Appunti - Principi di marketing management, A. Tunisini

LE STRATEGIE CORPORATE: PRINCIPALI TIPOLOGIE (CAP. 7)

Le strategie corporate sono quelle che riguardano l'intera azienda. Si distinguono in:

• Strategie di sviluppo monosettoriale - quelle in cui l'impresa non cambia di fatto il settore di riferimento, cercando invece di spingere ulteriormente la sua presenza nel mercato in cui è già presente e rafforzarla, quindi aumentare il più possibile la quota di mercato. Queste strategie prendono due forme:
• Integrazione orizzontale - è una spinta che riguarda una varietà di prodotti e un know-how che l'impresa già ha (es. Lenovo fa molti tipi di computer diversi per tutte le esigenze quindi per molti piccoli segmenti di clienti diversi). Quindi si implementa spingendo di più nel mercato (come per Lenovo) o spingendo su nuove tecnologie (es. frigorifero intelligente).

Vantaggi: tempi brevi di attuazione; sfruttamento di tutte le risorse disponibili;

maggiorSvantaggi:valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali. maggiore rischio perchéci si concentra sullo stesso settore/mercato (quindi se c’è un momento di crisi che investequella categoria si viene travolti perché si è monosettoriali); l’aumento della dimensioneaziendale può comportare sia difficoltà nel controllare il processo di crescita sia un aumentoconviene:della attività burocratiche. Questa strategia quando l’impresa vuole preservare laposizione competitiva acquisita, rendendo più difficile l’ingresso nel settore di nuovi potenzialiconcorrenti (si rafforza il posizionamento coprendo tutte le linee possibili del prodotto);quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato; quando si voglionosfruttare considerevoli potenziali di domanda non soddisfatta.integrazione verticale > anche qui l’impresa si sviluppa in un solo settore, ma lo fa• verticalmente.

È un processo di "internalizzazione sequenziale o verticale" delle fasi dellafiliera tecnologico-produttiva immediatamente collegate a quelle in cui già opera l'impresa. Pensiamo a una filiera produttiva che produce mobili, in particolare a un'azienda che sta nelmezzo, quindi assembla il mobile ma a monte qualcuno produce i semi-lavorati e a valleaqualcun altro vende il mobile. Questa azienda può decidere di fare un'integrazione verticalemonte mettendosi lei stessa a produrre semi-lavorati; può anche decidere di creare un centroa valle. obiettivi/distributivo e dei punti vendita, quindi di fare un'integrazione verticale Glivantaggi sono: aumento del valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei prodotti finitied il costo delle materie prime necessarie per realizzare la produzione); maggior controllo sulciclo produttivo (l'azienda riduce la sua dipendenza dall'esterno); aumento del potere dimercatonei confronti dei concorrenti perché l'impresa aumenta la propria dimensione; svantaggiaumentare la forza contrattuale dell'impresa e creare barriere all'entrata. Gli sonoconviene: quelli che abbiamo già visto per l'integrazione orizzontale. L'integrazione verticale quando l'impresa spenderebbe meno producendo internamente il prodotto di cui necessitapiuttosto che acquistandolo sul mercato; quando si è in presenza di un forte potere di mercatodei fornitori o dei clienti dell'azienda (es. quando ci sono pochi fornitori dell'impresa questipotrebbero imporre prezzi più alti); quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabililimitinel tempo. I sono: aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale; rischio di bloccodell'apprendimento; aumento delle barriere all'uscita. Oggi sta avvenendo il contrariostrategico, dell'integrazione verticale, ovvero l'outsourcing perchéIl mercato è instabile e incerto quindi le aziende si avvalgono sempre più di aiuti esterni per essere più flessibili (e non solo); 20 strategie di corporate e di diversificazione -> sono strategie più espansive, che vogliono che l'impresa vada oltre l'incrocio tradizionale prodotto-mercato espandendosi a nuovi prodotti (più o meno affini a quelli precedenti) e a nuove tipologie di mercati. Queste strategie possono essere di tre tipi: diversificazione orizzontale > alcuni manuali la fanno coincidere con l'integrazione orizzontale, infatti il confine fra le due è molto labile. Il confine non coincide quando la diversificazione copre un settore di mercato completamente nuovo: es. un'azienda che realizza succhi con latte decide di farli anche con latte di soia per le persone intolleranti allattosio, che rappresentano un settore completamente nuovo. È la forma di diversificazione considerata meno.

rischiosa per l'impresa. Spesso consiste in una esplorazione del mercato a fini di una espansione più forte da compiere in un momento successivo;

diversificazione correlata (o laterale) > es. LG realizza schermi per computer e per televisori, c'è quindi un'affinità tecnologica che si traduce in categorie di prodotti diversi a fronte di medesimi mercati. È una diversificazione a tutti gli effetti perché l'azienda deve investire in nuove tecnologie e fornitori. Rispetto alla diversificazione orizzontale, la diversificazione correlata richiede un impegno gestionale maggiore in quanto sono minori le affinità sfruttabili dall'impresa;

diversificazione conglomerale > l'azienda cambia sia prodotto che mercato, è una diversificazione pura (es. Caterpillar fa scavatori industriali, un prodotto B2B, e ha iniziato a produrre scarponcini). È la strategia di diversificazione che presenta i

più alti rischi di gestione (in quanto l’azienda non può sfruttare nessuna delle competenze acquisite) e i rischi di limiti di mercato più bassi (diversificazione del rischio). I sono: non tutti possono sostenere una diversificazione pura, perché i tempi sono lunghi a causa della minore conoscenza dei nuovi settori; la scarsa familiarità nel confronti della nuova attività determina una minore possibilità di valutazione dei rischi.

