Programma economia applicata all'ingegneria

Sostenibilità

Creazione di valore economico valorizzando le persone e rispettando le risorse ambientali.

Impresa

Il concetto di impresa non è un concetto unico, ma è diviso in attività svolta (nella quale centrale è l’imprenditore) e di beni usati per esercitare l’attività (per i quali centra l’azienda).

L’imprenditore è il soggetto che svolge l’attività d’impresa in maniera professionale, cioè in modo continuativo e come attività principale. L’azienda è invece l’insieme di beni usati dall’imprenditore per l’esercizio d’impresa. Per beni si intendono: persone (che attualmente non sono più definiti beni, ma mezzi per raggiungere un fine), strumenti e risorse economico-finanziarie. Le persone, infatti, si coordinano per il perseguimento di un obiettivo, cioè il profitto; il profitto spetta a chi rischia il capitale ed è il risultato finale dell’impresa. Gli stakeholder sono tutti i soggetti che hanno contatti con l’impresa, la quale cerca di creare profitto e valore per dare valore agli stakeholder stessi.

Forme di impresa

Esistono due principali tipologie di impresa:

• Individuale: l’imprenditore è da solo, questo però non significa che sia solo una persona, infatti l’imprenditore può avere anche dei dipendenti, ma è l’unico che si prende tutta la responsabilità.
• Società: è una forma di impresa con cui si può esercitare l’attività di impresa, è un contratto tra persone che realizzano l’attività di impresa rischiando dei soldi. A sua volta si può dividere in:
  • Di persone (semplice SS, nome collettivo SNC, accomandita semplice SAS): il rischio sta in capo al socio, il quale è responsabile illimitatamente, cioè anche con il suo patrimonio oltre che con quello della società. In questo tipo di società il patrimonio dell’impresa e quello dei soci non sono nettamente separati, per questo motivo i creditori si potranno rivalere sia sul patrimonio aziendale che su quello dei soci. È quindi più rischiosa come società, ma è più facile ottenere credito.
  • Di capitali: non solo il socio imprenditore è responsabile, ma tutta la società è responsabile solidalmente solo con il patrimonio della società stessa, non con il patrimonio personale. In questo caso c’è una linea immaginaria che divide il patrimonio della società dal patrimonio personale dei soci. Il patrimonio della società è infatti l’azienda, cioè il valore del capitale versato. La responsabilità si dice essere limitata al capitale versato.

Il capitale sociale è il capitale versato dai soci al momento della costituzione dell’impresa. Si può inoltre dare la definizione di personalità giuridica: la società opera in qualità di soggetto distaccato dalla personalità dei soci, come se fosse la società una persona terza (Wikipedia – gli enti rispondono delle proprie obbligazioni tramite il patrimonio dell’ente e non dei singoli associati). Dato che la società ha una personalità giuridica, allora ha anche una responsabilità giuridica, dato che deve assolvere ad impegni e responsabilità verso i terzi (Wikipedia – obbligazioni per il compimento di atti da parte degli enti, ogni soggetto giuridico è responsabile giuridicamente). Nelle società di capitali è in capo alla società, nelle società di persone è in capo al solo imprenditore.

Se una società fallisce per un valore maggiore rispetto al capitale sociale:

• nelle società di capitali i creditori potranno rivalersi solo sul capitale sociale nella percentuale ciascuno del credito che avevano verso l’impresa, nel caso non tutti i crediti che avevano possano essere coperti, i creditori perdono quella somma che avrebbero dovuto avere.
• nelle società di persone i creditori, dopo essersi divisi il capitale sociale, potranno rivalersi sul patrimonio personale dei soci, andando così in pari col credito.

Proprietà e gestione

Bisogna fare una distinzione:

• nelle società di capitali il socio e l’amministratore sono solitamente due persone diverse (nulla vieta che possano essere la stessa persona però)
• nelle società di persone il socio e l’amministratore sono sempre la stessa persona.

La proprietà è affidata al socio o all’azionista. La gestione è affidata all’amministratore, il quale gestisce la società.

