Programma gestione industriale

Lean thinking

Il termine Lean Thinking è usato per indicare le caratteristiche di un sistema di produzione, assistenza clienti, qualità e metodi di gestione di Toyota e altre aziende giapponesi. Riprende i modelli organizzativi precedenti proponendoli con tecniche strumenti dell'industria giapponese, la quale dovette affrontare scarsità delle risorse e una città affollata. Si volle quindi avanzare una lotta agli sprechi.

Differenze fordismo e toyotismo

Fordismo

Basato su 4 elementi chiave: particolare divisione del lavoro (separazione compiti tra i lavoratori, con operazioni semplici e ripetitive), produzione standardizzata, macchine disposte nel corretto ordine di sequenza, parti della catena di assemblaggio collegate dalla linea di assemblaggio. Ha un mercato potenzialmente illimitato, standardizzato, produzione di massa con conseguente abbassamento dei costi.

Toyotismo

Mercato finito e limitato, mercato differenziato ed esigente. La fabbrica segue le richieste del cliente e aumenta l'utile solo diminuendo i costi.

Toyota production system

Arriva come risposta all'aumento della domanda nel mercato giapponese. Vennero introdotti due pilastri:

• JIT (just in time): Produrre ciò che è necessario, quando è necessario e nella quantità necessaria, con un sistema di produzione di tipo pull, cioè tirato dalla domanda.
• SMED (single minute exchange of die): Riduzione dei tempi di set-up per abbattere sovrapproduzione e scorte non necessarie.

In aggiunta possiamo citare i 7 muda (sprechi da combattere), il kaizen (miglioramento continuo). Il simbolo è un tempio con alla base la stabilità di processo e persone, il rispetto; abbiamo poi come colonne portanti il JIT, jidoka e kaizen e come tetto abbiamo il servizio al cliente come qualità, costi e lead time.

Total quality management

È una modalità di pensare della Toyota che consiste nel "fare bene le cose fin dalla prima volta e tutto". La TQM si raggiunge tramite l'applicazione dei 7 muda, JIT, kaizen, jidoka, autonomazione, SMED e tutte le pratiche lean.

I 3 sprechi principali

• Muda (cioè i 7 sprechi da combattere per Ohno. Sono attività che utilizzano risorse senza creare valore aggiunto. Muda tipo 1: non si può fare a meno; Muda tipo 2: attività eliminabile).
• Muri (cioè il sovraccarico delle risorse e delle persone, può portare a risultati peggiori).
• Mura (cioè la fluttuazione e irregolarità del carico di lavoro causata da una pianificazione errata).

I 7 muda

I 7 muda sono, per Ohno, i 7 sprechi principali da combattere per ottenere un sistema lean appropriato.

• Produzione in eccesso (spreco di materiale, manodopera ed energia in più).
• Scorte non necessarie (grandi spazi dedicati a magazzini, materie ferme).
• Trasporti (spostamento del materiale nello stabilimento, operazione che non aggiunge valore).
• Processo (attività che non aumentano il valore del prodotto).
• Inattività (no sincronizzazione tra operatore e macchina e/o flusso di produzione).
• Movimenti non necessari (movimento che non genera valore).
• Prodotti difettosi (distruzione del valore, costi per recuperi pezzi difettosi).

Principi della lean manufacturing

• Valore del punto di vista del cliente (marketing, assegnazione del valore parte del bisogno del cliente che cerca il prodotto, lo acquista, usa. Il valore è stimato dal cliente sulla capacità di soddisfare i suoi obiettivi e può variare nei diversi periodi).
• Flusso del valore (processi dalla materia prima al prodotto finito e consegna al cliente, può essere rallentato da mancanza di materiali, manodopera, info, guasti, prodotti complicati, colli di bottiglia).
• Far scorrere il flusso (adottare il one piece flow evitando code, flusso semplice e snello. Le lavorazioni per processo sono fatte una di seguito all'altra).
• Flusso tirato dalla domanda (risposta a breve termine alla domanda del cliente, produco dopo la richiesta del cliente. Ho più flessibilità e meno WIP. Posso avere dei sistemi misti push-pull).
• Perfezione termine di riferimento (produrre ciò che il cliente vuole, quando lo vuole. È un traguardo che si sposta man mano per avere il miglioramento continuo. Ottengo più produttività, rotazioni, meno infortuni, difetti, set-up).
• Estendere i principi alla catena di produzione e azienda.

