Programma gestione dello sviluppo del prodotto

Capitolo 0 – introduzione al corso

A fine anni ’70 cominciano ad esserci i primi PC per uso personale tra cui Apple, con Apple II nel ‘77, utilizzato esclusivamente per giocare a casa. Nel ’79 esce invece VisiCalc, il predecessore di Excel.

Sempre nel ’79, Steve Jobs e un altro vanno a visitare Xerox, produttore di fotocopiatrici e stampanti, il quale aveva un centro di sviluppo e ricerca che si occupava di immaginare il computer del futuro.

Il primo assemblaggio del computer alto di Xerox è del ’73, Steve Jobs va a vederlo nel ’79, quindi non era una cosa nuova. Già nel ’62 fu scritto un articolo dove c’era scritto che il computer del futuro doveva aiutare le persone intellettualmente. Allora gli venne in mente l’idea di inventare il mouse, dato dalla combinazione di una penna ottica e il joystick.

Quindi, nel ’77 la Xerox fa un progetto di sviluppo prodotto di un’interfaccia grafica al Xero’s System Development Department (SDD), fino all’81. Ci sono voluti 4 anni per capire il segmento di clientela, il prezzo, la sostenibilità economica, il design, ma soprattutto lo sviluppo del prodotto, cioè trasformare l’idea del prototipo in un prodotto disponibile sul mercato.

Jobs, ispirato quindi da varie parti, riesce a mettere sul mercato il primo Macintosh nel 1984, ad un prezzo notevolmente minore rispetto a quello di Xerox.

Ci sono 3 capacità elementari nella capacità di innovazione:

• Assorbimento (intelligence): capacità di avere connessione ed informazioni sui mercati e sulle tecnologie, fare attività di intelligence. L’obiettivo è quello di ricercare ispirazioni, ci sono quattro antenne fondamentali: analisi della voce del cliente (scoprire i bisogni nascosti e inascoltati); analisi dei trend socio-culturali emergenti (vedere il futuro del mercato nel presente); benchmarking competitivo (comprendere le ortodossie del settore e i potenziali disruptor); scouting tecnologico (vedere il futuro delle tecnologie nel presente).
• Esplorazione (discovery): capacità di generare un portafoglio di nuove idee di prodotto fattibili. L’obiettivo è generare opportunità di innovazione discontinua, serve un’ideazione creativa e uno sviluppo tecnologico. Ci sono due grandi anime: immaginazione e sperimentazione;
• Sviluppo (development): capacità di trasformare un oggetto in uno innovativo, affronta problematiche di industrializzazione, posizionamento di prezzo. L’obiettivo dello sviluppo del prodotto è la catena del valore operativa profittevole (profitable operational value streams), bisogna essere innovativi con prodotti nuovi e nuove tecnologie;

Capitolo 1 – le sfide dell’innovazione

Definizioni preliminari

Prodotto: si intende una combinazione di beni e servizi.

Cliente: colui con il quale l’azienda compie una transazione economica, spesso però viene utilizzato per indicare anche utilizzatore e stakeholder.

Utilizzatore: colui che utilizza il prodotto per soddisfare la propria necessità, bisogno, emozione, desiderio.

Stakeholder: tutti coloro che hanno interessi e contatti riguardo al prodotto, sono tutti coloro che hanno a che fare con il prodotto nel corso del suo ciclo di vita.

Il prodotto, in generale, ha due grandi dimensioni di interazione:

• Prestazioni/utilità: cioè quello del valore operativo (o funzionale o utilitaristico), le prestazioni sono legate alle funzioni, a loro volta legate alle tecnologie. È la dimensione prettamente tecnica del prodotto, quindi innovare significa sviluppare tecnologie che permettano lo svolgimento di nuove funzioni o che migliorino quelle esistenti;
• Significati/senso: è il valore emozionale e simbolico rappresentato dal prodotto, i significati sono legati ai messaggi, a loro volta legati ai linguaggi. A volte l’aspetto del senso è anche dominante rispetto a quello dell’utilità.

Il cliente in senso stretto è quello della transazione del bene, il cliente in senso lato è visto in maniera più ampia e comprende clienti, utilizzatori e altri stakeholder.

Il cliente può essere anche utilizzatore nel caso di prodotti di consumo, in altri casi invece non è possibile questa cosa. Ci sono poi altri stakeholder che non sono né clienti né utilizzatori.