Società di capitali

Nelle società di capitali si possono trovare diversi organi:

• Assemblea dei soci (SNC) e/o degli azionisti (SPA) — proprietà: ha il compito di approvare il bilancio, di nominare gli amministratori (i quali operano rispetto ad un programma di lavoro e sviluppo: il “business plan”), di nominare il collegio sindacale/società di revisione.
• Amministratore unico / consiglio di amministrazione (gestione)
• Collegio sindacale / società di revisione (controllo): quest’organo esercita la sua azione nel confronto e nel rispetto di tutto (stakeholder, ambiente, privacy, azionisti, dipendenti, stato). Ha il compito di vedere se la legge è stata applicata nell’esercizio dell’attività, controlla che tutte le operazioni di gestione messe in essere dagli amministratori. È un organo terzo, cioè che non c’entra con l’attività, è indipendente ed autonomo. Quest’organo non esiste nelle società di persone.

Mercato ipercompetitivo

Negli ultimi anni le aziende stanno operando in mercati ipercompetitivi, cioè mercati caratterizzati da: presenza di eventi turbolenti e radicali cambiamenti dello scenario in gioco, alto numero di concorrenti, cambiamento dei gusti dei consumatori e delle loro abitudini di acquisto.

Cambiamento dei clienti

Il comportamento dei clienti è cambiato molto negli ultimi anni, in particolare:

• Richiesta prodotti a prezzi bassi ed alta qualità (con l’avvento dei prodotti giapponesi anni ’80)
• Richiesta di tempi di risposta sempre più brevi (inizio anni ’90)
• Ampliamento gamma di prodotti con l’avvento di Internet (fine anni ’90)
• Personalizzazione dei prodotti e prodotti più emozionali (anni ’00)
• Prodotti più eco-compatibili ed eco-friendly

I 10 megatrendi di Nasbit – 1982

Negli anni ’80 vennero previsti dei trend che si sarebbero dovuti verificare nei prossimi 20 anni, tutti avverati:

• Da società industriale a società dell’informazione
• Da tecnologia forzata ad alta tecnologia
• Da economia nazionale ad economia mondiale
• Da breve a lungo termine
• Da centralizzato a decentramento
• Da aiuto istituzionalizzato ad “aiutati da solo”
• Da democrazia rappresentativa a democrazia partecipativa
• Da gerarchie a maglie di un reticolo
• Da nord a sud (in realtà da ovest ad est)
• Da o questo o quello a opzioni multiple

Nuovi 10 megatrend (non sono 10)

Sono stati introdotti 10 nuovi megatrend che dovranno verificarsi nei prossimi anni:

• Demografia (aumento della popolazione, immigrazione)
• Ambiente
• Tecnologia (a internet of thing a internet of everything)
• Big data (se è gratis il prodotto sei tu)
• Da logica lineare a logica esponenziale (devo avere la direzione chiara e giusta, essendo esponenziale se vado giusto aumento esponenzialmente, se sbaglio crollo di molti gradini)
• Globalizzazione che ha portato ad una distribuzione non equa delle risorse
• Etica, valori, comportamenti

Quote di mercato

Q = quota di mercato del prodotto i; Q = vendite del prodotto i; Q = vendite totali del mercato di riferimento. Può essere espresso in valore o volume. È il rapporto tra le vendite complessive di un’impresa e le vendite complessive rilevate nel mercato in cui opera l’impresa stessa. Con il termine mercato si intende il settore merceologico dell’azienda (fisico o virtuale). È però difficile definire il perimetro del mercato. Per le aziende che hanno più prodotti è più difficile definire i vari mercati, dato che ogni mercato ha dei competitori diversi. Si possono inoltre definire dei prodotti stagionali, cioè ciclici, se un’azienda opera con prodotti stagionali, allora molto probabilmente ha anche dei prodotti anticiclici, cioè prodotti che vengono immessi in un altro mercato quando il prodotto ciclico è nel momento in cui ha le vendite minori.

