Programma economia applicata all'ingegneria

PERCHE' IL MODELLO DI BUSINESS È IMPORTANTE

Il modello di business è importante per capire l'evoluzione degli eventi. (il caso Sony - dal walkman, all'Ipod, a Spotify - e il caso Kodak - dalle pellicole per fotocamere a Instagram -)

Si deve capire quindi che, dato che il mercato è in continua evoluzione:

1. devi sviluppare nuove tecnologie e prodotti e non restare fedele a ciò che ti ha portato alla cerchia dei vincitori (non restare fedele solo a ciò che mi ha fatto vincere in passato, ma devo evolvermi);
2. l'invenzione non basta, serve anche l'esecuzione;
3. grandi modelli di business possono rimodellare i settori industriali e guidare una crescita spettacolare;
4. molte aziende trovano difficile innovare il modello di business perché significa cambiare le regole del gioco;
5. i manager non capiscono bene il loro modello esistente per sapere quando è necessario cambiarlo o come.

STRUTTURA DEL MODELLO DI BUSINESS.

1. Qual è la proposta di valore per il cliente (soddisfazione di un bisogno specifico che le offerte alternative non soddisfano allo stesso modo);
2. La formula di profitto, analisi dell'azienda a livello di profitto (ricavi, struttura dei costi, margini, fatturato);
3. Le risorse e processi chiave (risorse come quelle umane, brevetti, impianti, i processi servono per sfruttarle e crearne del valore; il cliente è l'unico che può davvero creare valore al processo, aziende B2B e B2C.

STRUMENTI

Creare modelli di business come il modello di Canvas e modello di Ritter.

MODELLO DI CANVAS

(già fatto)

MODELLO DI RITTER - ALIGNMENT SQUARE

Valuta la coerenza e l'allineamento del modello di business. "Alignment squared": è un quadrato che si pone delle domande. Al centro troviamo una domanda: Perché? OBIETTIVI si strutturano altre quattro domande: chi? CLIENTI, cosa? PROPOSTA DEL VALORE, quali? COMPETENZE.

come? DIMOSTRAZIONE DEL VALORE.- Perché? Obiettivi. Perché stai facendo quello che stai facendo? Gli obiettivi sono legati alla necessità di ottenere un risultato attraverso un'attività economica. Si possono avere sia aziende for profit (producono utili da distribuire ai soci o azionisti come primo scopo), che aziende no profit (non hanno come scopo quello delle precedenti, ma la creazione di attività che abbiano un beneficio per la società sotto forma di posti di lavoro); i due obiettivi possono però coesistere (nascono come società profit ma hanno anche obiettivi no profit). Un business è sostenibile quando è longevo nel tempo, e deve combinare due dimensioni: il profitto e lo scopo o significato. Bisogna garantire l'accordo e la coerenza sugli obiettivi dell'azienda prima fra i proprietari e poi tra proprietari e dirigenti.- Per chi? Clienti. Per chi si sta facendo quello che si sta facendo? Il bisogno delcliente è il problema fondamentale che deve risolvere e la descrizione che esso associa al risultato desiderato; esistono vari tipi di esigenze. I clienti accettano, acquistano e utilizzano l'output di un processo. L'azienda segmenta il mercato tramite: individuazione dei gruppi di clienti legati in modo diverso al business, il base al portafoglio dei risultati attesi, in base alla tipologia del cliente (cosa fa il cliente), in base allo scenario (dove è il cliente)- Cosa? Proposta del valore. Cosa proponi al cliente come valore? Il cliente ha un ruolo attivo nella creazione del valore, perché può realizzare i vantaggi che quel servizio e prodotto hanno. L'azienda propone il valore e può solo aiutare e contribuire il processo di creazione del valore; l'apprezzamento di un cliente della proposta di valore dipende dalla capacità del cliente di integrare e realizzare la proposta di valore.- Come? Dimostrazione del valore. Comedimostri al cliente il valore che proponi? Dipende dai canali e relazioni, dalla comunicazione al cliente del mio valore. Ci sono 4 punti: il mittente (solitamente l'azienda che si occupa attraverso le vendite e marketing); il formato (modalità con cui si dimostra il valore come packaging); la piattaforma (il canale attraverso il quale è dimostrato il valore, tutto l'e-commerce); lo scenario (contesto in cui si trova il cliente quando viene esposto alla dimostrazione del valore). - Quali? Competenze. Quali competenze ti distinguono? Le competenze sono processo in cui degli input vengono trasformati in un risultato. Si parte dai 5 processi di base (acquisto, trasformazione e produzione, vendita -che sono sequenziali-, supporting e leading -che sono trasversali-). Ci si fanno delle domande: 1- questa capacità che crea valore contribuisce in modo significativo all'azienda? 2- Questa capacità è rara? È posseduta da tanti altri? 3- questa

capacità può essere copiata dai concorrenti? Quanto velocemente?

4- possono i concorrenti usando altre capacità ottenere un risultato simile?

