Programma gestione dello sviluppo del prodotto

La classificazione dei progetti

La classificazione dei progetti consiste nella definizione di uno schema di riferimento in grado di identificare gli oggetti della gestione.

La prima distinzione è quella tra i progetti di sviluppo prodotto (PSP) e i progetti di sviluppo tecnologico (PST).

Una seconda distinzione è quella delle classi di progetto: queste devono essere capaci di differenziare i progetti lungo tre dimensioni fondamentali: la complessità e ampiezza del progetto (scope), i costi, il tempo di sviluppo. Una variabile importante per le classi è il livello di novità relativa che caratterizza l'output. Per quanto riguarda le dimensioni quantitative di classificazione possono essere usati strumenti come: effort stimato, livello degli investimenti, lead time di sviluppo.

Una classificazione nota è:

• Progetti derivativi: comportano variazioni del prodotto e del processo produttivo finalizzate a un miglioramento incrementale dei prodotti o

Classificazione dell'output FEI in classi di progetto, analisi del portafoglio e selezione progetti. La separazione dei PDP in classi a livelli crescenti di complessità consente di evitare di confrontare e prioritizzare i progetti senza tenere in considerazione la loro diversa natura e i diversi fabbisogni.

Per un'analisi più dettagliata dello status del portafoglio dei progetti di sviluppo prodotto si può rappresentare il portafoglio in una matrice sforzo-risultato che lega lo sforzo progettuale (effort ore-uomo) con i risultati economici attesi, calcolati al valore attuale netto (NPV).

Un'altra rappresentazione è la matrice livello novità percepita-livello novità tecnologica che mette in relazione il rapporto di coerenza fra il livello di novità tecnologica e quello di novità percepito in termini di funzionalità e prestazioni del prodotto in corso di sviluppo.

LA SELEZIONE DEI PROGETTI DI SVILUPPO

PRODOTTO

L'inserimento di nuovi progetti di sviluppo prodotto (PSP) richiede di indirizzare al meglio gli investimenti. Una corretta selezione è centrata sulle classi progettuali, la prioritizzazione deve avvenire all'interno di una categoria, è infatti improprio confrontare delle entità di natura profondamente diversa. Per selezionare e prioritizzare i PSP è necessario definire i criteri con cui effettuare la comparazione:

• Proiezioni economico-finanziarie sui costi e ricavi del progetto;
• Fattori qualitativi capaci di fornire indicazioni sul successo del progetto.

Si sono diffusi gli approcci di valutazione che integrano la dimensione finanziaria con l'adozione di strumenti di scoring, basati su una combinazione di fattori qualitativi. Uno strumento noto è il RWW o Scoring Leggero (Real Win-Worth), articolato in specifiche domande:

• Real - solidità e fattibilità dell'idea: i bisogni sono stati chiaramente identificati?

La dimensione del mercato è adeguata? L'idea di prodotto è chiara?

Win - probabilità di successo nel mercato: conosciamo il mercato meglio della concorrenza? Il prodotto presenta elementi di differenziazione rispetto alla concorrenza?

Worth - motivazione del progetto. Le previsioni dei ricavi sono maggiori dei costi? Vi è allineamento con le priorità strategiche dell'impresa?

Nel RWW si associa un risultato binario (0-1) ad ogni domanda e poi si sommano i risultati. Le dimensioni maggiormente utilizzate sono attrattività e fattibilità del progetto.

Le singole proposte progettuali si possono così collocare in una matrice attrattività-fattibilità. Si utilizza la Matrice di Scoring per selezionare progetti alternativi nello stesso BIN, in base a:

Attrattività del progetto, livello di differenziazione rispetto alla concorrenza, sostenibilità del vantaggio competitivo, ampiezza del mercato.

potenziale di vendita, livelli di profittabilità, impatto sull'immagine aziendale;

Fattibilità del progetto, livello di semplicità tecnica del progetto, livello di conoscenza del mercato, esistenza delle competenze tecniche per affrontare il progetto.

Una soluzione per valutare i singoli fattori è adottare delle scale (1-5 o 0,3,6,9,12), dove i punteggi sono ancorati a specifiche affermazioni che ne illustrano il significato. Le singole proposte vengono quindi collocate nella matrice in relazione al punteggio medio ottenuto.

Le idee progettuali possono essere anche valutate nella prospettiva del rischio. Ad esempio, il rischio di mercato può essere determinato considerando una serie di fattori come: novità del mercato e mancanza di conoscenze; intensità della concorrenza; forza del brand.

Invece, il rischio tecnologico può essere valutato tenendo conto di: tasso di variabilità delle tecnologie critiche; difficoltà

Nell'acquisizione del know-how; ampiezza del gap tra competenze aziendali e quelle effettivamente richieste.

LA PIANIFICAZINE DEL PORTAFOGLIO DEI PROGETTI

Li strumenti illustrati in precedenza costituiscono la base per la pianificazione integrata dei progetti di sviluppo prodotto e di sviluppo tecnologico.

Un primo strumento di pianificazione è la Roadmap dell'Evoluzione dei Prodotti (Product Generation Roadmap). Vediamo un esempio di un'impresa che è presente sul mercato con due linee di prodotto (A e B).