5 caratteristiche della lean manufacturing

• Cliente esterno (punti di partenza e fine dell'attività. Massimizzo il suo valore, comprendere la sua domanda in termini di prezzo, qualità e fornirgliela).
• Sprechi (ridurli man mano attraverso una buona progettazione di processo).
• Visibilità (rendere visibili e trasparenti le operazioni, verificare che ciò avvenga).
• Pull (attività operative funzionano al tasso di domanda del cliente evitando sovrapproduzione).
• Gemba (gestire le situazioni osservandole da vicino, nel luogo di lavoro).

Lean enterprise house

Consiste nel continuo adattamento ai bisogni del cliente, dei dipendenti e dell'ambiente circostante. Implemento dei lavori di gruppo puntando al miglioramento continuo con il rispetto per le persone e la stabilità di processo alla base di tutto. Il customer service è fondamentale in questo tipo di azienda, bisogna puntare alla soddisfazione del cliente.

Suddivisione attività di una organizzazione produttiva

In un'azienda produttiva del tipo lean tutti gli operatori devono avere la possibilità di risolvere i problemi, cercando di condividere le responsabilità di successi e fallimenti. Bisogna costruire una fiducia con tutti gli stakeholders coinvolti; distribuire la conoscenza tra tutti. Bisogna inoltre formare le persone coinvolte partendo dall'umiltà.

Nuovi sprechi

• Realizzare in modo efficiente il prodotto sbagliato.
• Potenziale umano non sfruttato (potenziale mentale e creativo).
• Info e comunicazioni eccessive.
• Spreco di tempo, sistemi inappropriati, acqua e energia senza seguito.
• Sette sprechi nei servizi (ritardi, duplicazioni, movimenti, code, errori di transizione).

7 sprechi nei servizi

I sette sprechi nei servizi sono: ritardi nella consegna al cliente, duplicazioni di dati, movimenti a non valore aggiunto, comunicazioni non chiare e spreco nel cercare chiarimenti, code di pratiche in attesa, opportunità perse di acquisizione clienti, errori di transizione.

Gemba

È il luogo dell'azione, spesso il luogo dove avviene il lavoro, dove il valore viene creato, i problemi sono risolti. È il "cantiere". Le attitudini sono: andare sul gemba in caso di anomalie, verificare la macchina che ha problemi, prendere contromisure e cause all'origine, implementare la soluzione e standardizzare.

La struttura aziendale

Approccio learning to see

Il gemba è anche un approccio learning to see, questo significa camminare ed interrogarsi su ciò che si vede in giro. Per esempio, posso domandarmi se è necessario avere tutte le cose sotto chiave, preparare i documenti in anticipo ecc... L'efficacia di queste domande la si avrà solo appunto essendo fisicamente nel gemba, e non seduti nel proprio ufficio.

Manufacturing strategy (o strategia delle operations)

È una politica di business che, con la "visione di mercato", consente di determinare le capacità operative richieste per soddisfare gli ordini di mercato. L'obiettivo è un'elevata efficienza riducendo i costi unitari. Questa strategia concilia le richieste del mercato con le risorse e competenze (strategic fit).

Elementi del manufacturing strategy

• Obiettivi strategici e tattici: punti fondamentali e necessari da raggiungere riportati nel "piano di prodotto" per avere un prodotto di successo. Gli obiettivi principali sono: qualità, efficienza, precisione, innovazione e time to market.
• Organizzazione e gestione: favorire la circolazione delle info e delle decisioni, per coordinare attività e risorse assegnate al progetto. Realizzato da un gruppo di lavoro con un responsabile (project leader).
• Tecniche e strumenti: facilito lo svolgimento del progetto, sono: QFD, DFMA, FMEA, DTC.
• Metodo per la sistematicità allo sviluppo del prodotto.

Matrice di prodotto processo

Matrice usata per comprendere il processo del prodotto in modo analitico. Mette in relazione i diversi tipi di layout con la ripetitività delle operazioni che devono essere svolte. Permette di tener conto di regioni di fattibilità ed altre di diseconomicità.

Strumenti per il manufacturing strategy

• QFD: Indica la corretta associazione tra i bisogni dei clienti e le caratteristiche del nuovo prodotto.
• FMEA: Tecnica orientata al miglioramento dell'affidabilità dei componenti del prodotto.
• DTC: Permette di definire l'obiettivo di costo del prodotto in anticipo, senza revisioni del progetto.
• DFMA: Permette una producibilità di un prodotto facile da costruire e assemblare fin dalla prime fasi.

