Appunti - Principi di marketing management, A. Tunisini

Principi di marketing management

Annalisa Tunisini
6 CFU
Lezione 1, 20/09/2019

Il rapporto tra l'impresa e l'ambiente e la sua evoluzione nel tempo

Ruolo e processi di marketing (cap. 1)

Il marketing management è il processo, l'insieme di attività, con il quale le imprese creano valore per i clienti (e in generale per tutti gli stakeholder) e costruiscono forti relazioni di lungo termine con gli stessi al fine di ottenere a loro volta un valore di cambio. Il concetto di cliente va esteso a tutti coloro che sono portatori di interesse nei confronti di un'azienda (per esempio, gli studenti sono i "clienti" dell'università). In quest'ottica, la filosofia di marketing deve permeare ogni organizzazione, dal museo al sistema Paese a un'azienda. Allora il marketing diviene una vera e propria filosofia di gestione di un'organizzazione. Gli stakeholder cercano un valore dall'azienda che l'azienda deve soddisfare e incontrare perché solo in questo modo l'azienda ha un valore di cambio (che può essere identificato nel profitto, nella crescita, nel know-how, ecc.).

Le rivoluzioni industriali

Oggi si parla di quarta rivoluzione industriale, di 4.0. Prima però sono avvenute altre importanti rivoluzioni industriali, accadute quando c'è stata una qualche innovazione dirompente e distruttrice di quel che c'era prima per creare un sistema completamente nuovo. In una rivoluzione cambia anche la società in generale, che è quello che sta accendendo oggi con il digitale. Queste rivoluzioni sono cominciate con l'invenzione della macchina al vapore in Inghilterra nell'Ottocento: la meccanizzazione ha significato più produzione e più qualificazione delle skills dei diversi lavoratori.

La seconda rivoluzione industriale

Noi partiamo però dalla seconda rivoluzione industriale, che ha dato vita alle prime fabbriche grazie all'introduzione dell'elettricità, che ha reso possibile distanziare le macchine dal punto di sorgente della tecnologia (quando invece si faceva lavorare un telaio con la forza dell'acqua, questo doveva essere vicino a un fiume, ma non è così con l'elettricità che permette inoltre di collegare tra loro diverse macchine). Così nascono le prime grandi imprese, come la General Electric (che esiste tuttora, anche se è entrata in crisi con l'avvento del digitale). Questa rivoluzione ha reso possibile la divisione del lavoro in fabbrica fra uomini e macchine. Ogni uomo fa sempre la stessa identica cosa: l'idea è che facendo sempre la stessa cosa diventi il migliore e ottimizzi il tempo. Il problema è che se sbagli, il tuo errore si ripercuote su tutta la catena di montaggio (es. Charlie Chaplin in Tempi Moderni).

Il fordismo e l'economie di scala

L'esempio eccellente di ciò si ha nella fabbrica di Ford. Il principio è di fare oggetti tutti uguali, che solo in questo modo costeranno poco. Non solo gli uomini, ma anche le macchine fanno sempre la stessa cosa. Il successo di questo sistema si basa sul fatto che tutti, macchine e uomini, fanno lo stesso tipo di lavorazione in sequenza ottimizzando tempi e costi, ma alla fine la standardizzazione delle attività porta alla standardizzazione del prodotto finito. Il principio applicato da Ford è quello delle economie di scala. Ford ha reso così l'automobile alla portata di tutti, non solo dei ricchi, perché producendo in grandi quantità ha abbattuto i costi. Non è un principio tanto distante di quando sono nati i primi cellulari. Il punto di partenza per risparmiare è fare economie di scala, standardizzare il più possibile. Questo ha portato ai cosiddetti "beni di cittadinanza".

La crescita delle imprese e la saturazione del mercato

Questa rivoluzione si è infatti accompagnata al benessere della popolazione: tutti avevano l'auto, il frigorifero, la televisione, ma i prodotti erano identici. La fabbrica della Coca Cola è ancora a livello delle economie di scala, nonostante l'avanguardia nel marketing, e questo fa capire quanto sono importanti questi principi di base. Le applicazioni di Ford sono prese con successo dalle teorie dello scienziato e sociologo Taylor, del lavoro che aveva concettualizzato l'idea dell'organizzazione scientifica del lavoro: bisognava parcellizzare i compiti, creare delle routine sequenziali, diminuire i tempi. Si parla di "fordismo" per parlare del periodo in cui vengono applicati questi principi. Tutto ruota intorno al concetto di produttività, di quanto si produce in una unità di tempo e dunque di quanto costa un singolo pezzo.