Linea A:

• Sulle Y c'è il posizionamento dei prodotti in termini di fasce di mercato;
• Nel grafico è rappresentato il ciclo di vita dei prodotti in termini di phase-in (lancio sul mercato) e phase-out (ritiro dal mercato);
• In basso sono rappresentati i progetti di sviluppo prodotto che determinano l'evoluzione della linea A.

Nella Product Generation Roadmap si rappresentano sia l'evoluzione prevista della linea di prodotto in

terminidi posizionamento competitivo, sia il portafoglio diPSP. Nell’esempio, l’impresa ha diviso i progetti disviluppo prodotto in progetti piattaforma (PLAT) ederivativi (DER); pianificando il lancio di tre progetti.

Un secondo strumento è la Technology Roadmap,finalizzata a evidenziare l’evoluzione dei contenutitecnologici dei prodotti (asse Y) futuri e i progettinecessari per garantire tale evoluzione (asse X).Nella figura è illustrata l’evoluzione prevista deicontenuti tecnologici dei prodotti della linea A, enella parte sotto i progetti di sviluppo prodotto etecnologico necessari per tale evoluzione.

I progetti di sviluppo prodotto e di sviluppo tecnologicopossono poi essere visualizzati in un documento dipianificazione dei portafoglio dei progetti(Project Portfolio Plan).Nell’esempio sono evidenziati gli eventi esterni rilevantinel settore nel tempo (asse X), per focalizzarel’attenzione sulla sincronia delle attività di

sviluppo prodotto con l’ambiente esterno. Il Project Portfolio Plan è caratterizzato da una precisa cadenza nel lancio dei progetti; la struttura ritmica è molto importante. La ritmicità del lancio progetti crea un ambiente ordinato e stabile e il portafoglio dei progetti di sviluppo assume le caratteristiche di una “fabbrica di nuovi prodotti”. La metodologia proposta per creare una cadenza nella pianificazione del portafoglio progetti è:
1. Identificare le classi di progetto;
2. Determinare il demand time per ogni classe di progetto;
3. Intervenire sui processi di sviluppo prodotto per essere in grado di rispettare un lead time standard;
4. Definire il cadence time, l’effettivo intervallo di tempo tra il lancio di due progetti dello stesso tipo.
CAPITOLO 6 – IL PROCESSO DI SVILUPPO PRODOTTO: GESTIRE L’INCERTEZZA E L’INTEGRAZIONE DELLE CONOSCENZE IL PROCESSO DI SVILUPPO PRODOTTO (process management): PROBLEMI STRATEGICI EDOPERATIVI Per definire e dare forma al processo di sviluppo si devono affrontare due questioni fondamentali:
• Il problema strategico della gestione del rischio legato alle incertezze tecniche e di mercato;
• Il problema operativo dell'integrazione fra le diverse funzioni e ruoli aziendali nella formulazione delle decisioni progettuali sul sistema prodotto-processo.
Per affrontare il problema strategico della gestione del rischio e incertezze è necessario definire le modalità con cui vengono prese le decisioni di investimento: il modello più noto e diffuso è il sistema stage-gate o phase-gate. In questo modello vengono identificate le discontinuità strategiche fondamentali, cioè i momenti nei quali è richiesto il coinvolgimento della senior leadership aziendale nelle decisioni riguardanti l'avanzamento o meno dei progetti di sviluppo. L'insieme delle attività che precedono il gate identifica una fase definita del processo.cesso e di adattarlo alle nuove informazioni e alle nuove esigenze). Inoltre, è importante definire i criteri di successo per ogni fase dello stage-gate, in modo da valutare se i risultati ottenuti sono conformi alle aspettative. La gestione del rischio è un elemento fondamentale nello stage. Bisogna identificare i potenziali rischi che potrebbero influire sul successo del progetto e definire delle strategie per mitigarli o eliminarli. Inoltre, è importante monitorare costantemente i rischi durante lo svolgimento delle attività e adottare le misure necessarie per gestirli in modo efficace. La definizione dei deliverable è un altro aspetto cruciale nello stage. Bisogna stabilire quali sono i risultati tangibili e trasferibili che devono essere prodotti in ogni fase del progetto. Questi deliverable rappresentano i punti di controllo per valutare lo stato di avanzamento del progetto e assicurarsi che si stiano raggiungendo gli obiettivi prefissati. Nella gestione delle discontinuità strategiche, è importante considerare sia gli aspetti operativi che quelli di integrazione. Si possono utilizzare due approcci: il task-based, che prevede la specifica dettagliata di tutte le attività e le interdipendenze in anticipo, adatto per processi ripetitivi; e l'event-driven, che identifica gli eventi di integrazione, ovvero le discontinuità del processo. Nella logica degli stage-gate, è fondamentale l'anticipazione, ovvero la capacità di generare conoscenza e ridurre le incertezze progettuali. Allo stesso tempo, è importante essere reattivi e adattare il concept di progetto alle nuove informazioni e alle nuove esigenze che emergono durante lo svolgimento delle attività. Infine, è essenziale definire i criteri di successo per ogni fase dello stage-gate. Questi criteri permettono di valutare se i risultati ottenuti sono conformi alle aspettative e se si stanno raggiungendo gli obiettivi prefissati.