“La sopravvivenza stimola la flessibilità strategica”

In un ambiente ipercompetitivo devo pianificare le cose senza scendere troppo nel dettaglio, per evitare di diventare schiavo del mio piano. Bisogna quindi essere flessibili con alta capacità di adattamento, definito come flessibilità strategica. Flessibilità strategica capacità di adattamento del mio piano.

Momenti della riflessione strategica per aumentare la flessibilità:

• La strategia seguita fino ad ora ha portato i risultati desiderati? (valutazione della strategia realizzata)
• La nostra strategia è ancora valida? (formulazione/rivisitazione della strategia deliberata)
• Le scelte fatte per dare attuazione alla strategia sono ancora valide? Il nostro business model è valido? (attuazione della strategia)

Strategia

È un piano d’azione di medio-lungo termine con un obiettivo da raggiungere. In un ambiente ipercompetitivo il come realizzare e perseguire l’obiettivo devo deciderlo giorno per giorno, dato che in questo ambiente il mercato è in continua evoluzione e cambiamento. Bisogna quindi cercare di essere flessibili adattando il come giorno per giorno.

“Fare strategia non significa pensare adesso a cosa deciderò domani, ma pensare adesso a ciò che cambierà il mio domani”

La creazione del valore

La “teoria dell’iceberg”: la parte emersa è una piccola parte del tutto, tutto quello che si vede nella parte scoperta dell’azienda è il risultato della parte sommersa. La parte scoperta è il bilancio: il risultato di fine anno (utile/perdita, crescita di dimensioni e fatturato, soddisfazione clienti e dipendenti); il percorso parte da sotto, dalla parte sommersa, che è composta da “prospettiva, apprendimento e organizzazione”.

Senza sistemi informativi non siamo in grado di avere la prospettiva economico-finanziaria. Scaturiscono dei processi interni eccellenti, che influenzano positivamente la proposta di valore offerta al cliente, che poi si trasformerà in fatturato e utili. Se l’azienda non genera utili e valore economico, allora qualcosa sotto non sta funzionando, specialmente partendo dalla parte più bassa.

Devono inoltre essere chiari i compiti, cioè una buona organizzazione e sistemi di trasmissione chiari e precisi. Un processo si definisce “eccellente” rispetto a quello che propongo al cliente: deve esserci coerenza tra il prezzo che richiedo al cliente e quello che il mio oggetto propone, le prestazioni che ha.

Controllo

Il concetto di controllo è una funzione che mi dice se sto andando nella direzione giusta, devo aver definita una strategia e degli obiettivi per capire se la direzione è giusta. In azienda adotto quindi dei meccanismi per fissare obiettivi e rilevare se mi sto muovendo verso questi obiettivi desiderati. Non devo fare un controllo a posteriori come una volta, una volta non c’era tutta la competitività, ora non mi posso permettere di controllare a posteriori un errore. Le cose devo farle “giuste e al primo colpo”. I meccanismi di controllo moderni evidenziano gli errori mentre si stanno compiendo, non successivamente.

Processo: definizione obiettivo scelta parametri destinati a misurare gli obiettivi definizione del livello entro il quale il parametro può oscillare valutazione nel durante di come muoverci.

I feedback sono dei controlli a posteriori (ex-post) per capire dove si è sbagliato o cosa si può migliorare per le volte successive.

Il concetto di profitto non è solo in termini di euro, ma è anche il fatto di raggiungere l’obiettivo, è l’effetto positivo di aver adempiuto e portato a termine una strategia in maniera corretta. In un ambiente complesso, per effettuare un controllo devo avere: strumenti adeguati, misure adeguate per i fenomeni e variabili di misurazione, obiettivi da raggiungere e parametri da rispettare.

Esistono vari tipi di sistemi di controllo:

• Sistema di controllo a barriera “yes-no control”. Non sono sufficienti perché è o sì o no, senza entrare nello specifico (es: voti di un esame <18 vieni bocciato…)
• Sistemi diagnostici “post action control”. Il limite di questo sistema è che non dà la motivazione delle rilevazioni che sono state trovate. Questi due primi sistemi sono molto utilizzati anche se non molto accurati perché, se un’azienda è tranquilla con il suo andamento, può permettersi di fare questi controlli veloci una volta ogni tanto
• Sistemi di controllo strategici “steering control”. Se l’impresa opera in un ambiente complesso dovrà usare questi sistemi di controllo, che sono molto veloci e danno informazioni costanti sull’andamento della strategia e sullo stato di salute dell’impresa.