La strategia competitiva e la differenziazione

Ai tempi del fordismo era facile accaparrarsi i clienti, perché esisteva un solo frigorifero, una sola automobile ecc., quindi il punto era essere competitivi sul prezzo per invogliare la persona ad avere quel bene. Oggi non funziona più così perché le possibilità di scelta sono innumerevoli quindi le aziende devono offrire qualcosa insieme al prodotto, come servizi e personalizzazioni, ma anche associare al prodotto uno stile di vita, un concept. Non tutte le aziende però scelgono questa strada, perché ci sono clienti che non vogliono l'unicità, il lusso, ma vogliono spendere poco e perciò si rivolgono ad aziende che puntano sulle economie di scala. Anche ai tempi di Ford qualcuno aveva intuito che non c'erano solo le economie di scala: Alfred Sloan, fondatore della General Motors, il maggiore competitor di Ford. Sloan capisce che ci sarà qualcuno che non vorrà avere un'auto uguale agli altri, la vorrà un po' diversa e sarà disposto a pagare di più per far sì che ciò accada. Inizia dunque a produrre delle automobili differenziate per questo segmento di clienti. È ovvio che a lui costano di più, ma tanto c'è chi è disposto a pagare un prezzo più alto. Mentre Ford ha creato il principio della strategia competitiva sui costi, Sloan ha ideato il principio della strategia competitiva sulla differenziazione (che vuol dire non considerare tutti i mercati e tutti i clienti allo stesso modo), fondamentale anche oggi.

Le economie di scala applicate a organizzazione e funzioni

Le economie di scala non si applicano solo alla produzione ma anche all'organizzazione e alle funzioni: più un'impresa cresce dimensionalmente più scarica i costi fissi su un maggior numero di persone, macchine, ecc. Ford e Sloan quindi crescendo fanno economia su tutte le funzioni aziendali. Le imprese al tempo facevano tutto, non dipendevano dall'esterno per nulla, cercavano di essere autosufficienti ed erano governate come nella fabbrica (divisione del lavoro, gerarchie ecc.). I piani strategici erano di lungo termine, guardavano a 10/15 anni avanti. Oggi è impensabile una cosa del genere e per lungo termine si intende due anni al massimo. Questo è dato dal fatto che cambia tutto velocemente (mercato, logiche normative, sistemi Paese) e dunque non si può dare per scontato che l'ecosistema odierno sia uguale fra dieci anni, cosa che prima era invece data per certa.

La nascita del marketing e la saturazione del mercato

Inoltre, all'epoca di Ford il marketing non esisteva perché la domanda superava l'offerta quindi non c'era bisogno di fare niente (anche perché le aziende offrivano solo un prodotto). Il modello organizzativo fordista ha iniziato a vacillare quando l'ambiente è diventato più turbolento, meno prevedibile e più vario. La sfida è iniziata con la cosiddetta saturazione del mercato. Oggi siamo in perenne saturazione del mercato, ma entrano in gioco altre dinamiche e altre offerte legate ai prodotti. Nasce il bisogno di convincere i clienti alla sostituzione di un prodotto ancora funzionante in loro possesso e a scegliere un brand rispetto a un altro. La concorrenza infatti si fa sempre più spinta già ai tempi del fordismo. Viene così messa in atto una "falsa differenziazione": si offrono finti servizi perché alla fine la tecnologia è la stessa. Il punto era spingere e convincere il cliente a comprare anche se la sostanza non era buona ed è qui che nasce il marketing "negativo" che fa sì che ancora oggi il marketing venga considerato un "raccontare storielle" per vendere.

Le ICT e la terza rivoluzione industriale

La disoccupazione, l'offerta che supera la domanda, la crescita dei prezzi portano a un'instabilità e a una difficoltà di pianificazione. Le aziende iniziano ad avere costi di eccesso dimensionale. Per chi la sa cogliere (investendo nelle nuove tecnologie), la terza rivoluzione industriale offre nuove opportunità. Questa rivoluzione avviene intorno al 1970 grazie alle information and communication technologies (ICT), come processori ed elaboratori. Le ICT consentono l'automazione flessibile: nella fabbrica della seconda rivoluzione industriale le macchine erano rigide, facevano sempre lo stesso ripetuto lavoro, invece ora le macchine possono variare il lavoro che fanno grazie ai software. Le ICT danno così spazio a nuove imprese, fanno uscire dal mercato le imprese che non stanno al passo, creano nuove skills e distruggono alcuni lavori.