Se la funzionalità mira a soddisfare le esigenze utilitaristiche dei clienti, il significato di prodotto solletica le loro esigenze affettive e socioculturali. Quindi, il prodotto ha anche caratteristiche emozionali e di significato.

I significati sono conseguiti da linguaggi, che possono essere cose estetiche come i colori, forme, simboli.

Innovazione di prodotto: capacità di combinare delle soluzioni che risolvono dei problemi. L’innovazione di prodotto ha un ruolo centrale nella creazione di valore per il cliente; il prodotto rappresenta il “sistema di offerta” di un’impresa, il cuore del suo modello di business: la combinazione di elementi tangibili e intangibili che danno corpo a una proposta di valore. L’innovazione di prodotto richiede risorse umane, finanziarie, organizzative e tecniche.

Un’innovazione, per essere definita tale, deve giungere sul mercato e non rimanere a livello di prototipo, altrimenti costituisce solo un’invenzione. Inoltre, la novità deve implicare un miglioramento; bisogna quindi distinguere l’innovazione dal cambiamento.

Innovazione significa “sviluppare una soluzione” che:

• Risolva problemi (bisogni) percepiti importanti dai clienti target (valore per il cliente);
• Si distingue da quelli già esistenti (differenziazione);
• Crei valore economico (valore per l’impresa) e valore per la società.

In base al contesto di riferimento è possibile identificare:

• Innovazioni per il mercato, ovvero novità assolute in precedenza mai offerte;
• Innovazioni per il mercato servito, ovvero innovazioni già presenti in mercati limitrofi rispetto a quello dell’impresa;
• Innovazioni per l’impresa, ovvero innovazioni già presenti nel mercato servito e che l’impresa fa proprie, imitandole con ritardo rispetto ai concorrenti.

Innovazione incrementale: è un tipo di innovazione che non stravolge di molto la tecnologia od oggetto precedente; raffina la soluzione già esistente migliorandone le prestazioni.

Innovazione radicale: è un tipo di cambiamento che si differenzia molto dalle caratteristiche del modello precedente (es: cambio totalmente materiale); è un salto su un nuovo sistema.

Tipologie di innovazione (classificazione #1) - Verganti

In una matrice bidimensionale significato-tecnologia, si possono rilevare 3 tipologie di innovazione, vediamole nel grafico a lato:

• Market pull: sono delle innovazioni che sono caratterizzate da un cambio incrementale delle prestazioni e mantengono il significato del prodotto. Nasce da richieste del mercato, dalla comprensione dei bisogni.
• Technology push: sono innovazioni che hanno un cambio radicale nella tecnologia e che mantengono il significato intrinseco del prodotto. Nasce dall’esplorazione e investigazione di nuove possibilità tecnologiche.
• Design driven: utilizzato per dire “dare un senso alle cose”, tutte quelle innovazioni che hanno anche un cambiamento nel senso e contenuto del prodotto. Nasce dall’esplorazione e comprensione di trend, e che tipicamente porta a innovazioni non richieste esplicitamente dai clienti.

Prendiamo come esempio la vendita delle candele, le quali negli ultimi anni hanno avuto una vendita esponenziale. Si potrebbe innovare il materiale della candela per farla durare di più, il rapporto simbolico emozionale in questo caso rimane lo stesso, ma ne aumento le prestazioni (da market-pull a technology-push). Se invece cambio tipo di candela e la faccio profumata, l’utilizzo non è più semplicemente per illuminazione, ma anche per atmosfera ecc. (da market-pull a design-driven).

Un altro esempio può essere quello di Piaggio, infatti l’azienda prima produceva aerei militari, successivamente si è messa a produrre motocicli, cambiando completamente la produzione e target, realizzando qualcosa di realmente innovativo. In questo caso si va da market pull ad alto design driven.

Per esempio prendiamo il settore degli orologi, dall’orologio vecchio come lo swatch ci si è evoluti verso un mantenimento e cambiamento radicale quando si è passati agli orologi al quarzo, dove il significato è rimasto lo stesso; ci si è spostati verso una trasformazione e cambiamento radicale quando sono usciti gli smartwatch, che non servono più solamente per l’orario, ma anche il significato è cambiato molto.