Il controllo di gestione è il processo attraverso il quale il manager induce gli altri membri dell’organizzazione ad attuare le strategie deliberate dall’organizzazione. È definito come l’insieme di attività con lo scopo di misurare il livello di raggiungimento di una strategia.

“La strategia senza tattica è la via più tortuosa e faticosa verso la vittoria, la tattica senza strategia è un vuoto chiacchiericcio prima della sconfitta”

Strategia: posso averla efficace o inefficace. Tattica: posso averla efficiente o non efficiente. Efficace + efficiente: l’azienda sta bene, la tattica impatta sulla velocità con cui raggiunge gli obiettivi. Inefficace + inefficiente: si cade velocemente, arrivano risultati negativi molto velocemente. Inefficiente + efficace: l’azienda sopravvive ma con tanta fatica, se la tattica è inefficiente sto andando nella direzione sbagliata. Inefficace + efficiente: pian piano si va nella direzione sbagliata.

Controllo strategico e riposizionamento competitivo

Al centro ho la mission e obiettivi strategici, il business è influenzato dalla prospettiva innovazione e sviluppo (sia cliente che processi interni). La prospettiva cliente influenza quella economica finanziaria sull’aspetto dei ricavi e investimenti; la prospettiva processi interni influenza l’economica finanziaria sul lato costi e investimenti, inoltre influenza direttamente anche la prospettiva cliente tramite la coerenza tra ciò che dico e faccio. La prospettiva innovazione e sviluppo influenza sia la prospettiva cliente (tramite il miglioramento della proposta o valore che do al cliente) che quella processi interni.

Budget: somma di azioni da porre in essere per il raggiungimento di un obiettivo. Non significa per forza denaro, spesso il denaro è la conseguenza di obiettivi non monetari raggiunti (es per aumentare i ricavi devo rafforzare altre parti)

Per passare dalla strategia al budget ci sono vari passi, tra cui: variabili, indicatori, target e azioni. Es. Obiettivo: qualità totale; variabili azzero tassi di difettosità prodotti; indicatore pezzi buoni/pezzi totali; target una percentuale (99%); azioni vedo da quanto parto (es: 75%) e vedo cosa devo fare per colmare il gap (24%), avrò varie azioni da compiere; ottengo un budget delle azioni di miglioramento. La prima delle azioni che andrò ad eseguire sarà quella che sarà la più veloce da risolvere (se sono da solo a dover lavorare, perché devo risparmiare tempo), anche se non è quello che mi fa perdere di più.

La piramide missione-risultati

Si parte dalla prospettiva apprendimento, sviluppo e organizzazione: affinché un’azienda abbia la capacità di innovarsi servono delle risorse: umane e finanziarie. Le risorse umane sono più importanti di quelle finanziarie dato che è difficile trovare delle risorse umane con cui condividere un percorso; quelle finanziare comunque non possono mancare.

Ci sono successivamente due passi: i processi interni e cliente. La proposta di valore di un’azienda consiste nella generazione della qualità. Vediamo un esempio dell’impresa Modiano (carte da gioco):

• La proposta di valore (CVP) -tattica- di questa impresa è: riunire le persone (è uno strumento di condivisione), la qualità della produzione (dal 1868), la tradizione storica di gioco.
• I processi interni sono composti da: processi produttivi di qualità della carta, materie prime utilizzate, logistica e distribuzione, processi di marketing per fidelizzazione clienti e packaging, marketing / R&S (modelli da collezione)
• I processi di apprendimento, sviluppo e innovazione potrebbero arrivare dai materiali (che potrei o meno cambiare), dai gusti dei clienti (in continua evoluzione), possibili nuovi giochi con carte, possibili nuove modalità di gioco

Il cliente decide se le scelte che ho fatto sono state giuste o sbagliate, in base se compra o meno il mio prodotto.