La quarta rivoluzione industriale

Quello che caratterizza la quarta rivoluzione industriale oggi è la sua rapidità. La diffusione delle tecnologie della seconda rivoluzione industriale ha richiesto decenni, la terza ha avuto bisogno di un ventennio. Questo vuol dire che oggi le imprese non hanno più il tempo per riflettere con calma sui nuovi contesti, perché devono reagire rapidamente per non rischiare di essere fuori dal mercato (mentre in passato potevano prendersi più tempo). Grazie a microelettronica, automazione e informatica si cerca di andare incontro alla necessità della differenziazione dei prodotti. Trionfa ciò che Sloan aveva già intuito. La differenziazione deve essere però reale (non "falsa"), perché il consumatore è più esperto e informato. L'impresa deve a sua volta elaborare un'offerta flessibile che ascolti il consumatore. Per fare ciò va però cambiato lo stesso modello organizzativo gerarchico e strutturato: la parola d'ordine è flessibilità, strategica e organizzativa. L'impresa deve essere rapida, dunque non può rispettare tutti gli step della gerarchia, per questo un'impresa tradizionale è troppo lenta. In più, l'impresa non può più essere autosufficiente perché non è più possibile essere bravi in tutto e controllare ogni cosa. Il fatto che queste nuove tecnologie siano partite da aziende terze fa sì che la Ford, per esempio, non può fare in casa anche il software (che al tempo faceva IBM). Nasce il fenomeno della deverticalizzazione dell'impresa, che ormai si concentra solo sulle sue competenze e inizia a stabilire relazioni con altri per soddisfare i bisogni non più attuabili all'interno.

Il rapporto delle imprese con l'ambiente

Il rapporto delle imprese con l'ambiente non è più come prima, diventa più complesso: la mentalità cambia perché non bisogna più rapportarsi solo con i clienti ma anche con una rete di altre aziende con i quali poter essere competitivi. La concorrenza non è più fra singole imprese, ma fra reti d'impresa. Scegliere e partecipare alla rete giusta è fondamentale. I modelli d'impresa vincenti non sono più le grandi imprese, non a caso il baricentro si sposta dagli Stati Uniti al Giappone, in primis con la Toyota e il toyotismo. L'automobile viene presa spesso come esempio perché le reti che girano intorno a questo business sono enormi. La filosofia lean, ovvero dell'impresa snella, è nata con Toyota e si è poi affermata in altre imprese (con difficoltà però negli Stati Uniti, dove c'erano gruppi mastodontici da ristrutturare, anche culturalmente). A causa della distruzione delle grandi aziende, sono nate tantissime piccole imprese e distretti industriali (cluster) in cui convivono molte piccole imprese operanti nello stesso settore oppure facenti parte della stessa filiera produttiva (es. distretto dello scarpone in Veneto).

Le piccole e medie imprese

Le piccole e medie imprese sono flessibili per definizione e dunque, durante la terza rivoluzione industriale, hanno successo. La logica lean nasce dalle tecnologie informatiche ed è una filosofia gestionale che consente alle imprese di monitorare i flussi produttivi e organizzativi in modo da renderli più efficienti ma anche capaci di generare più varietà. È una varietà fra la produzione di massa tipica del fordismo e la produzione artigianale. Il software consente alla macchina di diventare più flessibile, facendo uscire pezzi diversi ma comunque con costi bassi. Introduce la varietà che c'è per definizione nell'artigianato ma mantiene le economie di scala tipiche della produzione di scala.

La lean production e l'elasticità degli impianti

La lean production introduce anche l'elasticità degli impianti che si ha quando un impianto può produrre meno della sua capacità produttiva senza aumentare i costi (mentre un tempo per abbattere i costi bisognava saturare la capacità produttiva dell'impianto). I concetti di flessibilità e di elasticità sono validi anche per l'organizzazione: così Toyota è in grado di generare varietà nelle strategie di marketing e nella ricerca e sviluppo a costi non troppo alti. La stessa struttura organizzativa può gestire quantità variabili a costi contenuti (può fare una campagna di marketing intensa per sei mesi e poi interromperla). Questo è permesso anche dal fatto che le imprese sono in una rete che può essere attivata in caso di bisogno e che poi può essere lasciata dormiente.