Il design-driven-innovation è l’innovazione del significato. I prodotti (soluzioni) vengono reclutati per “fare delle cose” (jobs-to-be-done), per abilitare delle esperienze a cui diamo dei significati (why).

Innovazione di soluzioni: creare un nuovo come, lasciando invariato il perché.

Innovazione di significato: dà un nuovo perché al prodotto. Consiste ancora in una nuova soluzione, ma questa soluzione ha anche un nuovo perché. C'è un nuovo scopo per le persone a usarlo.

Verganti dice che l’innovazione non è solo una dimensione tecnica, ma tecnico-ingegneristica sull’asse delle Y, e poi c’è la dimensione socio-culturale del prodotto come opera d’arte sull’asse delle X; e dice che queste due dimensioni sono vere in generale poiché ogni prodotto ha un significato e una dimensione simbolica-emozionale. Tipicamente, questa cosa è molto diffusa in settori come l’architettura.

Bisogna cercare di pensare H2H (human-to-human) e non più solamente B2B e B2C. Per esempio attraverso i Cobot. Questo può essere fatto a livello di prodotto singolo ma anche a livello dell’intera impresa.

Innovazione come spostamento di trade-off: innovare non è solo saper trovare nuove soluzioni, ma anche saper identificare il portafoglio degli stakeholder, le prestazioni con cui valutano un prodotto, e il loro peso. Le prestazioni e l’importanza a loro attribuite dagli stakeholder sono determinate dal contesto socio-culturale.

Tipologie di innovazione (classificazione #2) - Christensen

Il caso hard disk drive (HDD). Dal ’75 al ’90 il settore degli HDD da 14” era dominato da aziende americane, ed erano entrate 138 aziende nel mercato, 103 delle quali sono fallite in quel periodo.

L’ipotesi iniziale era che quelle fallite avessero fatto pochi investimenti tecnologici, quindi rimanevano indietro nell’innovazione tecnologica, ma non è così. Si nota che le prestazioni e la capacità degli HDD da 14” aumentano esponenzialmente ogni anno, però la capacità del computer (mainframe) rimane minore di quella degli HDD, e il gap tra le due aumenta esponenzialmente.

Quindi, le aziende combattono l’una con l’altra aumentando le capacità degli HDD, perdendo di vista la volontà del cliente, al quale basterebbe minore capacità. Si parla infatti di over-engineering ed over-shooting.

Ad un certo punto nascono i mini-computer, i quali richiedevano pure loro degli HDD diversi da quelli precedenti. Nel punto B, gli HDD da 8’’ vengono adottati da molti nuovi produttori, partendo da una memoria molto minore rispetto a quelli da 14’’. Dopo un po' la curva dell’offerta degli 8” supera quella della domanda dei 14”, scardinandoli (cerchio oro), facendo sì che molti abbandonarono il 14” e facendo fallire quasi tutti i loro produttori. Allo stesso modo anche gli HDD da 5.25” e quelli da 3.5” fecero la stessa cosa scardinando quelli più grandi.

Generalizzando, spostando l’attenzione dal prodotto ai clienti, ci sono 4 tipi di innovazione:

• Sustaining innovation (innovazione progressiva): io sostengo una traiettoria, se mi fisso con una determinata prestazione, ogni generazione di oggetto la innovo. Questa innovazione può essere incrementale (aumento di poco) o radicale (grande cambiamento). Lo sforzo innovativo è orientato verso il mantenimento di una certa traiettoria, seguita da tutti i concorrenti del settore.
• Traiettoria delle prestazioni apprezzate: i clienti apprezzano i miglioramenti delle performance, ma la loro capacità di utilizzare e apprezzare i miglioramenti delle performance può crescere più lentamente del progresso tecnologico. La curva blu è il mercato.
• Disruptive innovation (new-market-disruption - innovazione scardinante): ad un certo punto entrano dei nuovi concorrenti che prendono una fetta di non-clienti, creano un nuovo mercato, aumentano le loro prestazioni e ad un certo punto incrociano la mia fetta di mercato, sovrastandola e scardinandola. L’entrata 1 impatterà anche sul fattore delle performance. Il prodotto è offerto ai non-utilizzatori: soggetti che non sono in grado di acquistare i prodotti già offerti nel mercato.
• Disruptive innovation. Low-end-disruption: le fasce basse del mio mercato mi attaccano, cattura le overshot customers delle fasce basse di uno specifico mercato esistente, ridefinendo la nozione di performance. Diversa architettura abbastanza buona sulle performance tradizionali, ma superiore su altre dimensioni di performance e prezzo inferiore. L’azienda che coglie l’opportunità dell’overshooting offre un nuovo prodotto per le fasce basse del mercato, adatto a quel segmento. Successivamente, questo prodotto può essere migliorato fino al raggiungimento di fasce più alte. Al contrario, nella high-end-disruption vengono attaccate le fasce alte del mercato (es: primo iPod).