Conviene:

• quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel settore dove già opera perché obsoleto;
• quando l’impresa possiede risorse in eccesso che non desidera reinvestire nelle attività che presiede intravedendo promettenti evoluzioni di altre attività (es. Microsoft che acquisisce Yahoo);
• quando l’impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari, ma anche la sua immagine e la sua reputazione (es. Ferrari con i gadget come le

Le strategie corporate hanno diverse opzioni per la loro realizzazione:

• crescita interna > crescita dimensionale attraverso creazione di nuovi impianti ed unità operative (es. Barilla nel 2007 avvia il secondo impianto produttivo negli Stati Uniti per soddisfare la maggiore domanda locale di pasta). Motivata da opportunità di business emergenti e/o risorse interne parzialmente utilizzate. Possibili svantaggi: capacità manageriali limitate, barriere all'entrata difficili da superare, eccessiva rigidità in caso di maggiore incertezza nel mercato;
• fusione/acquisizione > acquisizione: operazione con cui un'impresa acquista, dietro corrispettivo, la proprietà di una quota totalitaria o di maggioranza di un'altra impresa (acquisizioni ostili o amichevoli). Fusione: operazione in cui le imprese coinvolte perdono la propria identità giuridica ed economica per confluire in un'unica struttura organizzativa. Si decide di...

acquisire un'altra azienda quando: si ritiene che questo permetta di fare maggiori economie di scala abbattendo i costi (es. Piaggio e Aprilia); per aumentare la quota di mercato (es. IBM e AC); ampliamento della gamma di prodotto e servizi offerti al mercato (es. SCM); inserimento rapido in settori emergenti (es. acquisto app); accordi di collaborazione > tipologie di partner: verticali (clienti, fornitori); orizzontali (imprese concorrenti); trasversali (imprese in settori differenti, centri di ricerca e università). Configurazione proprietaria: equity joint-venture, accordo equity. Grado di rilevanza dell'accordo: semplici transazioni spot, alleanza strategica. Le alleanze strategiche si fanno per: perseguimento di maggiore efficienza; complementarietà di risorse; accesso a conoscenze innovative; accesso a nuovi mercati/segmenti; creazione di barriere alla concorrenza; costituzione di imprese spin-off > si hanno quando un'azienda prende alcuni.

suoi lavoratori e crea nuove piccole imprese in cui essi vengono incaricati di occuparsi di un aspetto gemmazione di generalmente di natura tecnologica e innovativa. Per questo si chiama anche imprese. Se questo spin-off va bene di solito l'azienda lo lascia andare sul mercato, a volte tenendo una minoranza a volte rendendola completamente autonoma come nuova azienda. I innovazione e sviluppo: principali obiettivi sono due: (1) strategia offensiva per valorizzare competenze interne e generare innovazioni; in alcuni casi si tratta di progetti non legati ai core product dell'azienda (es. Xerox), in altri l'opzione spin-off è ritenuta la soluzione organizzativa ristrutturazione: più idonea; (2) strategia difensiva in cui l'impresa spin-off è una componente del processo di ristrutturazione che ha comunque l'obiettivo di generare imprenditorialità; in alcuni casi nel quadro di processi di outsourcing, in altri con lo scopo di creare

sbocchioccupazionali;- processi di corporate restructuring > quando l’impresa si deve ridimensionare tagliando.

LE STRATEGIE DI BUSINESS (CAP. 9)

Le strategie di business sono tutte quelle strategie che hanno lo scopo di costruire un vantaggio competitivo duraturo e difendibile nel tempo in uno specifico ambito di business. La matrice di triangolo strategico Abel è utile a definire il business. Bisogna avere presente un con tre parametri che identificano la strategia di business:

• Segmento di mercato
• Concorrenti
• Competenze

Un esempio si ha confrontando la strategia di Ibis Hotel vs. Relais Chateaux: hanno un segmento di mercato diverso, concorrenti diversi e diverse competenze. Siamo sempre nel settore alberghiero ma con due strategie di business completamente diverse. A volte si confonde la strategia di business con l'efficacia che consiste nello svolgere attività simili ai concorrenti ma meglio di loro. Questa non è una strategia, ma una tattica. La strategia di business è ben altra cosa.

Perché punta a fare attività diverse oppure attività simili fatte in maniera differente.