Questo modello di Ritter (alignment square) può essere direttamente compilato correlando anche il chi-cosa (allineamento segmenti di clientela con proposte, "chi compra cosa?"), il chi-come (allineamento segmenti di clientela e dimostrazioni "quali clienti sono esposti a quali dimostrazioni del valore?"), il quali-cosa (allineamento competenze con proposte, "quali competenze servono per quali proposte di valore?"), il quali-come (allineamento competenze e dimostrazioni, "quali competenze ci distinguono per quali proposte di valore?").

1- Il quadrato chi-cosa descrive il reddito finanziario dell'azienda perché acquisisce: il fatturato (prezzo per proposta di valore moltiplicato per il numero di clienti che acquistano) e la redditività (margine per proposta di valore).

moltiplicato.Le strategie di espansione interne possono essere: vendere di più, aumentare i prezzi, upselling, cross-selling.

Le strategie di espansione esterne sono: acquisizione di nuovi clienti che al momento si rivolgono aconcorrenti, onboarding dei clienti che al momento si rivolgono ad altri mercati, espansione del valore,espansione della base clienti, diversificazione.

Tutto il fatturato di un'azienda deriva dal quadrato chi-cosa, questo fatturato può essere raggiunto solo sela proposta di valore è convincente e accettata dai clienti, che poi acquistano. Una precondizioneimportante per il fatturato è allora l'ottimizzazione del quadrato chi-come.

2- Il quadrato chi-come. Le strategie di espansione sono: uso continuo della stessa dimostrazione del valore,spostare i clienti (da cartaceo a digitale), aggiungere dimostrazioni del valore (campioni di prodotto).

3- il quadrato quali-cosa consente discussioni su: ottimizzazione (quante

funzionalità vengono usate per la proposta allo scopo di ridurre l'uso delle capacità per ridurre i costi), allocazione (quale capacità è centrale per ogni proposta di valore e quindi potrebbe essere un collo di bottiglia), sostituzione (come passare da una capacità all'altra, utilizzo di capacità più economiche).

4- il quadrato quali-come si pone delle domande: quali funzionalità devono essere coinvolte in uno strumento dimostrativo? L'uso delle capacità può essere ridotto senza compromettere l'efficacia di una dimostrazione di valore? Quali sono le capacità obsolete per la dimostrazione del valore?

Il modello si traduce mettendo delle crocette per vedere le corrispondenze e le correlazioni. Esistono modelli di business diversi tra B2B e B2C; un'azienda potrebbe anche avere dei modelli di business diversi e paralleli in base alla diversa segmentazione dei clienti.

Si possono dimensionare i

quadrati che si aggiungono in base all'importanza che hanno nell'azienda. Il key account management è un reparto aziendale, il vecchio addetto alle vendite. INNOVAZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS

"Scoperta del modello di business fondamentale diverso in un'azienda esistente", "è un processo che modifica gli elementi centrali dell'azienda e la logica di business".

Le attività di innovazione del modello di business possono variare da:

• cambiamenti incrementali nelle singole componenti nei modelli di business
• estensione del modello di business esistente
• introduzione di modelli di business paralleli
• fino alla "rottura" del modello di business, che può comportare la sostituzione del modello esistente con uno fondamentalmente diverso (è raro).

Modificando le regole del gioco e pensando a nuovi modi per competere, un'azienda può ridefinire strategicamente il proprio modello di business cogliendo

impreparati anche i maggiori concorrenti. Non è quindi giocare meglio degli altri, ma cambiare le regole del gioco. Non si tratta solo di cambiare ciò che vendi, ma di rivalutare l'intero modello di business di un'organizzazione. Significa: chi sei, come lavori, con chi collabori, che valore crei, come acquisti il valore, quanto sei sostenibile. I manager devono diventare abili nel pensiero ambidestro: sfruttando il modello di business attuale ed esplorando modelli di business alternativi cercando di anticipare i concorrenti, non copiandoli. Fasi del design: analizzo il sistema (ambiente in cui sono), ideazione delle idee, integrazione (metto insieme i pezzi rispondendo a varie domande). INNOVAZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS COME UN PROCESSO (le 4-I) 1- Iniziare. Comprensione e monitoraggio sistema circostante (tutti gli stakeholders). Ci sono due sfide: - comprensione delle esigenze dei giocatori: le loro esigenze e mosse influenzano l'azienda e

1- Identificazione dei fattori di cambiamento: spesso costituiscono il punto di partenza per un cambiamento del modello di business. Possono anche avviare dei cambiamenti del modello di business.

2- Ideare: generazione di idee per nuovi modelli di business, trasformo opportunità in idee. Ci sono due sfide:

• Superare l'attuale logica di business: pensare fuori dagli schemi
• Difficoltà a pensare nei modelli di business: sono abituati a pensare esclusivamente agli sviluppi di nuovi prodotti

3- Integrare i pezzi: sviluppo nuovo modello di business completo e praticabile. Ci sono due sfide:

• Integrare tutti i pezzi del nuovo modello di business: una mancanza di integrazione può portare a
• Coinvolgimento e gestione dei partner

4- Implementazione: investimenti e rischi che l'azienda si assume. Ci sono due sfide:

• Superare la resistenza interna: gestire il cambiamento organizzativo è difficile, la trasformazione del modello richiede modifiche e più