheXa della confezione.

Quindi dalla prima matrice si o[ene questo output.

È un output molto importante perché sta dicendo

all’azienda quali caraRerisKche del prodoRo sono più

importanK rispeRo alle altre.

Bisogna fare la verifica per controllare di non aver

saltato righe/colonne nella House of Quality.

Se troviamo una riga tuXa vuota (salvo errori) significa che nessuna di quelle caraXerisTche che abbiamo

individuato impaXa su quel bisogno.

Se trovo una colonna tuXa vuota (salvo errori) significa che quella caraXerisTca non soddisfa nessun

bisogno, quindi è inuTle.

Ora si può fare quella che Akao chiama la Tavola dei

BoRle Neck.

Ordinata: importanza relaTva delle caraXerisTche di

prodoXo.

Ascissa: difficoltà di misurazione (Akao); difficoltà di

miglioramento, di implementazione. deriva da una

à

discussione che fa il gruppo

Più mi sposto verso destra più migliorare quella

caraXerisTca è complesso, costoso e richiede un certo sforzo.

Ogni caraXerisTca verrà quindi collocata in una certa area.

Questa è l’area criTca perché troviamo cose importanT (sono

fortemente correlate con i bisogni), ma che sono complesse

da realizzare.

Molto spesso un proge>o QFD si ferma a questo punto (sopra>u>o in Occidente).

Se invece si prosegue si passa alla seconda fase: prendo le

caraXerisTche di prodoXo (so quali sono e che peso hanno) e le

meXo sulle righe della seconda matrice.

Bisogna individuare le componenT del prodoXo quindi parTre dalle

disTnte basi. QuesT elemenT diventano le colonne della

seconda matrice; mentre nelle righe abbiamo

le caraXerisTche di prima.

Il meccanismo è lo stesso: gruppo si

concentra su questa seconda matrice,

incrocia riga e colla e assegna 0-1-3-9 in

base a quanto si riTene che quel

componente fisico sia correlato (tanto,

poco, per nulla) a quella caraXerisTca

tecnica.

Alla fine si trovano di nuovo peso assoluto e peso relaTvo.

E successivamente questo:

Da questa matrice esco che trovo quali sono le parT fisiche del prodoXo più

criTche.

BaraXolo e coperchio li troviamo molto alT a tesTmonianza che, oltre alla qualità intrinseca della vernice,

coperchio e baraXolo impaXano sulle caraXerisTche te