Esempio escavatori: inizialmente avevano un design standardizzato, ma si voleva migliorarli per raccogliere sempre più materiale ogni volta. Nacquero grazie a delle startup degli escavatori con sistema idraulico che inizialmente avevano una capacità di estrazione 20 volte minore rispetto a quelli a cavo, ma presto la capacità aumentò notevolmente. Solo 4 delle 30 aziende che avevano dominato il settore nel passato sopravvissero negli anni ’70 e adottarono il sistema idraulico.

Esempio General Electric: essa tenta di entrare nel mercato dell’India con una versione di elettrocardiogramma completamente in Overshooting per la fascia bassa. Successivamente creano un Team e realizzano un elettrocardiogramma totalmente diverso, eliminando le caratteristiche eccessive per la fascia bassa, scardinando il loro precedente strumento loro stessi.

Quindi, solitamente chi c’è già è molto bravo, però nella disruptive ci giocano solitamente i nuovi entranti. Questo perché hanno visioni diverse rispetto a chi c’è già dentro, e a volte riescono a sradicare chi è nel settore da anni. Possono esserci cambi incrementali o radicali nella sustaining innovation in una caratteristica concordata da tutti.

L’articolo “the new disrupters - 2020” sostiene che negli ultimi anni si sta affermando il fenomeno dello scardinamento istantaneo: non c’è più un lasso di tempo che passa per lo scardinamento, ma succede istantaneamente. Questo succede con aziende direct-to-consumer (DTC) con un prodotto diretto al cliente, una piattaforma digitale, più economico e senza intermediazioni (es: Dollar Shave Club).

Dominant design: ci sono dei periodi nei quali il tasso di innovazione in un certo settore è modesto, e si registrano solo miglioramenti incrementali. Questo accade quando nel mercato si afferma una ben definita architettura di prodotto, che risulta dominante rispetto alle alternative e diventa lo standard de facto di un settore. È questa la definizione di dominant design.

[Classificando dal punto di vista della singola impresa e non più dal punto di vista del settore, si possono classificare i progetti di sviluppo del prodotto, cioè l’insieme delle attività volte a trasformare le opportunità di innovazione in prodotti producibili e vendibili, in base al grado di novità dell’output in:

• New-to-the-world: prodotto nuovo per l’impresa e per il mercato, è difficile da affrontare. I nuovi prodotti devono conquistare un mercato che non ne ha esperienza di utilizzo, quindi l’azienda ha sia difficoltà di mercato, sia difficoltà connesse all’utilizzo di tecnologie utilizzate per la prima volta;
• Diversificazione linee: prodotto nuovo per l’impresa ma non per il mercato. C’è alta complessità e incertezza tecnica per l’impresa, in quanto viene affrontato un nuovo spazio competitivo;
• Rinnovamento linee esistenti: progetti strategicamente importanti che spesso presentano significativi livelli di originalità per il mercato, possono presentare sfide tecnologiche;
• Riposizionamento: introduzione di un nuovo prodotto basato su competenze, tecnologie e risorse esistenti, in un mercato differente da quello già servito;
• Revisione di prodotti esistenti: progetti di sviluppo relativi alla sostituzione di un prodotto divenuto obsoleto per motivi tecnici o funzionali, allo scopo di accrescere o mantenere la fetta di mercato;
• Miglioramenti marginali: progetti volti a soddisfare maggiormente i clienti, eliminare possibili fattori di insoddisfazione o ridurre i costi.]

Il concetto di value innovation – trasformazione della curva del “valore offerto”

In questo modello si evidenziano i fattori competitivi su cui si gioca la concorrenza. Prendono l’asse verticale delle prestazioni di Christensen (non il tempo) e lo mettono come asse orizzontale, definito in questo caso come competing factors, mettendo un numero di fattori competitivi compreso tra 5 e 12 circa, mentre sull’asse delle Y si trova i