Processi decisionali

PROBLEM SETTING: INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI

Ci sono una serie di problematiche legate all’individuazione degli obiettivi, siccome parliamo di un

processo decisionale all’interno di un contesto organizzato, ho 3 aspetti:

Molteplicità di attori (e obiettivi): ci sono molti attori all’interno di un’azienda, esistono,

o quindi, obiettivi sia a livello individuale sia a livello organizzativo. Gli individui sono

anche persone che ricoprono un ruolo, avranno quindi un obiettivo a livello lavorativo e

uno a livello personale. Le decisioni non hanno un solo obiettivo, può esserci si un

obiettivo principale ma più “scavo” più individuo sotto-obiettivi (organizzativi e

personali);

Incertezza dell’esito: anche se ho uno stesso parametro per confrontare le alternative,

o non so mai l’esito certo, c’è un rendimento e un rischio associato alle alternative;

Il tempo: ha un ruolo importante, bisogna essere in grado di determinare a cosa mi può

o portare nel lungo periodo una decisione. In funzione all’orizzonte temporale su cui

valuto i risultati le alternative possono darmi risultati differenti;

Qual è il vero problema legato alla molteplicità di obiettivi? Il trade-off. Ossia gli obiettivi possono

essere in contrasto fra di loro, ciò che massimizza l’interesse personale potrebbe non

massimizzare l’obiettivo dell’azienda.

Quando ragioniamo in termini di obiettivi dobbiamo immaginare che questi obiettivi siano

misurabili, tipicamente definisco degli obiettivi e definisco degli indicatori in modo da sapere se

raggiungo o meno l’obiettivo. La scelta degli indicatori non è banale, posso avere un trade-off

dovuto alla scelta di indicatori.

PROBLEM SETTING: I VINCOLI

Differenza tra vincolo e obiettivo, l’obiettivo va massimizzato mentre i vincoli vanno “solamente”

rispettati.

È importante riconoscere i vincoli, una volta determinati è importante capire come gestirli e capire

se sono modificabili.

Quali sono le fonti di vincoli? I vincoli possono derivare da:

- SITUAZIONE ESTERNE ALL’AZIENDA: cosa fanno i miei concorrenti, quali sono le norme da

rispettare, cosa vuole il mio cliente, ecc.. (esempio: in un settore regolato i prezzi sono

sottoposti a vincoli);

- SITUAZIONI INTERNE ALL’AZIENDA: le decisioni prese da altre parti dell’organizzazione possono

vincolarmi nel mio processo decisionale, esse si trasformano quindi in vincolo; livelli superiori

prendono decisioni che diventano vincoli per i decisori sotto di loro;

- DECISIONI PREGRESSE: decisioni prese in passato possono determinarmi decisioni nel futuro.

Molto importante perché bisogna saper riconoscere decisioni che mi potrebbero vincolare in

futuro;

- RUOLO O COMPETENZA: A disposizione del decisore, se il decisore non ha competenza posso

essere limitato dal punto di vista decisionale in quel determinato campo;

In funzione alla fonte del vincolo possiamo determinare la rigidità dello stesso. Vincoli derivati da

decisioni interne possono essere rideterminati o rimossi (con gli altri livelli gerarchici), quindi sono

meno rigidi. Vincoli esterni sono meno negoziabili, più rigidi. Con soggetti esterni è più difficile

negoziare, anche qui c’è differenza fra vincoli di tipo legislativo (più rigidi) e vincoli imposti da

fornitori. Le decisioni pregresse sono le più rigide soprattutto se sono irreversibili.

Non sempre l’esistenza di vincoli è negativa per un processo decisionale, per 2 motivi:

- Più sono le alternative, più ci metto a decidere. In situazioni in cui ho poco tempo se ho più

vincoli ho la possibilità di scegliere rapidamente perché ho poche alternative;

- “La difficoltà aguzza l’ingegno” quindi la presenza di vincoli mi spinge a provare decisioni

“meno standard” il che mi porta a migliorare il processo decisionale;

PROBLEM SETTING: I MODELLI

Analizziamo la fase di costruzione del modello, è un processo che può essere fatto in molteplici

modi. Un modello è una rappresentazione semplificata della realtà, quindi nell’insieme delle n

variabili che possono influenzare la mia decisione, considero quelle che reputo “più determinanti”.

Nell’approccio più razionale la costruzione di un modello prevede 3 passaggi:

- Individuazione delle variabili rilevanti: quindi come detto prima determino quali variabili mi

influenzano la decisione e definisco i confini ossia cosa sta dentro e cosa sta fuori dal processo

decisionale;

- Qualificazioni delle variabili: le variabili non sono tutte uguali

VARIABILI DECISIONALI (D): variabili che sono oggetto della nostra decisione;

o VARIABILI AMBIENTALI (O ESOGENE) (A): variabili su cui non abbiamo potere;

o VARIABILI ENDOGENE (E): non controllabili, sono il risultato della somma di decisioni

o precedenti e fattori ambientali;

- Relazioni tra variabili e vincoli:

Dobbiamo costruire una funzione che lega il risultato alle variabili decisionali. Osservo che

il tutto è dipendente dal tempo.

Logicamente ciascuno dei precedenti passaggi potrebbe non essere realizzabile, dipende dalle

situazioni in cui mi trovo.