Diagramma di Gantt

Diagramma che collega tutte le attività svolte da un gruppo di persone per lo sviluppo del prodotto. Queste attività sono rappresentate in un diagramma a barre orizzontali, ognuna delle quali inizia quando inizia l'attività e finiscono quando l'attività finisce. Permette il controllo dell'avanzamento del progetto, la visualizzazione del tempo minimo per la realizzazione del processo, visualizzare la sequenza delle fasi e avere una visione sull'avanzamento temporale del processo in esame. Il problema è che non indica esplicitamente il percorso fra le attività.

Policy deployment

Consente di assicurarsi che tutte le risorse umane abbiano lo stesso obiettivo e che siano pienamente impiegate e che accettino i passi da compiere; deve portare la costruzione del consenso e il processo decisionale condiviso. Può essere usato in modalità "comando e controllo" o "modalità sistematica".

Pianificazione e programmazione produzione

Il processo di pianificazione dei prodotti è una successione:

• Inserisco ordini presenti e previsti nel piano principale di produzione.
• Pianifico la massima capacità, verificando attrezzature e forza lavoro disponibili.
• Pianifico il fabbisogno dei materiali suddividendo il prodotto finito nei suoi componenti.
• Pianifico i fabbisogni di capacità, determinando la capacità per ogni ordine.
• Schedulazione degli ordini, cioè l'attività operativa su base quotidiana/settimanale.

Differenza push e pull

• Push: prevede la gestione dei processi produttivi in anticipo rispetto al fabbisogno del cliente, basata sulla previsione della richiesta futura, ordino materie prime in anticipo ai fornitori, materiali che vengono spinti nel flusso produttivo. Se le previsioni di vendita non sono corrette si genera un eccesso di materiali, scorte, che allungano il tempo di attraversamento.
• Pull: i materiali vengono tirati nello stabilimento dopo l'ordine del cliente, così il reparto a valle richiede i materiali a quello a monte nella quantità giusta e momento opportuno. Anche i fornitori possono essere coinvolti. Non ho più errori di previsione ma produco il richiesto. Aumenta la flessibilità della risposta accorciando i tempi di attraversamento e i WIP, ma usato con produzioni ripetitive.

Supermarket

È un modo per chiamare il magazzino, esalto il concetto di prelievo del materiale strettamente necessario al montaggio delle apparecchiature e non di più. Usato in ambienti che hanno logiche JIT e kanban. Dal supermarket vengono prelevati i codici necessari dal conducente del trenino nella milk run.

Condizioni e obiettivi JIT

Il JIT sono delle attività progettate per ottenere i volumi di produzioni previsti per lo scorrimento corretto del flusso. Potrei trovare degli ostacoli come: tempi di set-up lunghi, colli di bottiglia, tempo di attraversamento lunghi, qualità scadente, gestione scorte e qualità scadenti. Devo quindi produrre "esattamente quello che serve, nella quantità che serve, nel momento in cui serve". Devo realizzare degli ZERO: difetti, tempi di set-up, guasti, lead-time, burocrazia.

Takt time

È il ritmo della pulsazione dell'attività operativa, sincronizzato alla domanda. È dato dal rapporto tra il tempo lavorativo a disposizione in un periodo e la domanda media prevista nello stesso periodo. La condizione ideale è che il flusso produttivo si allinei al takt time, in modo da non creare magazzini intermedi. Vantaggi: noto il tempo a cui uniformare i processi, flusso regolare dei materiali, produzione pull, no sovrapproduzione, meno WIP.

Tempo ciclo

È il tempo richiesto per concludere un ciclo di attività e cominciarne uno uguale, valido con operazioni ripetitive. Definito anche come il tempo in cui un processo sforna ogni suo output. Misuro il tempo trascorso fra l'inizio dell'operazione e la conclusione dell'ultima. Nel caso di un processo di montaggio/assemblaggio il tempo ciclo è pari alla durata dell'azione più lunga, detto tempo pilota.

