Processi decisionali

Processi decisionali

Le decisioni nelle organizzazioni

Tipologie di decisioni

Decisione consapevole: decisione che si prende nel momento in cui tutti gli obiettivi sono chiari, in questo modo siamo in grado di scegliere l’alternativa migliore es: crisi Cuba.

Decisione inconsapevole (o parzialmente consapevole): caratterizzata da obiettivi poco chiari, fattori esterni (es: pressione da fuori), esiti rintracciabili a posteriori e difficilmente prevedibili a priori es: disastro Challenger.

Decisioni “cumulate”: in realtà abbiamo una serie di decisioni che portano al risultato finale (es: Nokia, per arrivare al top ci sono state molte decisioni differenti che in serie mi hanno portato all’apice nell’ambito della telefonia).

Programmazione delle decisioni

Decisioni programmate: sono decisioni che possono essere ripetute nel tempo perché riguardano problemi ricorrenti. L’azienda ha le conoscenze specifiche per quelle problematiche (es: manutenzione macchinari).

Decisioni non programmate: decisioni mai prese in precedenza, solitamente prese dai ruoli manageriali in quanto sono quelle più difficili e dove non si ha preparazione specifica nel settore.

Ruolo del tempo

Un elemento caratterizzante in tutte le decisioni è il tempo. Non prendere decisioni è comunque una decisione (es: Nokia ha aspettato fino a che è stata scalzata dalle concorrenti). È molto importante prendere decisioni in un arco temporale ristretto.

C’è anche il fattore ICT (legato alle tecnologie), la condivisione delle informazioni, grazie alla tecnologia, è estremamente veloce. Ci sono inoltre sistemi di decisione automatizzati che riducono il tempo di decisione.

[Osservazione sul concetto di delega] la delega aumenta i tempi decisionali.

Razionalità limitata: una persona quando prende decisioni vuole avere tante informazioni e prova finché non arriva a trovare una soluzione che soddisfa. Detta management science, più ho informazioni dettagliate e più so come comportarmi.

Quando si prendono decisioni, posso avere conflitti, c’è quindi una dimensione politica nei processi decisionali.

Vie esercitabili per risolvere i conflitti

• Potere: "fai così e basta";
• Politica: cercare di trovare la soluzione, provare a mediare cercando di venire incontro a tutti;
• Leadership: riusciamo a coordinare gli obiettivi finali senza imporre nulla.

Altro aspetto è la percezione (es: campagna presidenziale di Roosevelt). La percezione modifica il modo in cui si vedono e, di conseguenza, il modo in cui si affrontano i problemi.

Il processo decisionale

Ricordiamoci il tema della complessità delle decisioni in un contesto organizzato, dove ci sono una pluralità di persone ciascuna con i suoi obiettivi personali. Gli elementi da prendere in considerazione sono numerosi e non tutti mi garantiscono l’alternativa migliore.

Razionalità limitata

Al contrario di quanto si pensasse, gli operatori economici non sono completamente razionali ma sono soggetti a razionalità limitata. Hanno una serie di limitazioni per quanto riguarda la conoscenza e l’accumulo d’informazioni, le variabili decisionali.

Si tende quindi ad abbandonare l’ottica ottimizzante per favorire, il più delle volte, una logica di soddisfacimento.

Decisione vs processo decisionale

Qual è la differenza tra decisione e processo decisionale?

• Una decisione è un po’ l’esito di un processo: il processo è un percorso che porta a un risultato. La decisione è qualcosa d’istantaneo, è un momento particolare di un processo decisionale mentre il processo descrive l’insieme delle attività per arrivare alla decisione.
• La decisione non chiude il processo decisionale: dopo la decisione c’è una fase d’implementazione seguita a sua volta da una fase di controllo dell’esito (devo verificare se ho raggiunto i risultati che volevo raggiungere). La conseguenza del valutare la decisione mi porta a due strade: se non ho ottenuto il risultato, faccio azioni per rimediare e riprovare (quando possibile), posso anche capire dove ho sbagliato ed intervenire per migliorare le decisioni future (quindi la fase di controllo dei risultati può anche essere vista come una fase di apprendimento).

Casi di attivazione del processo decisionale

• Minaccia al funzionamento dell’azienda: emerge un problema da risolvere, quindi innesco un processo decisionale;
• Opportunità di business: la meno comune ma anche la più importante. Quando ho un’opportunità per migliorare, posso dover attivare dei processi decisionali. Non sono problemi ma potrebbero diventarlo (esempio: nuovi mercati che mi sovrastano che non ho valutato in precedenza, vedi Nokia). Qui ho un po’ più di margine e spazi di manovra rispetto a quando ho un problema, ho inoltre anche più risorse che non sto già utilizzando;
• Procedure e meccanismi di standardizzazione: ogni tot. tempo devo prendere delle decisioni per portare avanti l’organizzazione, sono spesso decisioni facili da prendere una volta acquisita la conoscenza nel tempo (es: manutenzione macchine).