Mappe causali: sono strumenti che mi permettono di esplicitare le relazioni causa-effetto tra le

variabili. Non ho una legge precisa che mi descrive il legame tra le variabili.

Le mappe:

• Esplicitano le relazioni causa-

effetto;

• Nodi: variabili rilevanti;

• Archi: nessi causali;

• Efficacia nell’identificare le

relazioni tra variabili rilevanti;

• Differenti livelli di dettaglio e

complessità;

PROBLEM SETTING: TECNICHE DI PREVISIONE

Il passaggio successivo è dare valori alle variabili, come do valore alle variabili ambientali? Ossia

come faccio la previsione di variabili come: prezzi mercato, andamento mercato ecc. Esistono una

serie di strumenti di previsione delle variabili.

Strumenti quantitativi, possiamo estrapolare il valore futuro da valori passati o utilizzo di tecniche

per prevedere l’andamento di una variabile non nota sulla base del valore di una variabile nota.

Devo avere dei dati e deve valere l’ipotesi che il passato preveda il futuro (quindi contesti stabili).

Strumenti qualitativi, si basano sulla capacità d’intuire l’evoluzione dello scenario. Un esempio

può essere l’utilizzo del giudizio di esperti. Esempio: venditori esperti del mercato se ho bisogno di

domanda del mercato, esperti di tecnologia per conoscere i trend tecnologici.

Metto insieme un gruppo di esperti che unendosi convergono sul futuro del mercato.

18/10

Dare un valore alle variabili decisionali significa costruire delle alternative alla strada che stiamo

considerando, un’alternativa è una combinazione delle variabili decisionali, coerente con obiettivi

e vincoli. La generazione delle alternative è una fase tra problem setting e problem solving, infatti

tra i due momenti c’è continuità, non sono nettamente divisi.

Per capire come costruire alternative dobbiamo ricordarci che siamo in una situazione di

razionalità limitata (quindi non siamo in grado di generare tutte le alternative realmente esistenti).

C’è anche un fattore legato al tempo e alle risorse: anche se non fossi in una situazione di

razionalità limitata ho tempi e costi da rispettare. Ritardare il momento in cui prendo una

decisione può non essere una buona mossa.

Quindi la generazione delle alternative in un contesto di razionalità limitata deve rispettare il

principio del soddisfacimento. Molto spesso quando generiamo le alternative iniziamo a valutarle

e capire se il livello di performances ottenibile è soddisfacente, se non è così torno indietro e

genero nuove alternative. È una sorta di ciclo.

PROBLEM SOLVING: GENERAZIONE DELLE ALTERNATIVE

Quali sono le modalità attraverso le quali genero alternative valide?

Sicuramente è l’aspetto più complesso del processo decisionale. Sono state sviluppate una serie di

tecniche che mirano a simulare creatività spingendo l’individuo a guardare il problema da

prospettive differenti, si vuole generare un’alternativa dalla creatività (tecniche di “lateral

thinking”). Ci sono anche le tecniche di “brainstorming” legate al concetto di associazione

casuale. Ci si mette tutti insieme e si prova a buttare giù idee (anche un po’ più stravaganti) per

poi costruire intorno ad esse delle soluzioni più razionali e concretizzabili.

Altre tipologie di tecniche sono le Analisi Morfologiche: ci muoviamo su sistemi molto complessi

come la situazione politica o il marketing, sistemi che difficilmente possono essere espressi come

modelli matematici. Più schematica e formalizzata per procedere allo sviluppo delle alternative.

PROBLEM SOLVING: TECNICHE DI VALUTAZIONE E SCELTA

Una volta valutate le variabili decisionali e generate le alternative ossia una volta ottenuto il

corrispondente valore della variabile endogena (dell’effetto), dobbiamo capire come decidere.

Il primo approccio, per soddisfare n obiettivi, può essere quello di individuare l’obiettivo più

importante. Massimizzo l’obbiettivo più importante e mi accontento di una soglia per gli altri

obiettivi.

Un’altra possibilità è il sistema a punteggio. Questo consiste nel dare un peso agli obiettivi,

dopodiché calcolerò una sommatoria pesata di tutti i risultati degli obiettivi che sarà il mio metro

di giudizio di ogni alternativa. ESEMPIO DIRITTI D’AUTORE

Possiamo giungere in una situazione in cui ho decisori a cui tutto sembra buono oppure non

vedono nulla di positivo e non riescono a decidere. C’è un blocco quindi del processo.

Bisogna innanzitutto riconoscere che non decidere è una decisione, inoltre spesso non viene

considerato il caso base, ossia il mantenimento dello status quo.

In secondo luogo, questa non capacità di decisione è molto influenzata dallo stato del decisore,

bisogna quindi cercare di separarsi dallo stato d’animo per valutare il più oggettivamente possibile

le alternative.

N.B. Ci sono situazioni in cui non riuscendo a scegliere dopo n cicli si ridefiniscono le variabili, cosi

da ampliare il set di alternative.

Siamo quindi giunti alla decisione dell’alternativa. Cosa viene dopo?

Inizia tutta la fase d’implementazione, la fase di misurazione e di confronto dei risultati con gli

obiettivi iniziali. Verranno effettuate azioni correttive ove possibile, altrimenti questa fase di

monitoraggio mi porta comunque una conoscenza in più per decisioni future.

Durante la fase d’implementazione decido se fare azioni in cui miro a migliorare la decisione presa,

ci possono anche essere