Il cambiamento organizzativo e le competenze

Cambiano anche le skills: dalla specializzazione alla polivalenza, dal lavoro specializzato al lavoro in team, dal lavoratore passivo al lavoratore attivo (Toyota dice che i primi a dover pensare come migliorarci devono essere quelli che lavorano a contatto col cliente e col prodotto); dal fornitore passivo al fornitore attivo; la produzione deve essere generata dalla domanda, perciò si va verso zero scorte (è ciò che ha fatto Toyota e che ha messo in crisi Ford). Oggi, nella quarta rivoluzione, si parla di soft skills perché l'azienda ha bisogno di lavoratori con menti aperte e flessibili capaci di star dietro ai continui cambiamenti.

L'industria 4.0 e la rivoluzione digitale

Si è approdati oggi alla quarta rivoluzione: 4.0. La rivoluzione digitale dell' industry 4.0 Di nuovo c'è stata una rivoluzione tecnologica che ha rotto le regole del gioco e ha riformulato il modo di pensare dei mercati imponendo un ripensamento sull'organizzazione delle imprese. Questo passaggio non è concluso, lo stiamo attualmente vivendo. Oggi le fabbriche stanno diventando smart, ma molte imprese sono ancora di successo pur seguendo i modelli tradizionali. Le nuove tecnologie rendono possibile un dialogo e un'introduzione sempre più pressante di robotica, intelligenza artificiale, interazione fra uomo e macchina (es. Sew Eurodrive). Chi offre servizi ricopre un ruolo sempre più preminente nella quarta industria, ma comunque resta la centralità della produzione.

Il ruolo delle nuove tecnologie

Le caratteristiche di queste fabbriche sono: poco personale, l'uomo ha più mansioni di controllo che non di lavoro attivo, l'ordine. Si apre qui la polemica sul fatto che le macchine stiano "rubando" lavoro all'uomo: certamente alcuni lavori stanno scomparendo, ma nuovi si stanno creando quindi bisogna puntare sulla formazione e l'istruzione degli addetti ai lavori. Adesso le aziende smart sono ancora poche, ma fra qualche anno tutte le fabbriche dovranno adattarsi, se no rischieranno di soccombere.

Il cambiamento del comportamento del consumatore

Anche il comportamento del consumatore cambia, diventando più attivo. Per esempio, online si può progettare l'assicurazione che si vuole, la scarpa, la vacanza: tutto questo fa parte del pacchetto di trasformazione a cui anche il marketing si è adeguato e attrezzato. Luxottica sta puntando molto sul fatto di potersi disegnare l'occhiale da sé; per fare ciò però non mette a disposizione migliaia di opzioni perché ci sono sempre le economie da fare. Allora l'azienda deve capire dove vanno i trend di consumo per orientarli e orientare l'offerta online. Offrire questa flessibilità e varietà richiede organizzazione.

Nuovi esempi di prodotti e servizi

Altri esempi di prodotti e servizi smart sono: Netflix; i nuovi trattori tecnologici senza guida (che addirittura sono collegati al meteo e possono stoppare o far andare l'irrigazione in base alle previsioni di pioggia). I prodotti vengono ripensati in un'ottica complessa che offre al cliente anche più di quello che si aspetta. L'altro elemento dell'impresa 4.0 è che capisce di cosa trattano le tecnologie e quindi capisce quali utilizzare, in che modo e a quale scopo (anche se poi non sono fisicamente loro a produrle).

Il cliente al centro

Volendo riassumere, quello che succede oggi nelle imprese è:

• Il cliente al centro;
• Raffigurare le strategie;
• Ridisegnare i processi e le organizzazioni;
• Educare e formare le persone;
• Stabilire nuove forme di relazioni col mercato.

Il relationship marketing

Il relationship marketing è il nuovo paradigma di marketing: l'azienda offre a ciascuno di noi delle possibilità individuali. È il marketing che punta a instaurare relazioni di lungo termine con il cliente andando incontro alle sue esigenze. Il CRM è il customer relationship marketing e consiste nell'adottare tecnologie, definire processi e strutture organizzative per attivare e mantenere relazioni interattive con i clienti. Un altro problema è che il cliente oggi si aspetta un'esperienza di valore nel mondo del consumo, quindi si va oltre al semplice mi piace o non mi piace. Prendiamo l'esempio di Starbucks: ha creato un modello di esperienza che va oltre la semplice colazione.