Perché tendiamo ad affrontare processi decisionali quando si presentano difficoltà e non quando ho opportunità?

Come prima cosa possiamo individuare la giustificazione nelle spese in opportunità, perché se va tutto bene devo spendere soldi per opportunità non chiare e non sicure. Poi possiamo anche parlare di rischio. Non posso sapere al 100% se la tecnologia nella quale voglio investire è il futuro (esempio).

Fasi del processo decisionale

• Problem setting: capire il problema ed istruire la decisione, raccogliere info ed analizzare le varie alternative, le variabili e gli altri aspetti rilevanti;
• Problem solving: momento in cui valutiamo le alternative analizzate, scegliendo non la migliore in assoluto ma la migliore tra quelle disponibili cercando di capire quali sono.

Le competenze richieste nelle due fasi sono molto differenti: nel problem setting devo riuscire ad analizzare, nel problem solving ho bisogno di competenze più di tipo organizzativo ed altre tipologie di competenze.

Queste due fasi hanno pesi molto diversi in base a:

• Tipo di decisioni: una decisione frequente è caratterizzata dal fatto di avere dei modelli di processi già definiti. Viceversa tutte le decisioni non pianificabili hanno ogni volta nuovi aspetti e quindi la fase di problem setting assume importanza; una decisione operativa ha meno problem setting rispetto ad una decisione strategica;
• Approccio alle decisioni: proprio perché c’è l’aspetto della razionalità limitata nei decisori, non è detto che ci siano approcci razionali. Dipende anche dalla posizione di un individuo. Un capo, per esempio, avrà dei modelli decisionali differenti rispetto ad un imprenditore che può avere un approccio più “intuitivo”. Quindi le due parti del processo decisionale avranno peso e modalità d’esecuzione differenti.

Un altro aspetto da sottolineare è che se in passato si insisteva molto nel migliorare i processi attraverso il miglioramento del problem solving, ora la tendenza è quella di migliorare innanzitutto la capacità di capire quando attivare un processo decisionale, il problem setting.

Caso Polonnaruwa Airlines

Per prima cosa dobbiamo capire quali sono gli obiettivi della decisione che dobbiamo prendere: massimizzare (i ricavi e) numero di clienti.

Successivamente bisogna capire se ci sono vincoli, occhio perché i vincoli possono precludermi scelte che potrebbero essere migliori; nel nostro caso il budget.

Un altro aspetto importante è la determinazione delle variabili (n.b. su alcune ho potere ma su altre non posso fare nulla), pubblicità; individuare alternative, sono insiemi di variabili che hanno un significato in quell’alternativa. Sono set coerenti di variabili che mi possono portare al risultato: canali di pubblicità.

Strumenti per il confronto delle variabili: valore atteso e deviazione standard. Confronto delle variabili. Scelta, non sempre scontata e banale. Occhio perché spesso potrei rincominciare il processo da capo e rivalutare tutti gli aspetti.

Problem setting: individuazione degli obiettivi

Ci sono una serie di problematiche legate all’individuazione degli obiettivi, siccome parliamo di un processo decisionale all’interno di un contesto organizzato, ho 3 aspetti:

• Molteplicità di attori (e obiettivi): ci sono molti attori all’interno di un’azienda, esistono quindi obiettivi sia a livello individuale sia a livello organizzativo. Gli individui sono anche persone che ricoprono un ruolo, avranno quindi un obiettivo a livello lavorativo e uno a livello personale. Le decisioni non hanno un solo obiettivo, può esserci sì un obiettivo principale ma più “scavo” più individuo sotto-obiettivi (organizzativi e personali);
• Incertezza dell’esito: anche se ho uno stesso parametro per confrontare le alternative, non so mai l’esito certo, c’è un rendimento e un rischio associato alle alternative;
• Il tempo: ha un ruolo importante, bisogna essere in grado di determinare a cosa mi può portare nel lungo periodo una decisione. In funzione all’orizzonte temporale su cui valuto i risultati, le alternative possono darmi risultati differenti.

Qual è il vero problema legato alla molteplicità di obiettivi? Il trade-off. Ossia gli obiettivi possono essere in contrasto fra di loro, ciò che massimizza l’interesse personale potrebbe non massimizzare l’obiettivo dell’azienda.

Quando ragioniamo in termini di obiettivi dobbiamo immaginare che questi obiettivi siano misurabili, tipicamente definisco degli obiettivi e definisco degli indicatori in modo da sapere se raggiungo o meno l’obiettivo. La scelta degli indicatori non è banale, posso avere un trade-off dovuto alla scelta di indicatori.

Problem setting: i vincoli

Differenza tra vincolo e obiettivo, l’obiettivo va massimizzato mentre i vincoli vanno “solamente” rispettati. È importante riconoscere i vincoli, una volta determinati è importante verificarli.