Tempo di attraversamento (pull e push)

Detto anche lead time, è l'intervallo di tempo che intercorre tra quando sono disponibili le materie prime a quando è disponibile il primo elemento del lotto in output. Queste fasi possono procedere in serie o parallelo, definendo il tempo di attraversamento Ta (serie: somma di tutti i tempi di attraversamento; parallelo: tempo più lungo). Definisco D il tempo tra cui il cliente ordina e quando consegno il prodotto: Ta>D applico una logica push, devo quindi prevedere la domanda anticipando l'ingresso dei materiali Ta<D applico la logica pull, comincio la lavorazione a seguito dell'ordine del cliente.

Kanban

Il kanban è un sistema pull volto a ridurre muda, muri, mura. È basato sulla gestione degli ordini tramite visual management e tramite dei cartellini (kanban) contenenti le informazioni da usare come ordine di lavoro (cosa produrre, quando produrre, quanto produrre, con che mezzi produrre, come trasportarlo). Mette in circolazione un numero costante di cartellini, per esempio:

• Sistema un cartellino (produzione): usato con distanza breve tra le postazioni, con un cartellino che serve sia da produzione che prelievo.
• Sistema doppio cartellino (prelievo e produzione): nel reparto A il codice viene lavorato e passato in B dove viene assemblato con altri componenti; quando consumo il codice in B ho un contenitore vuoto con associato un cartellino di prelievo che vengono spostati nel magazzino del reparto a monte. Qui il cartellino di produzione viene sostituito dal cartellino di prelievo e depositato nel cassetto di raccolta, l'operatore torna quindi nel reparto a monte con il contenitore pieno.

Milkrun

Metodo di gestione dei rifornimenti basato su un trasporto frequente di piccole quantità di materiali lungo dei percorsi predeterminati che iniziano e terminano all'interno degli impianti, lungo i quali posso andare a trovare anche i miei fornitori. Può essere applicato anche nei reparti produttivi. In questo caso il magazzino è il cosiddetto supermarket.

KPI (key performance indicators)

Gli indicatori di prestazione chiave monitorano l'andamento dei processi ed evidenziano lo scostamento da standard prefissati. I tipi di indicatori sono: efficienza utilizzo manodopera/materiali/impianti/risorse finanziarie, costi non qualità interna/esterna, qualità fornitori/lavorazioni, prestazioni ambientali, sicurezza sul lavoro, risorse umane.

Area di applicazione e proprietà

Ho due aree fondamentali su cui fare misurazioni: capacità di soddisfare i bisogni del cliente e capacità di utilizzo dei fattori di costo messi a disposizione. Le proprietà degli indicatori sono: produttività, qualità, servizio, flessibilità, semplicità, sensibilità ai cambiamenti, rapidità di aggiornamento.

5 perché

È un metodo utilizzato che consiste nel farsi delle domande iterative per stabilire come mai un'attività si discosti da obiettivi prefissati. In inglese è chiamato 5W 2H, che significa: who (chi produce), where (dove produco), what (cosa produco), when (quando produco), why (perché), how (come), how much (quanto).

7 strumenti statistici per la qualità

• Foglio di raccolta dati: raccolgo dati significativi e rappresentativi per capire la situazione oggettiva attuale.
• Istogramma: riporto i dati ottenuti e visualizzo la distribuzione di questi, avrò un massimo M, un minimo m, delle classi k, un numero di dati n.
• Analisi di stratificazione: osservo il fenomeno alla luce di una caratteristica, dividendo i dati in gruppi omogenei (strati).
• Diagramma di Pareto: detto diagramma 20-80, individuo le cause più importanti e fattori la cui soluzione porta maggiori benefici.
• Diagramma causa-effetto lisca di pesce: ricerca delle cause di un problema: lo identifico, elenco macro e micro cause e identifico quelle importanti. Men, machine, materials, methods e effect.
• Analisi di correlazione: verifico la probabilità di esistenza di un'associazione tra due fattori, considerando due variabili ottenute tramite una stessa osservazione.
• Carte di controllo: comportamento del problema in funzione di alcune variabili (per attributi e variabili).

Ciclo PDCA

Chiamato anche ruota di Deming. Metodo per risolvere problemi e gestire attività di miglioramento attraverso 4 fasi: plan (pianificare: identifico il problema, definisco obiettivi e raccolgo dati), do (eseguire, applico la soluzione), check (verifico, confronto i risultati con gli obiettivi), act (agire, se l'obiettivo è raggiunto lo standardizzo, altrimenti di nuovo PDCA).

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